Название: Стратегический менеджмент: целевое управление персона­лом организаций - Дмитренко Г. А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 680

3.1. традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организациях

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через еже­месячную оценку результатов и затрат труда и используемой в каче­стве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда (вернее, определенной части этих средств), большое значение для эффективного использования человеческих ре­сурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией.

К сожалению, действующая система аттестации персонала практи­чески не решает проблемы мотивации активности работников и рас­становки их по "своим" местам в организации согласно социальному статусу исходя из действительных достижений в трудовой деятель­ности и того потенциала рабочей силы, который в них заложен.

Увеличение последнего может достигаться лишь при условии за­интересованности в этом самого работника. Вызвать же такую за­интересованность действующая или традиционная система аттеста­ции не в состоянии. Главная причина — ее недостаточная объектив­ность как с точки зрения охвата параметрами оценки действитель­ных качеств работника, обусловливающих его трудовой потенциал, так и достоверности той информации, которая "наполняет" пара­метры оценки. Кроме того, сама аттестация совершенно однозначно должна быть направлена на самоанализ работником своей трудовой и социальнойдеятельности, что является ключевым моментом мо­тивации самосовершенствования трудящегося человека как лично­сти и главной производительной силы общества.

Вышеозначенные недостатки периодической оценки персонала делают необходимыми проведение научных исследований в данном направлении с учетом накопленного отечественного и зарубежного опыта и с привлечением современных методов объективного изме­рения таких качественных явлений, какими являются трудовой по­тенциал работника и проявления этого потенциала в конкретной трудовой деятельности.

2

На первом этапе таких исследований следует установить конкрет­ное содержание понятия "трудовой потенциал" работника как глав­ной производительной силы общества. Затем предстоит проанализи­ровать тенденции развития системы аттестации в нашей стране и за рубежом за последние десятилетия с целью определения стратегически верного направления совершенствования данной системы.

С антропосоциальных (человеческих) позиций трудовой потен­циал* — это возможность человека-работника реализовать себя (как личность и главную производительную силу) в трудовой деятельно­сти. Данная возможность связана с тремя факторами.

Первый фактор — это реальный запас общих и, главное, профес­сиональных знаний, навыков, умений работника; уровни его твор­ческого, нравственного и физического развития, которые и опреде­ляют собственно трудовой потенциал.

Второй фактор — это стремление самого работника постоянно накапливать трудовой потенциал и реализовывать его как можно полнее в трудовой деятельности.

И наконец, третий фактор связан с теми внешними условиями деятельности работника, которые ограничивают (или способству­ют) реализацию трудового потенциала последнего.

Само собой разумеется, что первый фактор во многом зависит от качества функционирования системы образования, включая подсис­тему последипломного образования. Что же касается остальных двух факторов, то их реализация будет зависеть от качества той системы текущей и периодической оценки персонала и соответствующего сти­мулирования трудовой деятельности работников, которая будет ор­ганизована непосредственно на предприятиях. При этом центрами та­кой организации должны стать службы управления персоналом на каждом предприятии (этот вопрос будет рассмотрен в разд. 4).

Рассмотрим подробнее тенденции совершенствования системы пе­риодической оценки персонала в нашей стране и за рубежом на про­тяжении последних десятилетий. Начнем рассмотрение с традицион­ной системы аттестации, действующей у нас до сегодняшнего дня.

Традиционная система: стаж и "верховный судья"

Целями аттестации является установление соответствия деловых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой долж­ности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров.

* Понятие "потенциал" происходит от лат potentia — сила. Означает запасы, источ­ники, возможности, которые могут быть приведены в действие и использованы для достижения определенных целей (БСЭ. — М., 1975. — Т. 20. — С. 428).

2

Какими средствами достигаются цели и достигаются ли они во­обще в традиционной системе аттестации?

Типичная процедура аттестации выглядит следующим образом: издается приказ, назначается комиссия с участием представителей от общественной организации (профсоюза, ранее — еще и от партий­ной или комсомольской организаций), рассматриваются два доку­мента. Первый из них подготавливается отделом кадров и представ­ляет собой объективные данные о всех перемещениях аттестуемого по служебной лестнице с обязательным указанием общего стажа ра­боты по данной специальности. Второй документ — это субъектив­ная "портретная" характеристика деловых и личностных качеств, ко­торая дается аттестуемому его руководителем. В этой ситуации руко­водитель выступает в качестве "верховного судьи", чье мнение играет исключительно важную роль в вынесении "вердикта" — годен или не годен, вернее, соответствует или не соответствует занимаемой долж­ности.

Главный недостаток традиционной системы аттестации — ин­формационный "голод", обусловливающий субъективность оценок

Принятое в настоящее время решение о проведении аттестации государственных служащих в Украине будет реализовываться, оче­видно, по вышеупомянутой схеме по причине отсутствия официаль­но принятой методики, которая по своему содержанию была бы не только более объективна, но и несла бы большой мотивационный заряд. Определенные шаги в направлении создания таких методик уже сделаны и делаются в настоящее время.

Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов

Данная система, получившая определенное распространение в практике управления 70 — начале 80-х годов XX в., отражает одно из существенных направлений совершенствования традиционных подходов к аттестации руководителей и специалистов. Одним из ос­новоположников данного направления по праву считается В. К. Та­расов, не только обосновавший его теоретически, но и проведший широкий социальный эксперимент на промышленных предприятиях и в организациях Минавтошосдора Эстонской республики [55; 56].

В результате решением Научного совета Государственного коми­тета по труду Эстонской республики от 25 ноября 1980 г. была ре­комендована для применения в министерствах, госкомитетах и ве­домствах система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС).

2

Основное назначение разработанной В. К. Тарасовым системы сводится не только к вынесению заключения о соответствии или не­соответствии аттестуемого занимаемой должности, но и к построе­нию устойчивого и надежного канала получения информации о де­ловых и личностных качествах персонала с целью использования этой информации для решения различных управленческих задач.

Это становится возможным благодаря разработанному комплек­су стандартизированных высказываний, на основе которых построе­на вся система. При этом замечательно то, что характеристики ра­ботников, составленные ЭВМ, порой оказываются более "человеч­ными", чем обычные характеристики, составленные людьми.

Процедура аттестации сводится к получению социальной экс­пертной информации о каждом аттестуемом, составлению портрета-характеристики на ЭВМ, внесению дополнений и замечаний к ха­рактеристике со стороны членов аттестационной комиссии, заклю­чению аттестационной комиссии.

В данной процедуре особое место занимает момент получения анонимной информации от экспертов (в качестве последних высту­пают руководители, подчиненные и коллеги в количестве, как пра­вило, семи человек)*. Главное требование к экспертам — хорошо знать аттестуемого по совместной трудовой деятельности. При этом желательно, чтобы двое экспертов были из числа прямого и косвен­ного руководства, двое — коллеги и трое — подчиненные. При от­сутствии подчиненных последние заменяются коллегами.

Если аттестуемый работает изолированно и его мало знают кол­леги, количество экспертов можно сократить до трех человек (меньше трех ЭВМ не "пропускает").

Главной особенностью и действительной новизной, опыичающей эту систему аттестации, является комплекс стандартизированных высказываний (мнений), который позволяет ЭВМ нарисовать порт­рет аттестуемого с точки зрения оценки его деловых и личностных качеств теми, кто с ним взаимодействует в процессе трудовой дея­тельности.

По своей сути этот комплекс представляет собой словарь харак­теристик бытового описания многомерных объектов по 80 призна­кам, отражающим деловые и личностные качества руководителей и специалистов. Каждый из 80 признаков, в свою очередь, имеет 6 критериев, характеризующих то или иное качество по убывающей. Все 80 признаков разносторонне отражают деловые и личностные качества работников, но их можно сгруппировать по определенным

*

дитель. При необходимости из 7 экспертов 4 может выбирать себе сам аттестуемый — в этом случае уже не будет упреков в предвзятости мнений по "наущению" руководителя.

2

направлениям. Например, стиль управления в словаре деловых ха­рактеристик представлен шестью признаками.

50. Дисциплинированность и исполнительность.

51. Критичность к приказам и распоряжениям, идущим сверху. 35. Вмешательство в работу подчиненных.

54. Использование своих полномочий и власти.

64. Требовательность к другим.

66. Готовность учитывать чужие интересы.

Целый блок признаков составляют характеристику личностных (моральных) качеств, для примера приведем некоторые из них:

Признак 70.

16. Очень охотно оказывает помощь товарищам по работе, никогда не жалеет для этого своего времени и сил.

31. Охотно оказывает помощь товарищам по работе.

28. Оказывает помощь товарищам по работе, хотя и не всегда охот­но.

42. Оказывает помощь товарищам по работе не очень часто и до­вольно неохотно.

54. Не любит оказывать помощь товарищам по работе, по возмож­ности избегает таких ситуаций.

99. Никогда не оказывает помощь товарищам по работе, скорее склонен им препятствовать. Признак 72.

35. Исключительно вежлив и корректен, никогда не позволяет себе

бестактность по отношению к другим. 19. Вежлив и корректен в отношениях с окружающими.

43. В общем достаточно вежлив и корректен, редко позволяет себе грубость или бестактность по отношению к другим.

97. Иногда позволяет себе грубость или бестактность по отношению к другим.

58. Груб и бестактен в отношениях с окружающими, особенно с людьми, не способными дать надлежащий отпор.

26. Исключительно груб и бестактен, постоянно травмирует окру­жающих. Признак 65.

69. Свои обещания выполняет, других людей не подводит, если дал

слово, значит сдержит его. 15. Обычно свои обещания выполняет и других не подводит. 34. Хотя свои обещания не всегда выполняет, но в особо важных и

принципиальных случаях все же держит слово. 23. Иногда случается, что не выполняет своих обещаний и подводит

этим других людей.

2

71. Очень часто не выполняет своих обещаний и подводит этим дру­гих.

52. Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремится это­го делать; если дал слово, то это еще абсолютно ничего не значит. Признак 77.

18. Очень много и эффективно занимается общественной работой и своей общественной деятельностью приносит большую пользу коллективу.

92. Много и успешно занимается общественной работой. 29. Хорошо справляется с общественными поручениями. 86. От общественной работы не уклоняется и с общественными по­ручениями в общем справляется, хотя и не всегда хорошо. 33. Очень мало и весьма неохотно занимается общественной работой. 74. Общественную работу полностью игнорирует, всячески избегая какого бы то ни было общественного поручения. Подобным образом (по убывающей) построены все 80 признаков, составляющих комплекс стандартизированных высказываний или словарь деловых характеристик, отражающих и профессиональные знания, и деловые качества аттестуемого, а также его отношение к работе, эмоциональный и культурный уровень, отношение к нова­циям и т. д.

Каждый эксперт вместе со словарем деловых характеристик по­лучает аттестационную карту, на которой указывается фамилия и шифр аттестуемого. Сама карта представляет собой лист бумаги с пронумерованными от 1 до 80 клетками. В эти клетки, соответству­ющие признакам, эксперты вписывают цифры, обозначающие те критерии признаков, которые, по их мнению, наиболее характерны для аттестуемого (таких цифр, обозначающих критерии, шесть в каж­дом признаке — см. ранее).

Обработка каждой аттестационной карты на ЭВМ позволяет, со­хранив анонимность оценок экспертов, выдать словесный портрет аттестуемого. Приведем пример такого портрета конкретного ра­ботника автодорожного предприятия:

• обладает вполне достаточным опытом работы;

• иногда способен поддержать полезное начинание, хотя не осо­бенно любит различные нововведения и реорганизации;

•

сти работы; своей работы; рок машин; и автомобилей;

2

выход из трудных положений;

•

Вывод экспертов: занимаемой должности соответствует.

Аттестуемый затем знакомится с характеристикой и ставит под ней свою подпись ("с характеристикой ознакомлен") и дату. После того, как характеристика может быть дополнена какими-либо мне­ниями самих членов аттестационной комиссии, делается оконча­тельное заключение.

Как видим, в рассмотренной системе по сравнению с традицион­ной системой аттестации резко возрастает информационное обеспе­чение характеристик, составляемых уже не руководителем в единст­венном числе (часто самими аттестуемыми по просьбе начальни­ков), а группой экспертов, опираясь на стандартизированные дан­ные. Последние существенно облегчают процедуру оценивания и в то же время значительно объективизируют саму оценку. Использо­вание ЭВМ для обработки мнений экспертов и выдача характери­стики в автоматизированном режиме позволяет свести до минимума время проведения аттестации при сохранении анонимности оценок, которые давали эксперты.

Формализованно-рейтинговая система аттестации руководителей и специалистов

Другим существенным направлением совершенствования традици­онной системы аттестации руководителей и специалистов является ис­пользование количественного рейтингового подхода к оценке про­фессиональных, деловых и личностных качеств персонала с примене­нием социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ.

Наиболее характерной для этого направления является методика, разработанная Е. А. Дорошенко и получившая в рамках эксперимента достаточно широкое распространение в 80-х годах XX в. в системе Минсвязи СССР [15].

В данной системе аттестационная (экспертная) комиссия состоит из двух групп: группы административного мнения и группы коллек­тивного мнения. Первая группа характеризует работника с точки

2

зрения вышестоящего руководства, вторая — с позиций подчинен­ных и коллег по работе.

В соответствии с процедурой аттестации персонала, независимо от технологии ее проведения (с помощью ЭВМ или без использова­ния ЭВМ), аттестуемые не приглашаются на заседание аттестацион­ной комиссии, оценка их качеств производится экспертами в их от­сутствие. Это позволяет снять психологическую напряженность в коллективе на период аттестации.

Однако по результатам аттестации на заседание аттестационной комиссии приглашаются те лица, которые получили низкие рейтин­говые коэффициенты качеств работника (в диапазоне от 0,2 до 0,49), которые говорят о том, что работник занимаемой должности не со­ответствует.

Лицам, получившим рейтинговые коэффициенты качеств от 0,50 до 0,59, назначается переаттестация через год.

Лица, получившие коэффициенты от 0,60 до 0,80 (работник соот­ветствует занимаемой должности), узнают свою "судьбу" из ведомо­сти результатов аттестации, которая должна быть вывешена на вид­ном месте данного предприятия. Те работники, у которых рейтин­говый коэффициент оказался более 0,8, должны выдвигаться в ре­зерв, назначаться на более высокую должность, становиться канди­датами на увеличение зарплаты.

Оценку деловых и личностных качеств работников Е. А. Дорошен­ко предлагает проводить по пяти направлениям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качест­ва, психологическая совместимость с колчективом. Поскольку по своей значимости (важности) эти направления неодинаковы, каждое из них наделяется определенным "весом", который определяется экс­пертным путем методом математической ранжировки и попарного сравнения.

Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие тре­бования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости (табл. 7).

Таблица 7

Факторы оценки качеств аттестуемых

2

Сумма коэффициентов значимости или весомости факторов все­гда приравнивается к единице. Имеется в виду, что набор всех пяти факторов составляет полный комплекс качеств (как единое целое, определяемое единицей), достаточный для отображения "портрета" аттестуемого в цифровом виде.

Оценочный лист, который вручается каждому эксперту на каж­дого аттестуемого, представлен в табл. 8.

Таблица Я

Оценочный лист

Фамилия, имя, отчество аттестуемого

Место работы_

Должность_

Оценки выставляются в оценочные листы (графа 4) по балльной системе в соответствии со следующими критериями: • данное качество проявляется в высшей степени и постоянно —

5 баллов;

•

2

• данное качество проявляется частично или периодически — 3 балла;

• данное качество не проявляется, но это не наносит ущерб работе — 2 балла;

•

1 балл.

Средняя оценка определяется как средняя арифметическая из вы­шеприведенных показателей по каждому критерию. Затем все оцен­ки приводятся к единому знаменателю через соотношение комплек­сной оценки к максимально возможной величине. В связи с этим они будут выражены в долях единицы, где единица — это норма, идеал, стандарт (равный 5 баллам).

Таким образом могут быть получены результаты, выраженные в рейтинговой системе с установлением формальных границ, четко пока­зывающих уровень аттестуемого по отношению к этим границам. Например, при нахождении значения рейтингового коэффициента качеств аттестуемого (Ка) в диапазоне: •

с соответствующими рекомендациями по улучшению работы, по­вышению квалификации и т. д.;

•

более высокую должность, ему может быть увеличена зарплата.

В методике, разработанной Е. А. Дорошенко, приводится также качественная оценка полученных результатов, "дорисовывающая" цифровой "портрет" аттестуемого с набором рекомендаций по улуч­шению показателей к следующей аттестации.

Исходя из этого в аттестационной характеристике приводятся количественный и качественный рейтинги (табл. 9), после чего дела­ется окончательное заключение аттестационной комиссии.

Таблица 9

Рейтинг количественный

2

В помощь экспертам дается дополнительная информация к оцен­ке качеств аттестуемого, расшифровывающая в определенной степе­ни критерии, характеризующие эти качества. Например:

1. Трудовые качества

1.1. Трудолюбие — любящий трудиться, старательный человек, без признаков лени.

1.2. Деловитость — толковый и серьезный, знающий дело, пред­приимчивый, умеющий предпринять соответствующие меры в нужный момент, находчивый, практичный.

1.3. Творческая инициативность — внутреннее побуждение к новым формам деятельности, почин. Способность к творчеству — ори­гинальное мышление, любознательность, способность развивать новый и свежий подход ко многим стандартным проблемам.

1.4. Качество выполненной работы — очень хорошо выполненная работа в точном соответствии с нормативами, точно и акку­ратно выполняется порученная работа.

1.5. Результативность труда — дающий очевидные результаты, плодотворный, продуктивный труд.

Результативность труда руководителя определяется в прямой зави­симости от результатов производственно-хозяйственной и коммерче­ской деятельности предприятия. Результативность труда специали­ста зависит от его конкретного вклада.

Кроме трудовых качеств, аналогичным образом разъясняющая информация дается по другим факторам — организаторским спо­собностям, профессиональной компетентности, личностным качест­вам и психологической совместимости с коллективом.

Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в гла­за бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения — коллег и подчи­ненных. Кроме того, количественный подход к измерению качест­венных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала. Посмотрим, каким образом это направление на­ходит отражение в системах периодической оценки персонала, при­меняемых в развитых странах, например Японии [39; 48; 54; 66].

Оценка кадров на предприятиях Японии

Особенность оценки кадров на японских предприятиях обусловле­на господствующей у них общей социальной философией производ­ства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многом связывают с тем, как может проявить свои способности каждый его

2

работник. Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресур­сам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Именно в связи с этой философией на японских предприятиях од­ним из обязательных факторов оценки персонала является необходи­мость полной оценки результатов труда, а также способностей, ха­рактера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает осно­вание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии яв­ляется достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной сис­теме своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздей­ствие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.

В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тен­денция и в оплате труда — порой до 30-40 \% ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благо­приятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Доку­ментальной основой оценки являются, как правило, оценочные лис­ты или карточки оценки кадров.

Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится та­кой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг" для целей повыше­ния оклада используется следующее соотношение: если работник на­брал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8\%; если 89-80 баллов, — на 6\% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то по­вышение оклада не состоится.

Приводится и другой пример. Предположим, премируются три со­трудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 бал­лов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет

2

А = 70 : 80 = 0,875; Б = 80: 80 = 1,000; С = 90: 80 = 1,250. В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудни­ков и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке [39, с. 104]:

а) результаты работы (достижения) — количественные или качест­венные показатели того, как работник справляется со своими должно­стными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении окла­да, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;

б) способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных ор­ганизационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендо­вать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;

в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией ра­ботника на окружающие его условия, определяют характер, темпе­рамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общи­тельный, спокойный и т. д.);

г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, спо­собностей и результирующей деятельности определяется его соот­ветствие данной должности или работе.

Характерно при этом, что при решении материального стимули­рования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие [66, с. 105].

Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оце­нить результаты по времени и в количественном отношении, оцен­ка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

2

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики стро­ится шкала от минимального до максимального значения с задан­ным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки подробным описанием личности. По сути, он напо­минает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количе­ственных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,време­ни.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А" находится на высоком уров­не, "работник Б" — на среднем и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.

Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотруд­ников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных ус­ловий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной 100, считая эти факторы самыми главными, а все остальные — вто­ростепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику" для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием макси­мального количества баллов):

1. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).

2. Исполнительность (30).

3. Эффективность совмещения профессий (20).

4. Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10). При оценке руководителей факторы несколько меняются:

1. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уро­вень знаний (40).

2. Исполнительность (30).

3. Проявление в работе способности к творческому, новаторско­му мышлению (25).

4. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и дру­гих ресурсов (5).

2

Максимальное количество баллов является одновременно харак­теристикой весомости каждого фактора.

Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяе­мая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки [66, с. 110-115].

Таблица 10

Карточка оценки кадров на японских предприятиях (фрагмент)

• Акмеология
• Анатомия
• Аудит
• Банковское дело
• БЖД
• Бизнес
• Биология
• Бухгалтерский учет
• География
• Грамматика
• Делопроизводство
• Демография
• Естествознание
• Журналистика
• Иностранные языки
• Информатика
• История
• Коммуникация
• Конфликтология
• Криминалогия
• Культурология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Медицина
• Менеджмент
• Метрология
• Педагогика
• Политология
• Право
• Промышленность
• Психология
• Реклама
• Религиоведение
• Социология
• Статистика
• Страхование
• Счетоводство
• Туризм
• Физика
• Филология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Экология
• Экономика
• Эстетика
• Этика

Лучшие книги

ВВЕДЕНИЕ В КУЛЬТУРОЛОГИЮ

Гражданский процесс: Вопросы и ответы

ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА

Коммерческое право России

Коммуникации стратегического маркетинга

Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.

Международные экономические отношения

Налоги и налоговая система России

Основы права

Теория государства и права