Название: Стратегический менеджмент: целевое управление персона­лом организаций - Дмитренко Г. А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 680


4.1. организация служб управления персоналом на основе целевого подхода

Рассмотрев в разд. 2 и 3 инструменты целеориентированной мо­тивации труда работников в организациях, можно сделать вывод: к настоящему времени созрели серьезные предпосылки для создания высокоэффективного механизма реализации человеческих ресурсов в сфере материального производства, мозговыми центрами в кото­рой являются руководители и специалисты.

Но чтобы задействовать такой механизм на практике, требуется его организационное подкрепление в виде служб управления персо­налом (человеческими ресурсами), играющих определяющую роль в кадровом менеджменте.

Слабость кадровых служб на отечественных предприятиях стала "притчей во языцах" еще во времена централизованно-плановой экономики, как следствие игнорирования первичности человеческих ресурсов в системе управления производством. Немногочисленные по составу отделы кадров выполняли главным образом целевую функцию учета кадров (в том числе оформления на работу и уволь­нения в рамках юридических норм и правил).

Поэтому весьма отрадным явлением становится факт организа­ции сегодня на некоторых предприятиях служб управления персона­лом (служб управления человеческими ресурсами, департаментов по кадрам и др.). При этом включение руководителей этих служб и де­партаментов в административные советы акционированных пред­приятий говорит о том, что"лед тронулся" и появились "ласточки" более внимательного отношения к кадрам как фактору выживаемо­сти предприятий в тяжелой экономической ситуации.

Очевидно, пройдет некоторое время и у руководителей предпри­ятий, уже ставших "на ноги", появится потребность рассматривать че­ловеческие ресурсы как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции по ее качеству и стоимости. Сле­довательно, именно проблеме разработки организационной структуры служб управления персоналом, вероятно, будет уделено большое внимание на отечественных предприятиях.

2

Целевой подход к формированию структуры служб управления персоналом

Целевой подход диктует технологию формирования организаци­онной структуры снизу вверх, т. е. от целей — к тем сотрудникам, которые по своим должностным обязанностям будут их достигать, выполняя каждый свои целевые функции. В идеальном случае мож­но совершенно четко "рассчитать" организационную структуру, ес­ли определить не только все целевые функции, но и трудоемкость их выполнения.

Главные цели кадрового менеджмента — это, во-первых, удовле­творение потребности предприятия в кадрах, во-вторых — эффек­тивное их использование.

Исходя из целей следует выявить те основные задачи, которые предстоит решать кадровым службам. Из этих же задач проистека­ют целевые функции и функциональные обязанности каждого ра­ботника в этих службах.

В частности, первая цель — удовлетворение потребностей произ­водства в кадрах — обусловливает решение следующего комплекса (блока) основных задач:

• разработка кадровой политики;

• прогнозирование потребности в кадрах, исходя из возможных изменений в объемах и качестве выпускаемой продукции, а также в производственных процессах в связи с конъюнктурой рынка и влиянием НТП;

• •

ляющих, специалистов, обслуживающего персонала, рабочих.

Данный блок основных задач, в свою очередь, может детализиро­ваться на подзадачи, которые "выливаются" в целевые функции и закрепляются затем в должностных обязанностях конкретных спе­циалистов на конкретных должностях.

Характерным является то обстоятельство, что разработка типо­вой организационной структуры подразделения, решающего этот блок задач, не имеет смысла — все зависит от масштаба и специфи­ки самого предприятия, численности персонала, разнообразия про­фессий и специальностей и др. В небольших фирмах и предприятиях эти вопросы не так актуальны, как на средних и крупных, и могут решаться одним специалистом, так как большую часть решений и их подготовку берет на себя первый руководитель. При этом квалифи­кация такого специалиста может быть невысокой (например, чтобы справиться с этими задачами на малых предприятиях, необязательно изучать виды прогнозирования и планирования персонала, их

2

структуру, расчеты дополнительных потребностей и коэффициента насыщенности, штатно-номенклатурный метод и т. д.).

Не углубляясь в сущность решаемых в первом блоке задач, рас­смотрим следующий блок, являющийся переходный от первой ко вто­рой цели кадрового менеджмента — эффективному использованию кадров в рамках достижения целей организации.

Действительно, ведь само по себе удовлетворение потребности в каких-либо кадрах на предприятии может привести не только к улучшению, но даже к ухудшению ситуации с выпуском конкурен­тоспособной продукции. Все зависит от того, какие это кадры! По­этому, во второй комплекс основных задач для достижения целей кад­рового менеджмента входят следующие. •

Хорошо налаженная работа по выполнению этого блока задач, во-первых, позволит снизить до минимума проблему "случайных" работников, которые так и не найдут себя в данной организации (трудясь, естественно, без должной эффективности). Во-вторых, обе­спечит организацию такого учета персонала, который позволит при минимальных затратах времени получить самую различную инфор­мацию о кадрах, их движении, кадровом потенциале и др.

Для налаживания такой работы нужно овладеть методами веде­ния собеседования, использования профессиограмм и психограмм на каждую должность, применения ЭВМ в учете кадров и др. Чис­ленность и квалификационный состав структурного подразделения, выполняющего этот блок задач, также самым непосредственным образом зависит от специфики деятельности и количества работни­ков на предприятии. Сегодня, как правило, даже на средних, а по­рой и на крупных предприятиях работа по подбору, расстановке и социальной адаптации кадров проходит без участия кадровых служб, занятых, по преимуществу, учетом кадров, оформлением и увольнением работников, отчетностью, текущей работой (выдачей различных справок, оформлением пенсионных дел, больничных лис­тов и т. п.).

Как уже говорилось выше, второй блок решает задачи по дости­жению как первой, так и второй цели кадрового менеджмента, про­кладывая между ними как бы переходный мостик. Такую же роль играет и третий блок задач, но уже ближе к достижению второй цели.

Речь идет о задачах социальной мотивации работников, т. е. соз­дания обстановки, благоприятной для их трудовой деятельности

2

именно на данном предприятии. Реализуются эти задачи путем под­готовки и проведения соответствующей социальной политики, при­званной активизировать работу персонала через "отеческую" заботу о людях. Сюда же включаются вопросы оплаты персонала, которые на так называемых социалистических предприятиях решались, как правило, в отделах труда и заработной платы. В этот блок входят следующие задачи:

вызывающих неудовлетворенность работников; социальных планов;

ванных с оплатой труда.

С точки зрения мотивации труда решение этого комплекса задач приводит к формированию удовлетворенности работника условия­ми работы, но мало влияет на усиление их заинтересованности по­лучать высокие результаты, трудиться интенсивнее[4]. Тем самым создается фундамент мотивации, но не сам мотивационный меха­низм высокоэффективного труда. Впрочем, мотивационные воз­можности этого фундамента могут возрасти, о чем подробнее будет сказано в подразд. 4.2.

В то же время, как известно, в социальных объектах движущей пружиной производственных процессов является мотивация работ­ников. В связи с этим проблема эффективного использования чело­веческих ресурсов самым прямым и непосредственным образом свя­зана с побуждением к высокоэффективному труду (мотивацией) всех категорий работников предприятия, в первую очередь, руководи­телей и специалистов. Причем речь идет о целеориентированной мотивации, направленной на рост результатов и снижение затрат труда в рамках достижения целей всей организации.

Главным инструментом такой мотивации является объективная оценка персонала, более "жесткая" и более демократичная, чем су­ществующие и действующие сегодня в развитых странах Запада и Японии. Обусловлено это необходимостью изменения ментальное™ трудовых отношений, присущей нашему типичному отечественному работнику и значительно отличающей его от типичного работника в США, Западной Европе, Японии.

2

В связи с вышеизложенным центральным блоком задач, решение которых в первую очередь должно обеспечить достижение второй цели кадрового менеджмента — эффективного использования чело­веческих ресурсов в рамках достижения целей организации, стано­вится блок задач, связанных с оценкой персонала.

Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб

Учитывая новизну квалиметрической оценки персонала, первой задачей кадровых служб (после решения руководства о ее примене­нии) является организация соответствующего семинара, целью ко­торого будет ознакомление с моделью оценки и овладение навыка­ми ее использования в конкретных коллективах. При решении этой задачи придется предварительно установить, какие подразделения будут участвовать в первоначальном эксперименте, а какие примут "эстафету" несколько позже. Локальный характер использования те­кущей квалиметрической оценки на первом этапе диктуется не толь­ко ее новизной и своеобразием, базирующихся на необычной ее де­мократичности и одновременно "жесткости", но и необходимостью подготовки самих работников кадровых служб к ее осмыслению, а затем организации процедуры проведения.

Сама процедура проведения оценки на первой стадии эксперимента сводится к выполнению нескольких задач: •

делении (подразделениях) с указанием срока проведения; первой стадии эксперимента;

ления (которые затем уже сами станут консультантами после­дующих подразделений);

персоналом после их заполнения и использования в распредели­тельных отношениях;

(несоответствия) выполняемых работ должностным инструкциям работников;

ний и их вышестоящих руководителей с результатами анализа оценочных листов.

На второй стадии эксперимента кадровые службы готовят (размножают) оценочные листы другого образца (см. разд. 2) и уча­ствуют в формировании той коллективной части из всего объема

2

вознаграждений за труд, которая распределяется между работника­ми экспериментирующего подразделения в соответствии с получен­ной оценкой. Эти службы продолжают анализ полученных оценоч­ных листов, "накладывая" их на должностные инструкции. При этом полученная информация может использоваться не только для уточ­нения функциональных обязанностей каждого сотрудника подраз­деления, но и совершенствования самих должностных инструкций (имеющих тенденцию к постоянному отставанию от "жизни").

В общем, постоянной "заботой" кадровых служб при системати­ческой оценке персонала является обеспечение подразделений оце­ночными листами и сверка их с должностными инструкциями, а также хранение этих листов в межаттестационный период (после ис­пользования данных этих листов для целей аттестации они могут быть уничтожены).

При аттестации персонала, кроме обычных организационных моментов (связанных с подготовкой и проведением аттестации, ор­ганизацией аттестационной комиссии и групп экспертов и др.), до­бавляется задача определения средних за межаттестационный пери­од показателей результатов труда и сложности фактически выпол­няемых работ. Информационной основой для выполнения этой функции являются ежемесячные оценочные листы работников.

При наличии АСУ-кадры все данные из этих листов могут хра­ниться на соответствующих файлах в ЭВМ. В этом случае "выемка" данных и определение средней величины (за межаттестационный период) показателей результатов труда каждого работника и фак­тической квалификации выполняемых ими работ потребует мини­мальных затрат времени у персонала кадровых служб.

При проведении аттестации на базе квалиметрических измерений предстоит также организовать не только экспертную систему выяв­ления мнений окружающих об уровне нравственного развития атте­стуемых, но и технико-медицинскую систему выявления уровня фи­зического развития и здоровья работников. Последняя система на предприятии будет или постоянно действующей (как целевая функ­ция одной из кадровых служб), или периодической, базирующейся на приглашении со стороны специалистов по диагностированию уровня физического развития и здоровья. Но и во втором случае вся организационная работа ложится на плечи служб управления пер­соналом на предприятиях (для самих же работников, побуждаемых через аттестацию становиться нравственнее и физически крепче, это не имеет значения).

Таким образом, становится очевидным, что текущая и периодиче­ская оценка персонала выдвигается в ключевую задачу эффективно­го использования человеческих ресурсов, решение которой будет

2

способствовать усилению отдачи и одновременно развитию потен­циала "человеческого капитала" на предприятиях. Структурная схе­ма задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий, пред­ставлена на рис. 2.

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах, отыскание источни­ков их покрытия

1 Подбор и расстановка кадров, их учет и социальная адаптация

Социальное развитие коллектива и система вознаграждения за труд

V

—1 Повышение квалификации, обучение, переподготовка кадров

 

5|

Оценка персонала

а) текущая;

б) периодическая (аттестация)

 

—1 Повышение (понижение) в должности, увели­чение (снижение) заработной платы

 

  

 

 

_*_

] Выдвижение в резерв на замещение должностей, в том числе руководящих; управление карьерой работников_

Рис. 2. Структурная схема задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий на этапе перехода к рыночной экономике

Как видно из рис. 2, ключевой характер блока задач по оценке персонала подчеркивается зависимостью от него задач 4, 6 и 7 бло­ков, решаемых сегодня на базе субъективных подходов. Главный недостаток этих подходов — те последствия, к которым приводит их применение (в частности, отсутствие положительной мотивации трудовой деятельности работников и постепенное истощение че­ловеческих ресурсов или снижение потенциала "человеческого капи­тала" на производстве).

Сегодня идея демократического социального общества, обращен­ного к человеку, далека от реализации во многом из-за отсутствия эффективного механизма расстановки всех работников предприятий по возможности "по своим местам". Учитывая, что квалиметриче-ская оценка персонала составляет главную пружину такого механи­зма, ее осуществлением на практике должны заниматься отдельные

2

подразделения в составе служб управления персоналом (человече­скими ресурсами) на предприятиях.

Представленный на рис. 2 структурный комплекс обязательных задач является базовым или классическим для формирования орга­низационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависи­мости от двух факторов — численности работающих и качества проведения кадровой политики (как главного источника экономи­ческого роста и конкурентоспособности предприятий) — будут ре­шаться те или иные задачи и соответственно закрепляться за теми или иными работниками кадровых служб целевые функции.

Следовательно, рекомендовать типовую организационную струк­туру кадровых служб на предприятиях не имеет смысла. Она зависит в первую очередь от уже упомянутых двух факторов (двух главных целей кадрового менеджмента), независимо от специфики деятель­ности предприятий и форм собственности, но, подчеркиваем, в нор­мальных условиях их функционирования. Что касается чрезвычай­ных ситуаций и кризисных условий, в которых сегодня находятся многие из отечественных предприятий, а также учитывая сущест­вующую безработицу и полузанятость работников, на первый план выдвигается задача поиска рыночных партнеров и соответственно формирования маркетинговых (а не кадровых) служб, от качества работы которых будет во многом зависеть судьба предприятий. Од­нако конкурентность самой продукции, изготавливаемой на пред­приятиях, обеспечивается в первую очередь слаженной работой "че­ловеческого" механизма, обусловленной качеством кадрового об­служивания этого механизма.

Вопросы для повторения

1. Каковы конечные цели кадрового менеджмента?

2. Перечислите задачи первого блока при достижении первой цели кадрового менеджмента.

3. Перечислите задачи второго блока при достижении первой цели кадрового менеджмента.

4. Перечислите задачи третьего блока при достижении первой и од­новременно второй целей кадрового менеджмента.

5. Назовите задачи, обеспечивающие достижение второй цели кад­рового менеджмента.

6. Назовите ключевой блок задач при достижении второй цели кад­рового менеджмента.

7. Воспроизведите структурную схему задач, стоящих перед кадро­вой службой предприятий на этапе перехода к рыночной эконо­мике.

2

Вопросы для обсуждения

1. Принципиальный подход к формированию организационной структуры любого предприятия, фирмы, учреждения (любого со­циального объекта): каковы исходный пункт и последователь­ность образования структурных подразделений?

2. Типовая организационная структура кадровых служб: какой она может быть? Каковы особенности сегодняшнего дня, влияющие на формирование кадровой политики на предприятиях?


Оцените книгу: 1 2 3 4 5