Название: Тайм-менеджмент. Время Руководителя - Горбачев А. Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 660


Глава 4

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант ре­шения. Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако если это выгодно по скорости, то насту­пить на горло собственной песне не каждому суждено. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из

конфликта целей.

Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конф­ликта целей. А некоторые — и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать нескольких целей, а не отказываться от них.

Рассмотрим конкретный пример, как можно решить

конфликты целей.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

1. Послать жену в Питер с дочкой, а сам — на Памир

2. Разнести по времени, сместить поездку на Памир

3. Нанять менеджера по устройству дочки в университет

4. Отказаться от реализации одной из целей

ВОЗЬМИТЕ В РУКИ ЛИСТ БУМАГИ...

1. Напишитедве цели, которые у вас конфлик­туют за ваш временной ресурс.

2. Используя полученные знания, напишите по 4 конкретных варианта решения этого конф­ликта.

3. Оцените, какой из написанных вами вариан­тов наиболее приемлем, и воспользуйтесь им.

На этом можно с уверенностью завершить раздел целей. Все необходимое мы рассмотрели. Следующий раздел — приоритеты, или как выделить важное.

конфликты целей

fr ^

fr 4

fr

fr "ö fr *

fr Э

4»! w

fr <* fr I*

It

Dl II

і !#

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Анекдот: собрал лев всех зверей и говорит:

— Кто умный, перейдите направо, кто красивый — налево!

Через несколько минут звери разошлись на две груп­пы. В центре осталась одна обезьяна. Мечется то напра­во, то налево.

— Что с тобой? — спрашивает лев.

—А если я и умная, и красивая, мне что, разорваться?

В бизнесе ежедневно требуется делать выбор, прини­мать решения, определять приоритеты. Психологически это всегда тяжелый груз ответственности для нас. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой рабо­те достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты — помогают просчитать каждую из аль­тернатив и подготовить информационную базу для приня­тия решения.

Смелость — при наличии всей информации помогает быстро принять решение. А также в случае, когда информации не хватает, что особенно часто бывает в конкурентном рынке.

«К черту торпеды — пойдем на пролом», — таков девиз людей с высокой смелостью и не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность — постоянное оценивание, взвешивание до бес­конечности. Эти люди, как правило, редко принимают ре­шения. Их удел — смотреть со стороны за развитием ситу­ации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать инфор-

V

fr-fr fr fr fr fr fr fr fr

ПРИОРИТЕТЫ

мацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды — погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».

как выделить важное?_

С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она поз­воляет принимать качественные решения быстро. Как опи­сано в «Кодексе самураев»: правильное решение принима­ется в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «вари­тесь» в своей специальности 5-7 лет. Примерно за этот

срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее

выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах:

• принцип Парето

• матрица Сравнений

• матрица Эйзенхауэра

Принцип Парето

Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требу­ется некий критерий. Мерилом выступает соотношение

80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-ме­неджменту он гласит следующее: 20\% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80\% результата. То есть в лю­бой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза правила Парето — это четкое со­отношение 20 : 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это зара­нее, вы можете избавиться от 80\% малоэффективной ра­боты. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отде­лить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста

КПД нашей работы.

Важно верно подобрать критерий, который будет разде­лять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные вариан­ты: «цена вопроса» — и тогда 20 дел из ста дают 80\% де­нег, а 80 дел дают 20\% денег. Будущие перспективы, отно-

КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖНОЕ?

42 КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖНОЕ? ____42

тайм-менеджмент

шения с окружающими и т. д. — все это может выступать как шкала оценки в правиле Парето. Рекомендую исполь­зовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабо­чий день: «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить,

что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один — на 1000$, второй — на 5000$. Ваш выбор? Навер­ное, 5000. Добавим дополнительную информацию касаемо контрактов. Первый — это ежемесячно 1000$, а второй — разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требу­ется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать усло­вия контракта. Во втором —100 часов. Каково теперь ваше

решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе правило Па-

рето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матри­цу сравнений.

НЕ ЗНАЕШЬ, ЧТО ВЫБРАТЬ ? СОСТАВЬ «МАТРИЦУ СРАВНЕНИЙ» 111

иясщі»

КАК ВЫДЕЛЙТЬ ВАЖНОЕ?

V $

fr *

fr 4

fr 4

fr 4

приоритеты

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

fr

4 4 4 4 4

4 4

m

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Матрица Сравнений

Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на приме­ре выбора ноутбука.

Мы решили купить ноутбук. Выбор происходит между двумя моделями. Они представлены в таблице.

Модель

Цена. $

Вес.

КГ

Время работы от аккумулятора

Размер диагонали, дюймы

Compaq Е500

600

3

1,5

15

Fujitsu Siemens Р-7010

1600

1.3

6,5

10.5

Чтобы определить, какому отдать предпочтение, мы выде­ляем ключевые характеристики каждого ноутбука (условно — критерии сравнения). Цена, вес, время работы, диагональ ста­новятся качественными характеристиками. Каждую модель оценим по всем критериям и внесем эти данные в графы. За­полняем таблицу. Цифровую оценку каждого качественного критерия модели обозначим как количественные характерис­тики. Получается, у нас 4 шкалы оценки двух ноутбуков. По каждому из них проведем тендер и посмотрим на результаты.

Модель

Цена. $

Вес. КГ

Время работы от аккумулятора

Размер диагонали, дюймы

Compaq Е500

600

3 1,5

15

Fujitsu Siemens Р-7010

1600

1.3 6,5

10,5

Победа по критерию

1

2

2

1

По цене и диагонали выигрывает Compaq E500, а по ве­су и времени работы — Fujitsu Siemens P-7010. Ситуация 50

на 50. Что делать? Возможны несколько путей. Во-первых,

добавить дополнительных характеристик — расширить ди­апазон критериев выбора. Во-вторых, выделить ключевые характеристики среди уже имеющихся. Выделить важное можно, только исходя из цели — «зачем нам ноутбук?»

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

• В случае «ноутбук для командировок» ключевыми критериями из представленных становятся вес и

время работы.

• В случае «рабочая лошадка для дома» ключевые — цена и размер диагонали.

В нашей таблице мы убрали критерии скорость работы,

память и т. д., поскольку они либо примерно равны, либо незначимы для нас. К примеру, цвет лэптопа одному без­различен, а другому — критичен. Это отбрасывание крите­рия на уровне вкуса. Также при реальном сравнении отбро­сить качественную характеристику разумно после ее оцен­ки. И если результаты у обоих ноутбуков равны, поступаем, как в уравнении с равными членами, — убираем их.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений

1. Определяем цель сравнения.

2. Выбираем два и более реальных объекта сравнения.

3. Набрасываем качественные критерии, 5-7 шт.

4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу коли­чественными значениями).

5. Проводим поединки по каждому из критериев, опре­деляем, кто выиграл.

6. Исходя из цели, выделяем ключевые критерии.

7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

Матрица Эйзенхауэра

Два параметра, которые описывают любую задачу: Насколько дело важное — обозначим как «ВАЖНОСТЬ» Насколько дело срочное — обозначим как «СРОЧНОСТЬ»

«ВАЖНОСТЬ» — критерий как в принципе Парето «СРОЧНОСТЬ» — насколько задача близка к опасной

зоне, «линии смерти» — deadline

Если все дела поделить по двум критериям, то получат­ся четыре квадрата. Условно обозначим квадрат «важно-срочно» как «А». Дела, не терпящие отлагательств. Их нуж­но делать немедленно. Этот квадрат — как пожар, требую-

КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖН

 

 

fr

$

fr

 

fr

 

fr

 

fr

 

fr

 

fr

■Э

fr

 

fr

 

 

 

 

 

 

 

fr і

■3

 

 

 

«

 

 

fr

 

 

 

fr

 

t*

 

 

 

1

m

 

*

ПРИОРИТЕТЫ

Кпючевои мамонт уделять внимание задачам В

У МЕНЯ ВЫСОКАЯ ТВМПЕРАТУРА Я ВЕСЬ

ГОРЮ III

ПО «МАТРИЦЕ ЭЙЗЕНХАУЭРА» ПОЖАР НАДО ВЫЛО ТУШИТЬ В ЗАЧАТОЧНОМ СОСТОЯНИИ

щий вашего сиюминутного вмешательства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20\% ключевых дел, то это и есть задача категории «А». Предс­тавьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, которые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день? Цейтнот. Аврал. Правда в том, что 80\% авралов человек планирует себе самостоятельно. Созна­тельно или бессознательно, мы не учитываем факторы и

переменные, которые и приводят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого

избежать? Откуда берутся эти «А»-вралы?

КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖНОЕ?

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

80\% горящих дел приходят потому, что мы не уделя­ем внимания квадрату «В» — важным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические на­беги — и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Ту­шите пожары.

В квадрате «В» три важнейшие группы дел:

• здоровье;

• обучение;

• регулярные задачи. Подробнее о каждой из них.

Здоровье. Сегодня или завтра съесть витаминку — не срочно. Сегодня или завтра сделать пробежку, зарядку не срочно. Профилактика никуда не горит. Можно отложить и на завтра. Но если так поступать ежедневно, то в итоге мы получаем болезнь, знак того, что пора уделить организму внимание. Один мой знакомый, руководитель крупной мос­ковской компании, потерял контракт на 450 тыс. долларов из-за того, что в день сделки у него разболелся зуб. Че­люсть просто раскалывалась, и ему пришлось полдня про­лежать в кресле стоматолога. Кто знает, что такое зубная боль, его понимает. Однако самое интересное он рассказал спустя несколько недель.

— У меня за неделю до даты контракта начал побали­вать нижний коренной зуб. Да все времени не быто. То од­но, то другое. Постоянно в делах. Боялся упустить важное. Как оказалось, упустил куда большее — потерял 450 тыс. долларов. Теперь действительно понимаю, что здоровье не может быгть на втором месте. Здоровье — это первостепен­ный приоритет успешного руководителя.

Некоторым нужно на личном опыгте понять цену здо­ровья. Как говорится, пока не заболеешь — не сможешь оценить состояние стопроцентного здоровья. Чтобы нау­читься ценить что-то, нужно попробовать обойтись некото­рое время без этого.

Обучение. Как и в случае со здоровьем, обучение — важное, но не срочное дело. С возрастом понимаешь, что в детстве не дали тех навыков, которые сейчас ох как нужны. В университете учили-учили километры зна­ний, из которых дай бог только 5-10\% реально пригоди-

 

-1

 

 

fr

 

fr

 

fr

 

fr

fr

 

fr

 

fr

 

fr

■>

fr

 

fr

m

fr

 

fr

m

fr

 

fr

 

 

4

*

4

fr

4

fr

4

fr

fr

4

fr

4

fr

4

ПРИОРИТЕТЫ

лись к 30 годам жизни. Вот снова аврал — срочно осва­иваем новый программный продукт, латаем дыры сту­денчества в плане общих практик и т. д. Задача успеш­ного управленца — поставить на регулярную основу по­лучение новых знаний и навыков. Следует взять за ори­ентир такие цифры: минимум раз в полгода проходить курсы повышения квалификации. И суть здесь не в дип­ломах и возможности списать это на затраты. Важно, чтобы это были реальные, практичные знания. Приме­нить которые можно уже на следующий день после

пройденного обучения. И самое главное, как уже было

сказано выше, — пользу в работе приносят только те знания, которые доведены до уровня Навыка и Привыч­ки. Поэтому как только вы получили новую порцию зна­ний — практикуйте их, чтобы быстрее перекачать на

верхние этажи подсознания.

Регулярные задачи. Резервное копирование данных, на­ведение порядка на рабочем столе и т. д. Все, что требуется

делать ежедневно, недельно, месячно. Каждый период вре­мени определенные дела требуют вашего внимания. Если вы своевременно их выполняете, то вы на 80\% снижаете ав-ральность своей работы. Как вам такой масштаб? Вы бы хо­тели на 80\% сократить свои рабочие пожары? Тогда прис­тупайте к зачистке квадрата «В». Они ждут вашего внима­ния. Ждут молча. Они не кричат как «А». Но если вы про них забыли, они придут как авралы. И тогда будет поздно бить себя в лоб и кусать локти, говоря «кто ж знал». Теперь вы знаете. Поэтому если ваша работа по-прежнему продолжа­ет быть авральной, вы делаете это уже осознанно. Вопрос

один: зачем вам это?

Третий квадрат обозначим как «С» — это задачи сроч­ные, но не важные. Пустышки. Вы отдали им свое время, а

взамен ничего. Как лотерейный билет без выигрыша. В

чем опасность таких дел? Жизнь, к счастью, конечна, а «С» делают ее пустой. Нам следует заранее определиться, кто такие эти «воры времени», как они к нам подходят. На что они нас ловят, ведь мы каждый день отдаем частичку своей жизни таким паразитам, как ожидания, очереди,

пробки, пустые звонки, бесплодный поиск в Интернете,

«мертвые» клиенты.

КАК ВЫДЕЛИТЬ ВАЖНОЕ?

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗ ЖИЗНИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Компания Zander. Участники тренинга получа­ют задание написать список авралов, произо­шедших за последний месяц. После этого идет рассмотрение каждого случая и оценка, это «А» или «В». Менеджер проекта зачитывает список. Все идет хорошо, все согласны, но вот следую­щий пункт вызывает бурное обсуждение:

— На прошлой неделе у клиента замерз кондици­онер. Мы потратили два дня на его «отогрев», ра­ботая в авральном режиме. Это однозначно внешний форс-мажор, «А».

— Как это? Это не форс-мажор, а твоя непредус­мотрительность, — включается в разговор Алек­сей, непосредственный руководитель подразде­ления.

— Откуда я мог знать, что завтра он замерзнет? — защищается менеджер.

— Сколько надо времени, чтобы принять меры

«анти-замерзания»?

— 2-3 часа.

— Коль, в Интернете каждый день бываешь. По­году смотрел? Что там, -32 по Цельсию! А зна­чит, пулей надо лететь к клиенту, выделить 3 ча­fr ^

fr э fr 4

fr 4

z

fr 4 fr

fr j# fr 3 fr :4

ПРИОРИТЕТЫ

fr 1-І"

са на подготовку кондиционера к таким услови­ям. Это задача «В». И если бы ты это сделал, не пришлось бы потом 2 дня жить в аврале. Все участники однозначно согласились с тем, что это «В» — задача, которую можно было сде­лать заранее, а не ждать, пока она созреет до «А»-врала.

Квадрат «D» — неважные и несрочные дела. Иногда их зовут мусорной корзиной. Если дело не важно и не срочно — забудьте про его! Но они зачастую бывают приятны, лег­ки в исполнении. Как игра в бисер, пересчет четок. Поэтому люди ими занимаются. Кстати, если вы поставили себе чет­кие цели, то оборона от «С» и «D» выстраивается автомати­чески. Мозг изначально блокирует «воров» времени при на­личии четкой, амбициозной цели. Соответственно постанов-

ТРЕБУЕТСЯ ВЫРАБОТАТЬ БЫСТРУЮ КАТЕГОРИЗАЦИЮ ЭТИХ ЗВОНКОВ. ЧТОБЫ СРАЗУ, С ПЕРВЫХ СЕКУНД ЗНАТЬ, КАКОЙ СЦЕНАРИЙ ПРИМЕНИТЬ К «ВХОДЯЩЕМУ».

ОТДЕЛ

итнгджмЕНТа

fr 4

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

ка цели работает и на приоритеты, оборону вашего рабоче­го графика и личной жизни.

В целом общие выводы по матрице Эйзенхауэра.

1. Дела А можно сократить на 80\% за счет ежедневно­го выделения внимания квадрату «В».

2. «С» — воры времени, следует выстраивать линии обороны своего времени от таких дел.

3. Постановка целей помогает нам выстроить работу по приоритетам.

4. Планировать можно только задачи «В». «А» приходят сами, вы не знаете, сколько завтра будет форс-ма-жоров. «С», если есть защита, вам не помешают.

5. Если из 20 рабочих дней 4 дня вы задерживаетесь на работе на час-два, это нормально. 20\% авралов — это здоровый пульс бизнеса. А вот если вы 16 рабо­чих дней допоздна только и работаете — это показа­тель того, что пора взяться за квадрат «В».

ВОЗЬМИТЕ В РУКИ ЛИСТ БУМАГИ...

1. Напишите список авральных ситуаций, кото­рые у вас возникли за последние 3 месяца.

2. Оцените каждую из них. Кто это? Истинный «А» — форс-мажор, который вы никак не могли учесть, или мимикрировавший «В» — то, что вы не знали месяц назад, но теперь по­нимаете, что такие ситуации могут быть регу­лярно, и поэтому вы уже принимаете меры,

как этой напасти избежать.

3. Подсчитайте процент «А» и «В», который у вас получился. Соотношение 20 : 80?

антиавральные решения

Для быстрого принятия мер в случае возникших форс-ма­жорных ситуаций хорошо бы иметь «накатанные рельсы» — типовые решения. Как известно, лучший способ избе­жать опасностей — это подготовиться к ним. Ниже собран

опыт российских руководителей и консультантов, которые

испытывали те или иные трудности с «ворами времени», — ситуации, которые поедают наше время, не принося ника­кой пользы. Данный раздел можно использовать как сти­

ПРАКТИКУМ

fr 4 fr 4

fr 4 fr #

I г

fr 4

I

fr 4

[

* #

I

ПРИОРИТЕТЫ

'і*

мульный материал для выработки своих рецептов «антиав­ральных решений».

Ниже собраны наиболее частые «воры времени», нео­жиданно возникающие вопросы и проблемы, которые сби­вают ваш график, нарушая выполнение важной работы, вы­нуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждо­му из них предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями. Условно обозна­чим эти решения как «линии обороны от С», что по матри­це Эйзенхауэра означает срочные, но не важные дела.

Телефонные звонки

Требуется выработать быструю категоризацию этих звон­ков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагается ряд катего­рий входящих звонков и сценариев реагирования.

1. Личные звонки

Попросить говорить покороче Опросить перезвонить в другое время Выделить время для личных звонков и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предостав­ленные окна

Установить автоответчик

«Послать на 3 буквы»: Напиши все по SMS. «А если

есть что по делу — пришли SMS!»

a. b. c.

2. Профессиональные звонки

а. Звонки от руководства

I. Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиен-

том»

II. Фраза: «Я по межгороду говорю»

III. Упреждать, звонить перед началом задачи, требу­ющей концентрации, и уточнять «что от меня нужно? В ближайший час я могу поработать в ти­шине? Без отвлечений?»

IV. Идея: автоответчик берет из графика периоды ва­шей занятости и сообщает это голосом либо текс-

ТИАВРАЛЬНЫЕ

52 АНТИАВРАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ 32

11

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

том (SMS, e-mail, ICQ)! Технически реализуемо. Правда, реальных примеров использования в России под рукой нет. Вполне возможно, что воп­лощение этой идеи принесет миллионы создате­лю такой программной оболочки V. В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить

1. чтобы данный ход был экономичен, следует

предварительно настроить шаблоны sms-ot-ветов. Последние модели Nokia имеют этот сервис как штатную функцию. Вы сбрасывае­те звонок — и автоматически направляется SMS звонившему Ь. Звонки от коллег

I. Отложить

II. Взять трубку, поняв, что это задача «С», переклю­чить на автоответчик

III. Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время

IV. Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)

1. Предлагаемые варианты, два окна: утром и вечером

V. Потребовать структурированно изложить суть

АВРАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

V 'S

fr 4

fr 4

fr 4

fr *

fr 4

fr:4

ПРИОРИТЕТЫ

fr fr

I

4 4 4 4 4 4

 

4

fr

4

*

4

fr

4

fr

4

fr

4

fr

4

fr

4

с. Звонки от клиентов

I. Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к на­чальству на ковер... »

II. Структурированно выслушать, быстро отвечать

III. «Я понял задачу, перезвоню в такое-то время...»

V. Принять звонок, зафиксировав на бланке входя­щих, и передать уполномоченному лицу

Внезапно приходит человек

Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все, кто не занят и кому скучно, отвлекают своих соседей либо рядом сидящих людей. Также снижают

эффективность работы посетители, которые нагрянули

нежданно-негаданно. К данным «похитителям времени» возможно применить следующие ветви решений.

ВНЕЗАПНО ПРИХОДИТ ЧЕЛОВЕК. ЭТО САМАЯ РАСПРОСТРАНЕННАЯ ПРОБЛЕМА В ОТКРЫТЫХ ОФИСАХ.

fr 4

АНТИАВРАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

1. Внезапно приходит человек (посетитель)

a. Рекомендуется вести разговор стоя, чтобы быстрее завершить общение

b. Сигнализаторы занятости: флажки, кепки и т. д. К примеру, в г. Ульяновск в компании «Дворцовый ряд» сотрудники при самостоятельной работе выставляют на стол красный флажок. Если он выставлен, это сиг­нал «отвлекать нельзя!» После завершения работы

флажок убирается с «сигнального места» — значит, можно подходить задавать вопросы и т. д.

c. Плотно подойти к гостю, вызывать дискомфорт,

уменьшить психологическую дистанцию

d. Вызывать неприятные звуки, к примеру пенопласт по стеклу

e. Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через минуту звонит телефон, и вам срочно нужно выйти!

f. Создать гостевую комнату, где расположены мини-биб­лиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой

д. На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает, с чем пришел (как в Макдоналдс список заказа). Формализация вопросов

ускоряет общение

п. Переориентация его активности в ваше русло, на ва­ши цели

i. Перенаправить на другого человека: «дежурный ме­неджер», «дежурный по пространству» j.  На визитке указывать время работы офиса: с... по...

Тем самым ограничить посетителей в неудобное вам

время

к. График приема (телефон многоканальный, чтобы

легко дозвониться)

I. Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, как об­разно выразился руководитель, «путешествие на обед»

т. Организ


Оцените книгу: 1 2 3 4 5