Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7749

История управления проектами в контексте человеческих проблем

Проекты существовали со времен постройки египетских пирамид и даже изменялись по ходу истории. Однако формально управление проектами как самостоятельная дис­циплина возникло в 50-х годах двадцатого века прежде всего для поддержки важней­ших строительных проектов или комплексных национальных оборонных программ. В качестве вспомогательного средства для управления такими строительными и оборон­ными проектами были разработаны специализированные методологии, такие, как уп­равление конфигурацией, метод критического пути, оценка качества работы и методи­ка анализа исполнения, а также критерии системы интегрированного контроля стои­мости и расписания.

К началу 60-х годов началось признание управления проектами как основного под­хода и как процесса управления, который время от времени использовался организациями на операциях, характеризующихся четко выраженным жизненным циклом и системой уп­равления, использующей матричную структуру управления. В 70-х годах, несмотря на ус­пешную реализацию строительных и оборонных проектов, управление проектами рассмат­ривалось лишь как частный случай, применимый на практике лишь время от времени, в случае единичных организационных операций. Однако к 80-90-м годам управление проек­тами перестало быть лишь специализированным подходом и оказалось в центре управле­ния разработкой продуктов,внедрения и предоставления услуг, а также изменений органи­зационных процессов (Cleland, 1999).

Однако Kerzner (1998) придерживается несколько иных взглядов, когда он утверж­дает, что историю управления проектами можно разбить на три основных периода.

1960-1985: Эра традиционного управления проектами

В традиционном управлении проектами доминировали подрядчики в области аэрокосми­ческой и оборонной промышленности, а также крупные строительные компании; другие отрасли следили за тем, как эти подрядчики внедряли управление проектами в практику. Управление проектами использовалось в крупных проектах с большим количеством ре­сурсов с целью повысить уровень прибыли. На каждый проект назначались специальные команды, занимающиеся только данным проектом. Считалось, что стоимость и расписа­ние не играют такой важной роли, как технология. Менеджеры проектов набирались из специалистов-технологов. Однако значение управления проектами было трудно оценить. При этом многие из этих проектов стали печально знаменитыми из-за опозданий, приво­дивших к нарушению расписания, и значительных превышений стоимости проектов, да­же несмотря на то, что многие из этих проблем являлись результатом внесения изменений в цели проекта.

1985-1993: Возрождение управления проектами

В течение этого периода корпорации, не связанные с аэрокосмической и оборонной про­мышленностью, а также со строительством, пришли к выводу о том, что управление про­ектами можно эффективно применять в их собственных отраслях для увеличения при­быльности. Функциональные отрасли бизнеса признавали важное значение управления проектами. Формировались мультидисциплинарные команды, включающие специалистов из различных областей, специальные пакеты управления проектами для использования на персональных компьютерах разрабатывались и использовались всеми сотрудниками орга­низации.

1993 г. — по настоящее время: современное управление проектами

Организации начали осознавать происходящие изменения в качественных и организа­ционных аспектах управления проектами. Они разработали программы обучения уп­равлению проектами и начали вводить программы сертификации или внедрять в прак­тику программы профессиональных ассоциаций. Организации стремились к тому, что­бы их клиенты, служащие и участники понимали ценность тех улучшений, которые стали возможными благодаря управлению проектами. Также начали использоваться и были приняты на вооружение самоуправляемые рабочие группы, делегирование пол­номочий, реинжиниринг, управление рисками, управление изменениями, а также оценка стоимости жизненного цикла. Было отмечено сходство управления проектами с общим управлением качеством. Давление глобализации заставляло добиваться улучше­ния качества и сокращения периода разработки. По мере того, как управление проек­тами проникало во все отрасли бизнеса, появлялись новые инструменты и методологии управления проектами.

Раньше управление проектами отражало профессиональные навыки людей в спе­циализированных сферах деятельности. Обычно человек становился менеджером проекта не потому, что он получил специальное образование по управлению проектами или дока­зал свою компетентность в этой области, но потому, что он продемонстрировал свое уме­ние и превосходство в технических и профессиональных навыках. За проект отвечал ме­неджер проекта, а не команда проекта. Существовало лишь очень небольшое число прог­рамм обучения управлению проектами.

Описанный ниже случай является типичным примером того, как человек становил­ся менеджером проекта на начальном периоде становления управления проектами:

После того как Джерри окончил колледж, он работал инженером в аэрокосмической компании. Он начал свою профессиональную деятельность в качестве чертежника, а затем начал выполнять в компании функции инженера-проектировщика. Он считался техническим специалистом, и его работа всегда отличалась высоким качеством исполнения. Он был полез­ным работником для своей компании и проработал в ней 10лет.

Джин, который был его начальником по работе в области инженерного проектиро­вания, попросил его взять руководство над новым проектом, включавшего разработку новой системы фюзеляжа. Джерри выразил сомнение в том, что справится с подобной работой, поскольку до этого момента ему практически не доводилось руководить работой других лю­дей в этой компании. Джин сказал ему, что волноваться не о чем. Вопрос о том, чтобы про­ект был непременно закончен вовремя, не стоял, поскольку главной целью было разработать продукт, который работал бы в соответствии с техническими спецификациями, и Джин, который уже в течение нескольких лет вел другие проекты, всегда сможет помочь ему со­ветом. Все, кто будет работать над этим проектом, хорошо знают Джерри и его высокие профессиональные качества, и команда будет работать в том же месте. Руководство ком­пании уже подготовило план проекта и обозначило все задачи, которые необходимо выпол­нить. По сути, Джерри только и должен будет, что работать в соответствии с этим пла­ном, реализуя его, а Джин всегда будет присутствовать на совещаниях с высшим руковод­ством или заказчиком.