Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7748

Повышение сложности проектов

Сложность - это неотъемлемая черта жизни организаций и отдельных людей. Только представьте себе все это: распространение знаний, передовые технологии, многообразие участников, внимание общественности и необходимость соблюдения принятых норм, быстрые изменения, сложные переговоры, проблемы интеграции, а также огромное разно­образие областей знаний, задействованных в проектах. Скорость и соблюдение требований рынка необходимы для того, что не отставать от конкурентов и, в конце концов, обогнать их. Каждая организация хочет первой предложить на рынок что-нибудь новенькое и оста­ваться на шаг впереди своих конкурентов. Жизненные циклы продуктов и услуг становят­ся все короче. Следующие примеры иллюстрируют проблемы, с которыми менеджеры про­ектов сталкиваются ежедневно.

В своей компании Грег отвечал за разработку принтера следующего поколения. Концеп­ция данного продукта требовала, чтобы для его работы не требовались картриджи. Такой принтер был бы привлекательным для потребителей, потому что он был бы дешевле в обслу­живании и проще в употреблении. Компания Грега считала, что поскольку стоимость техни­ческого обслуживания такого принтера была бы ниже, они могли предлагать принтер по более высокой цене, чем лазерные или струйные принтеры,имеющиеся на рынке в настоящее время. Компания планировала представить новый принтер на следующей крупной компьютерной выс­тавке, которая должна была состояться через три месяца. Однако еще до того, как они предс­тавили свой новый продукт, их конкурент объявил об аналогичном принтере по более низкой

Аотяя компания Грега считала, что она шагает впереди всех со своим новым продуктом, она не смогла обогнать конкурента.

В течение последних пяти лет Питер выполнил ряд проектов для одного крупного кли­ента. Эти проекты были посвящены разработке курсов технического обучения для производ­ственной компании. Питер разработал этот курс вместе с двумя-тремя другими людьми. На этом их участие в работе закончилось. Затем клиент организовал обучение и занимался всеми вопросами материально-технического обеспечения, связанными с проведением данного курса обучения. Хотя считалось, что данный курсы отличаются высоким качеством, клиент все же принял решение заключить соглашение с внешней организацией на проведение всех работ, свя­занных с курсом обучения (проведение анализа, составление программы и разработку курса обу­чения, производство необходимых материалов и проведение курсов, а также оценку качества). Поскольку компания Питера предлагала только услуги по разработке программы курса, она не смогла отвечать новым требованиям. Они не могли предложить полного решения.

Эти примеры подтверждают идею о том, что организации больше не могут быть слабоподвижными и неменяющимися. Они должны быть мобильными и готовыми к инно­вациям для того, чтобы справляться с проблемами, связанными с информационным взры­вом и революционными технологиями, а также с жесткой конкуренцией. Внешние силы постоянно подталкивают организации к тому, чтобы внедрять у себя управление проекта­ми (Graham, Englund, 1997).

При такой высокой сложности проектов определиться с тем, в какую сторону и каким образом двигаться вперед может оказаться сложной задачей. Поскольку каждый проект является уникальным предприятием, менеджеру проекта часто приходится по­буждать команду к творческому отношению к работе. Ежедневно приходится иметь де­ло с большими объемами информации. Более того, общество полагает, что все возмож­но благодаря современной технологии. У многих организаций на чертежных досках приколото слишком много проектов - проблема только в нехватке ресурсов для того, чтобы их выполнить. Расстановка проектов по приоритетам становится решающей. Коммерческая деятельность организаций требует более широкого привлечения к работе менеджеров проектов.