Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Сегодня главной движущей силой проектов становятся заказчики

 

Проекты существуют только благодаря своим внутренним и внешним заказчикам. Сегод­ня главной движущей силой проектов становятся заказчики по мере того, как заказчики берут на себя все более активную роль от начала до завершения проекта, в то время как в прошлом взаимодействие с заказчиком было весьма ограниченным. Установление и под­держание отношений с заказчиками является непрерывным процессом для руководителя и команды проекта. Понимание и поддержка со стороны заказчика перестали быть сами со­бой разумеющимися. Уже нельзя полагать, что только в силу того, что организация прора­ботала с клиентом долгое время, отношения с ним будут продолжаться. Проекты заканчи­ваются неудачей, когда они не отвечают требованиям заказчика, а также когда готовый продукт или услуга не используются, недостаточно используются либо неправильно ис­пользуются заказчиками.

Проекты оценивают по тому, насколько хорошие взаимоотношения в них уста­навливаются с заказчиками, а плохое управление взаимоотношениями с заказчиками часто приводит к тому, что проекты оканчиваются неудачей. Продукт можно произвести по новейшей и самой замечательной технологии, в срок и не выходя из бюджета, атакже с использованием новейших пакетов по управлению проектами. И, тем не менее, если за­казчику этот продукт не понравится или если свойства продукта не те, что нужны заказ­чику, проект не будет успешным. Участие заказчиков в проекте необходимо поощрять. Менеджер и команда проекта должны всячески поощрять потребность в понимании со стороны заказчика для того, чтобы сделать возможным установление длительных отно­шений с заказчиками. Цели организации и проекта должны быть напрямую связаны с требованиями заказчика.

3*

Barkley & Saylor (1995) провели широкие исследования в этой области и выявили ряд различий между традиционным подходом к управлению проектами и таким подходом, при котором главной движущей силой проекта является заказчик (customer-driven):

 

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, В КОТОРОМ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАКАЗЧИК (CUSTOMER-DRIVEN)

 

 

 

Заказчики выбирают проекты

 

Заказчики не являются частью команды проекта и только изредка взаимодействуют с ней

Менеджер проекта контролирует проект Проект детализируется Заказчиком

 

Используются организации с функциональными и мат­ричными структурами

Заказчики выбирают проекты вместе с поставщиком проекта

Заказчик играет главную роль в команде проекта

 

Менеджер проекта является членом команды и фасили-татором проекта

Заказчик, работая вместе с менеджером проекта и члена­ми команды, определяют требования к проект

Используются команды, тесно работающие с заказчи­ком

 

 

 

В подходе, при котором главной движущей силой проекта является заказчик, про­екты выбираются совместно заказчиком и исполнителем. В отличие от подхода, когда за­казчик заказывает проект и при этом его участие в проекте до момента его завершения яв­ляется весьма ограниченным, при этом подходе заказчик является активным действующим лицом проекта. Заказчик возглавляет команду проекта и сотрудничает с менеджером про­екта с самого начала и до завершения проекта. Заказчик и подрядчик проекта работают над проектом вместе. С заказчиком встречаются и работают члены команды, а не только ме­неджер проекта. Члены команды регулярно встречаются с заказчиком и участвуют в про­цессе принятия решений для того, чтобы лучше понять требования заказчика. Эту тенден­цию иллюстрирует следующая реальная ситуация, которая заставила организацию сменить направление работы в области услуг по управлению проектами.

В начал 90-х гг. компания, в которой работал Алан, предлагала услуги по оценке уров­ня (бенчмаркшгу) в области управления проектами. Компания выбирала тему, например, ис­пользование пакетов управления проектами либо шкала окладов специалистов по управлению проектами, а затем проводила исследование передового опыта среди ведущих компаний в дан­ной области. После этого компания Алана готовила отчет по результатам исследования и предлагала ее компаниям как готовый коммерческий продукт. Алан считал, что компания по­нимала, что было нужно ее клиентам.

Такой подход оправдывал себя в течение нескольких лет. Однако затем компания Ала­на обнаружила, что некоторые организации не хотели принимать участие в таких исследова­ниях. Некоторые компании, которые обычно покупали отчеты по результатам исследований, решили больше не подписываться на них. Алан решил изучить эту ситуацию. Хотя организации продолжали интересоваться исследованиями эффективности бенчмаркинга и передовым опы­том в области управления проектами, они хотели бы вместе с другими компаниями сначала разработать программу исследований, а затем обменяться с ними полученными результата­ми. Организации Алана нужно было сменить направление работы и стать фасилитатором процесса, вместо того, чтобы самой проводить исследования и готовить отчеты. Заказчики хотели сами направлять процесс и вместе работать над проводившимся исследованием.

Такой сдвиг в направлении работы требует, чтобы менеджер проекта владел навы­ками работы с людьми для того, чтобы адекватно управлять данным аспектом отношений с заказчиком.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...