Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7030 |
Сегодня главной движущей силой проектов становятся заказчики
Проекты существуют только благодаря своим внутренним и внешним заказчикам. Сегодня главной движущей силой проектов становятся заказчики по мере того, как заказчики берут на себя все более активную роль от начала до завершения проекта, в то время как в прошлом взаимодействие с заказчиком было весьма ограниченным. Установление и поддержание отношений с заказчиками является непрерывным процессом для руководителя и команды проекта. Понимание и поддержка со стороны заказчика перестали быть сами собой разумеющимися. Уже нельзя полагать, что только в силу того, что организация проработала с клиентом долгое время, отношения с ним будут продолжаться. Проекты заканчиваются неудачей, когда они не отвечают требованиям заказчика, а также когда готовый продукт или услуга не используются, недостаточно используются либо неправильно используются заказчиками. Проекты оценивают по тому, насколько хорошие взаимоотношения в них устанавливаются с заказчиками, а плохое управление взаимоотношениями с заказчиками часто приводит к тому, что проекты оканчиваются неудачей. Продукт можно произвести по новейшей и самой замечательной технологии, в срок и не выходя из бюджета, атакже с использованием новейших пакетов по управлению проектами. И, тем не менее, если заказчику этот продукт не понравится или если свойства продукта не те, что нужны заказчику, проект не будет успешным. Участие заказчиков в проекте необходимо поощрять. Менеджер и команда проекта должны всячески поощрять потребность в понимании со стороны заказчика для того, чтобы сделать возможным установление длительных отношений с заказчиками. Цели организации и проекта должны быть напрямую связаны с требованиями заказчика. 3* Barkley & Saylor (1995) провели широкие исследования в этой области и выявили ряд различий между традиционным подходом к управлению проектами и таким подходом, при котором главной движущей силой проекта является заказчик (customer-driven):
ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, В КОТОРОМ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАКАЗЧИК (CUSTOMER-DRIVEN)
Заказчики выбирают проекты
Заказчики не являются частью команды проекта и только изредка взаимодействуют с ней Менеджер проекта контролирует проект Проект детализируется Заказчиком
Используются организации с функциональными и матричными структурами Заказчики выбирают проекты вместе с поставщиком проекта Заказчик играет главную роль в команде проекта
Менеджер проекта является членом команды и фасили-татором проекта Заказчик, работая вместе с менеджером проекта и членами команды, определяют требования к проект Используются команды, тесно работающие с заказчиком
В подходе, при котором главной движущей силой проекта является заказчик, проекты выбираются совместно заказчиком и исполнителем. В отличие от подхода, когда заказчик заказывает проект и при этом его участие в проекте до момента его завершения является весьма ограниченным, при этом подходе заказчик является активным действующим лицом проекта. Заказчик возглавляет команду проекта и сотрудничает с менеджером проекта с самого начала и до завершения проекта. Заказчик и подрядчик проекта работают над проектом вместе. С заказчиком встречаются и работают члены команды, а не только менеджер проекта. Члены команды регулярно встречаются с заказчиком и участвуют в процессе принятия решений для того, чтобы лучше понять требования заказчика. Эту тенденцию иллюстрирует следующая реальная ситуация, которая заставила организацию сменить направление работы в области услуг по управлению проектами. В начал 90-х гг. компания, в которой работал Алан, предлагала услуги по оценке уровня (бенчмаркшгу) в области управления проектами. Компания выбирала тему, например, использование пакетов управления проектами либо шкала окладов специалистов по управлению проектами, а затем проводила исследование передового опыта среди ведущих компаний в данной области. После этого компания Алана готовила отчет по результатам исследования и предлагала ее компаниям как готовый коммерческий продукт. Алан считал, что компания понимала, что было нужно ее клиентам. Такой подход оправдывал себя в течение нескольких лет. Однако затем компания Алана обнаружила, что некоторые организации не хотели принимать участие в таких исследованиях. Некоторые компании, которые обычно покупали отчеты по результатам исследований, решили больше не подписываться на них. Алан решил изучить эту ситуацию. Хотя организации продолжали интересоваться исследованиями эффективности бенчмаркинга и передовым опытом в области управления проектами, они хотели бы вместе с другими компаниями сначала разработать программу исследований, а затем обменяться с ними полученными результатами. Организации Алана нужно было сменить направление работы и стать фасилитатором процесса, вместо того, чтобы самой проводить исследования и готовить отчеты. Заказчики хотели сами направлять процесс и вместе работать над проводившимся исследованием. Такой сдвиг в направлении работы требует, чтобы менеджер проекта владел навыками работы с людьми для того, чтобы адекватно управлять данным аспектом отношений с заказчиком.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.