Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6269

Установление долгосрочных отношений с заказчиком

Ниже приводится пример еще одной реальной ситуации, которая иллюстрирует мысль о том, что необходимо устанавливать долгосрочные отношения с заказчиками даже в таких случаях, когда отношения с заказчиком обычно заканчиваются после того, как он получа­ет готовый продукт.

Энн работала в консалтинговой компании. Ее специальностью были организационные перестройки. Ее компания выиграла контракт на изучение организационной структуры круп­ной компании из Fortune 500 для того, чтобы оценить, будет ли другая структура более эф­фективной. Ее назначили менеджером проекта для проведения этой работы. Энн отчитыва­лась по этому проекту перед исполнительным директором. Было принято решение о том, что в организационной перестройке упор будет делаться на подразделении финансовых услуг. Дот, менеджер этого подразделения, в которое входило 600 человек, считала, что подразделение финансовых услуг работало эффективно и предоставляло именно те услуги, которые были нужны заказчикам. Она не понимала, почему именно ее отдел стал объектом изучения. На со­вещании руководителей, на котором присутствовали все вице-президенты компании, Дот вы­разила свою озабоченность административному руководству. Фред, исполнительный дирек­тор, ожидал, что Дот пойдет навстречу. Исследованиебудет проведено, и можно будет ожи­дать благоприятных изменений — Фреду хотел получить конкретные результаты.

Энн понимала, что перед ней стояла серьезная проблема. Дот и ее подразделение не восп­риняли этот проект. Обычно в случае подобных проектов Энн проводила исследование и гото­вила отчет, в котором делались рекомендации в отношении новой организационной структуры, а также новых процессов и процедур. Ее роль обычно заканчивалась после подачи отчета. Одна­ко в этой организации Энн и ее команда чувствовали себя нежеланными на протяжении всего проекта. Проводя опросы, Энн и члены ее команды поняли, что у них мало шансов когда-нибудь еще получить заказ от этой организации. В результате они поняли, что должны сделать боль­ше, чем просто подготовить отчет. Сотрудники этой организации оказались интересными людьми и настоящими профессионалами в своей области. Энн встретилась со своей командой для того, чтобы обсудить, каким образом они могли бы изменить характер своей работы.

Они решили устроить групповую встречу с Дот и ее старшим персоналом и для того, чтобы заключить с ними союз для работы по проекту вместо того, чтобы восприниматься как засланный отряд по оказанию помощи. Вначале Дот и ее команда отнеслись к этой затее с по­дозрением и сопротивлением. Энн попросила о том, чтобы проводить ежедневные встречи для того, чтобы информировать Дот о ходе проекта. Со временем у них начали складываться дове­рительные отношения. Энн предложила людям из подразделения Дот принять участие, когда они опрашивали людей о предполагаемых изменениях. Они вместе проводили фокус-группы для того, чтобы люди высказывали свои предложения. Дот лично провела общее собрание для того, чтобы выразить поддержку проводимому исследованию. По мере того, как команда Энн начала больше узнавать о работе подразделения, они поняли, что их роль должна заключаться в оказании помо­щи в проведении рекомендуемых изменений и увеличении эффективности работы команды. Про­ект, который был рассчитан на 6 месяцев, превратился в 4-летнюю совместную работу, в про­цессе которой было выполнено множество различных проектов, выбранных Дот вместе с Энн.

Совершенно очевидно, что различные навыки работы с людьми использовались в этой сложной и большой работе для того, чтобы достичь успешного решения.