Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Необходимость заручиться поддержкой

 

Те, кто работает в проектах в матричных структурах, не подчиняются непосредственно ме­неджеру проекта. Менеджер проекта получает человеческие ресурсы во временное исполь­зование от функциональных или линейных менеджеров. Состав команды проекта постоян­но меняется по мере того, как одни завершают свою работу и возвращаются в «родные» функциональные подразделения, а другие присоединяются к команде проекта для выпол­нения задач, на которые их назначают. Только один или два человека могут оставаться в ко­манде проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Построение команды в таком динамичном, постоянно меняющемся окружении, это как минимум сложная задача. Очень трудно добиться преданного отношения к проекту от постоянно меняющейся команды.

Менеджеры проектов должны заслужить уважение членов своих команд. Они должны вдохновлять членов команды на совместную работу с целью исполнения проекта и они также должны побуждать людей к тому, чтобы они выполняли свои обязанности. На протяжении жизненного цикла проекта менеджеры проектов должны пересекать границы функциональных подразделений для того, чтобы получить необходимые ресурсы и по­мощь. У них нет данной им власти, они должны сами получитьее. Менеджер проекта дол­жен получить результаты посредством других людей, мотивируя и поощряя их к тому, что­бы работать над проектом в полную силу.

Менеджеры проектов должны возвести «политический зонтик», под которым рабо­та над проектами может двигаться вперед, несмотря на отсутствие видимой политической поддержки (Verma, 1996). Они должны формировать коалиции внутри и вне организации, исполняющей проект, а также с конечными пользователями. Такая рабочая среда означает, что менеджер проекта должен постоянно решать серьезные проблемы, особенно когда ор­ганизационные границы становятся менее четкими.

В исследовании Wilmon и Thamhain (1979) отмечается девять возможностей воздей­ствия, доступных менеджеру проекта:

Власть - законное право издавать приказы.

Назначения - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на его дальнейшие назначения.

Бюджет - люди понимают, что менеджер проекта может разрешить или не разре­шить расходовать финансовые ресурсы, предназначенные для использования по его усмотрению.

Карьерный рост - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на его рост в служебной иерархии.

Деньги - работники понимают, что менеджер проекта может увеличить их денеж­ное вознаграждение.

Взыскание - работники понимают, что менеджер проекта может сам наложить на них взыскание или сделать так, чтобы оно было наложено.

Испытание работой, проба сил - менеджер проекта может создавать мотивацию у работников, поскольку работник получает удовлетворение от выполнения пос­тавленной перед ним задачи.

Компетентность - специальные знания, которыми обладает менеджер проекта и которые представляются важными для других.

Дружба - дружеские, личные отношения, складывающиеся между менеджером проекта и другими.

Первая из этих возможностей воздействия - власть - зависит от решения руково­дство дать менеджеру проекта власть и основана на положении менеджера проекта в орга­низационной иерархии. Возможности со второй по шестую не зависят от положения ме­неджера проекта. Пункт седьмой - работа как проба сил - любой может использовать как фактор мотивации, а возможности под номерами восемь и девять - компетентность и дружба - нужно заслужить. Таким образом, успех зависит от использования факторов «ра­бота как проба сил» и «компетентность» как факторов мотивации (Rosenau, 1998).

Матричная структура обычно мешает формированию преданного отношения к проектам среди членов команд проекта. Каждый член команды проекта пронимает, что его или ее назначение на проект всего лишь временное. Члены команды возможно никогда больше не будут работать с данным менеджером проекта после окончания проекта, однако они будут продолжать работать с менеджером своего функционального подразделения. Они также могут задействованы во множественных проектах и одновременно работать с несколькими менеджерами проектов, что будет приводить к еще большему размыванию их преданности одному проекту или менеджеру проекта. Поэтому менеджер проекта предан проекту больше других членов команды проекта.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5