Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7751

Разные требования к функциональным менеджерам и менеджерам проектов

Основная проблема для менеджера проекта заключается в том, что люди, работающие над проектом, в целом подчиняются функциональному или линейному менеджеру, а не непос­редственно менеджеру проекта. Члены команды проекта могут назначаться в команду на полной рабочий день, работать сразу на несколько проектов, или работать одновременно над проектом, а также выполнять свою постоянную работу в своем функциональном под­разделении. При этом функциональный или линейный менеджер играет важную роль. Он или она представляют различные отделы или подразделения, которые несут свою долю от­ветственности за реализацию целей проекта. Этот менеджер озабочен такими проблемами, как, например, как и когда выполняется операция, кого следует включить в работу, и каким образом вклад подразделения интегрируется в проект. Функциональный менеджер назна­чает человеческие ресурсы на выполнение проекта, однако эти люди остаются в подчине­нии функционального менеджера, который отвечает за оценку их работы в целом. В конце проекта члены команды возвращаются к себе в функциональные подразделения. С другой стороны, менеджеры проектов озабочены многими проблемами:

Что нужно сделать?

Когда нужно этосделать?

Почему выполняется этот проект?

Сколько имеется времени и денег?

Сколько человек назначено на выполнение операции?

Являются назначенные сотрудники именно теми, которых нужно было назначить (например, высококвалифицированный персонал), имеются ли они в наличии тогда, когда нужно, и каким образом их можно получить в распоряжение проекта?

Каким образом оцениваются качество работы и успех?

Менеджеры проектов несут на себе большую ответственность и должны отчитывать­ся притом, что их власть ограничена. Менеджер проекта должен договариваться с функци­ональным менеджером о предоставлении человеческих ресурсов в его распоряжение.

Обычно положение функционального менеджера выше, чем положение менеджера проекта, он обладает большим авторитетом и властью в организации, особенно учитывая то, что команда проекта рано или поздно будет расформирована. Менеджер проекта пла­нирует и контролирует работу, в то время как люди, работающие непосредственно на функ­ционального менеджера, собственно и выполняют эту работу. Ответственность делится между менеджером проекта и функциональным менеджером. Хотя менеджер проекта тех­нически «отвечает» за проект, функциональный менеджер принимает критические реше­ния на всем протяжении жизненного цикла проекта, несмотря на то, что он или она не не­сут прямой ответственности за результаты проекта.

Kerzner (1998) описал различия в поведении менеджеров проектов и функциональ­ных менеджеров:

Менеджеры проектов имеют дело со множественными отношениями подчине­ния; функциональные менеджеры подчиняются в рамках единой цепочки подчи­нения.

У менеджеров проекта немного реальной власти; функциональные менеджеры обладают значительной властью.

Менеджеры проектов могут не участвовать в оценке качества работы членов коман­ды; функциональные менеджеры отвечают за оценку работы своих подчиненных.

В отличие от функциональных менеджеров, менеджеры проекта могут быть не связаны с определенным карьерным путем.

Менеджер проекта может занимать временную должность и быть неуверенным в своем будущем после завершения проекта; функциональные менеджеры занима­ют постоянные должности.

Менеджер проекта может получать меньшую зарплату и стоять ниже на иерархи­ческой лестнице, чем члены его команды; функциональные менеджеры обычно получают больше, чем их подчиненные.

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ

Тесные рабочие взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными ме­неджерами необходимы для успеха проекта. Однако добиться этого не просто. Сотрудниче­ство достигается с трудом и для того, чтобы оно возникло, обеим сторонам необходимо про­вести большую работу и отнестись к этому серьезно. Получить необходимые ресурсы вовре­мя - это сложная задача, и ее решение требует владения навыками работы с людьми и умения убеждать. Менеджер проекта не может просто заполнить форму заявки на выделение ему сотрудников, а функциональный менеджер не станет просто подписывать план проекта, соглашаясь выделять ресурсы, когда будет нужно. Рассмотрим следующую ситуацию:

Джо, менеджер проекта, обратился к Гэри, функциональному менеджеру отдела сис­темных разработок, с просьбой выделить сотрудников. Анита, другой менеджер, обратилась к Гэри еще раньше на той же неделе. И Анита, и Джо сообщили Гэри, что их проекты являют­ся критическими для стратегического плана организации и что судьба организации в целом за­висит от их проектов. Гэри уже дал согласие на просьбу Аниты выделить ей трех старших сис­темных разработчиков для ее проекта в области электронной коммерции. А теперь Джо про­сит выделить ему четырех человек, тоже уровня старших специалистов, для своего проекта по радиочастотным смарт-картам.

У Гэри в отделе работают только двенадцать человек, и четверо из них — новые сот­рудники. Сотрудники, которых просили выделить Джо и Анита, нужны Гэри для проведения текущих исследований и разработок для создания системы управления знаниями организации. Он хотел придержать своих основных работников и не отдавать их ни на какие проекты. Он также знал, что Джо и Анита не нуждались в младших или новых сотрудниках, и им также не были нужны менее производительные работники. Гэри даже немного ревновал к проекту Аниты и хотел сам им руководить. Он понимал, что это - дилемма и что бы он ни сделал, ник­то не останется полностью удовлетворенным. Джо и Анита волновались, что Гэри не выделит им сотрудников, как было запланировано, и уже считали, что их проекты под угрозой срыва.

СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ

Meredith и Mantel (2000) отмечают, что, хотя большинство функциональных менеджеров идут на сотрудничество с менеджерами проектов, дух сотрудничества имеет свои пределы. Хотя и устав проекта, и корпоративные процедуры и руководства по управлению проекта­ми, и необходимость получения согласия на план проекта от всех участников безусловно свидетельствуют о важности сотрудничества, его нелегко добиться на практике. Получение необходимых ресурсов для исполнения проекта вовремя имеет решающее значение для достижения успеха проекта. Вместо того, чтобы играть роль командира или диктатора, ме­неджер проекта должен стать его фасилитатором и воздействовать на все доступные ему или ей сферы влияния для установления отношений сотрудничества. Эта роль требует вла­дения более широким арсеналом навыков работы с людьми . Frame (1995) пишет, что отно­шения менеджера проекта с людьми, в ведении которых находятся ресурсы, играют осо­бенно важную роль. При хороших отношениях менеджер проекта может добиться выделе­ния лучших сотрудников и лучшего оборудования для проекта, а при неровных отношениях может оказаться так, что менеджер проекта не сможет получить необходимые ресурсы для исполнения проекта.

ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ

Менеджер проекта должен создать у членов команды мотивацию к тому, чтобы те взяли на себя дополнительную работу по исполнению проекта помимо их прочих обязанностей. Ес­ли проект играет решающую роль для успеха организации в целом и если качество работы по данному проекту рассматривается как способ продвинуть карьеру, то в таком случае мо­тивация не является серьезной проблемой. Однако многие проекты отнюдь не столь прив­лекательны. Кроме того, работа даже над самыми привлекательными проектами означает затраты времени, стрессы и одержимость работой. Более того, поскольку денежное вознаг­раждение, премии и признание членов команды проекта обычно зависит от функциональ­ных менеджеров, менеджер проекта в качестве фактора мотивации может только пообе­щать, что работать над проектом будет сложно и интересно. В управлении проектами мо­тивация играет очень важную роль из-за неопределенности и сложности среды, в которой выполняются проекты, а также необходимости для команды проекта взаимодействовать с заинтересованными сторонами, над которыми у них нет никакой власти.

Однако успех проекта зависит от мотивации и качества работы команды проекта. Мотивация - это система сил и взаимоотношений, которая влияет на поведение. Она воз­никает как в самом человеке, так и вовне и заставляет людей вести себя определенным об­разом. Работа команды проекта с высоким уровнем мотивации обычно отличается более высоким качеством, более высокой производительностью, большей экономией средств, а также более точным соблюдением сроков. Если все движутся вперед вместе, успех не зас­тавит себя ждать (Verma, 1996).

МОТИВАЦИЯ - ЭТО ВСЕГДА НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА

Мотивация всегда динамична и комплексна. Человек может быть высоко мотивирован в одной ситуации и не иметь никакой мотивации в другой. Выбирая подход, который позво­лит добиться максимальной мотивации, менеджер проекта должен хорошо разбираться в ситуации, окружении, а также поведении основных заинтересованных сторон. Менеджер проекта должен потратить время на то, чтобы понять каковы потребности каждого члена команды, и попытаться создать такую среду, которая будет усиливать факторы мотивации. Даже при самых благоприятных обстоятельствах это нелегко. Возможно, менеджеру про­екта придется подумать о том, как избежать снижения мотивации других сотрудников. Следующие примеры иллюстрирует типы проблем, связанных с мотивацией, которые встают перед менеджерами проектов.

«Нерешительный жалобщик»

Лу вошел в команду проекта, сформированную для управления проектом в аэрокосмической облас­ти. Сроки проекта были очень сжатыми, поскольку целью команды было добиться присуждения продукту определенной квалификации в острой конкуренции с другой компанией. Лу считал эти сро­ки совершенно нереальными. Поскольку он вошел в команду проекта не с самого начала, он не участ­вовал ни в планировании проекта, ни в разработке расписания. Лу постоянно брюзжал по поводу рас­писания и часто отказывался от сверхурочной работы в отличие от других членов команды, кото­рые вошли в нее с самого начала и были согласны выполнить работу в сжатые сроки. Качество работы Лу обычно было невысоким, особенно в свете его высокой технической квалификации и прек­расного качества работы на других проектах компании, в которых он принимал участие раньше.

«Постоянно оправдывающийся член команды»

Компания, которая занимается телекоммуникациями, проводила оценку зрелости управления проектами. Весь персонал проекта участвовал в заполнении автоматизированных опросников, позволяющих оценить качество их работы по проектам. Хотя результаты этой оценки должны были способствовать улучшению работы компании в целом, каждый, кто участвовал в заполне­нии опросников, мог ознакомиться с результатами. Одна менеджер проекта просмотрела опрос­ники, заполненные ее командой. В целом, у всех были хорошие результаты по всем шкалам, за иск­лючением Теда. Тед понимал, что его результаты не слишком высоки, и знал, что его менеджер проекта может ознакомиться с его оценкой. Тогда он начал приводить различные доводы в свое оправдание и пытаться на все найти ответ. Он не соглашался с другими членами команды даже по самым простым вопросам и все время спорил по поводу заданий, которые ему давались. Он на­чал делать ошибки в своей работе. Остальные члены команды старались его избегать.

«От блеска к скучной повседневности»

Мишель была сотрудником высокого ранга в проекте по внедрению системы. Это был очень ин­тересный проект и ей очень нравилось в нем работать. После завершения технической части проекта остальные члены команды проекта получили другие назначения. Менеджер проекта также был назначен в новый проект. Мишель была единственным членом команды, который не получил нового назначения. Затем спонсор проекта попросил, чтобы она взяла на себя функции менеджера по закрытию этого проекта. Ее обязанности включали оформление документации, подготовку аналитического отчета о проведении проекта, а также архивацию материалов проекта. После того, как она выполнила такую тяжелую работу по проекту, когда ей прихо­дилось решать такие трудные и интересные задачи, теперь ей приходилось выполнять адми­нистративные функции. Мишель обнаружила, что она стала безынициативной, что ей стало скучно на работе, что каждое утро ей не хочется вставать и идти на работу. Работа каза­лась бесконечной, и она даже не была уверена в том, что эта работа вообще кому-нибудь нуж­на. Эта часть проекта не вызывала у нее никакой мотивации.

В этих ситуациях проблемой является мотивация или ее отсутствие. Люди, назна­ченные на проект, должны чувствовать, что их участие в проекте - это самый замечатель­ный способ провести время. Они должны чувствовать, что они решают важные задачи, не­зависимо от того, насколько рутинными они могут выглядеть. Поэтому навыки межлично­стного общения менеджера проекта и команды играют очень важную роль. (Конкретные подходы к увеличению мотивации обсуждаются в Главе 4).

УВЕЛИЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ ИЛИ ГЕОГРАФИЧЕСКИ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД

Виртуальные организации возникли в ответ на требования, вызванные беспрецедентным ростом, ожиданиями заказчиков и альтернативными возможностями, глобальной конку­ренцией, растущей сложностью, а также резким уменьшением сроков вывода на рынок но­вых продуктов. Заказчики, поставщики а также работодатели уже больше не живут в одном и том же городе - теперь они могут жить в разных часовых поясах и на разных континен­тах. Виртуальная организация может быстро развернуть свои ресурсы, формируя команды проектов, способные быстро отреагировать на возникшую необходимость работы по про­ектам. Виртуальная организация может стать моделью будущего.

Самая лучшая среда для исполнения проекта это локализованная совместно коман­да проекта. Однако глобализация сложных проектов приводит к тому, что виртуальные ко­манды постепенно становятся обычным явлением. В следующем десятилетии на каком-то этапе своей профессиональной карьеры большинство людей будут работать в составе вир­туальных команд.

Отношения между людьми в рамках одной организации по типу «лицом к лицу» -это более старая классическая модель командной работы. Виртуальные проекты преодоле­вают расстояния, время и организационные границы; они напрямую связаны с телекомму­никационными технологиями. Mayer (1998) анализирует различия между традиционными командами проекта и виртуальными командами.

ТРАДИЦИОННАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА

ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА

Члены команды принадлежат к одной и той органи­зации.

Члены команды представляют самые разные организа­ции, включая конкурентов, заказчиков и поставщиков

Члены команды прошли обучение и во многих случаях сертифицированы в соответствии с организационны­ми стандартами

Роли и ответственности членов команды являются признанными и четко определенными.

Нет глубокого доверия между членами команды и ме­неджером проекта.

Организационные процедуры жесткие и четко опреде­ленные, многие из них практически не используются.

Положение и авторитет менеджера проекта считаются важными для успеха проекта.

Менеджер проекта убеждает других посредством силы

Менеджер проекта и члены команды укрепляют свои собственные позиции в компании, даже за счет других.

Рабочая среда стабильная и не предполагается, что она изменится.

Между членами команды и другими участниками су­ществует минимальные формальные отношения.

Члены команды работают рядом друг с другом.

Иерархическая среда и упор на силу и политические интриги.

Члены команды отбираются в зависимости от своей компетентности.

Предполагается, что каждый член команды будет рабо­тать в соответствии со своей компетентностью и де­лать свой вклад в проект.

Между членами команды проекта, менеджером проекта и другими участниками должны сложиться устойчи­вые отношения доверия.

Рабочие процедуры гибкие, утвержденные командой проекта; устав команды готовится совместными уси­лиями; рабочие процедуры приспособлены под конк­ретный проект.

Важнейшую роль играют знания и возможности менед­жера и команды проекта.

Менеджер и команда проекта убеждают других силой своих знаний и влиянием.

Интересы менеджера и команды проекта частично сов­падают и они договариваются друг с другом и идут на компромиссы.

Рабочая среда постоянно меняется.

Непрерывное структурированное и неструктурирован­ное общение и среда, предполагающая открытое об­щение.

Члены команды работают на расстоянии друг от друга и могут никогда не сталкиваться лицом к лицу. Рабо­та может делаться где угодно.

Упор делается на взаимодействии на всех уровнях и на ослабленной иерархии.

ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ: ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,

ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМЫ

НАВЫКИ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ

В среде виртуальных проектов члены команды могут никогда не сталкиваться лицом к ли­цу в проекте и даже совсем не знать друг друга. Комната для совещаний может быть элект­ронной, с электронным бачком с охлаждённой питьевой водой для участников совеща­ний. Когда члены команды проекта разбросаны по часовым поясам, возможности для не­посредственного общения оказываются еще боле ограниченными. В случае виртуальных команд в проект могут включаться люди, чьи качества и квалификация делает их наибо­лее подходящими для проекта, независимо оттого, где они находятся. Организации могут обеспечивать командное решение в ситуациях, когда было бы слишком дорого собирать команду в одном месте, поскольку формирование виртуальной команды не требует опла­ты дорожных расходов. Новых членов команды легко вводить в проект, а связь по элект­ронной почте уже стала стандартом.

Такая среда ставит много человеческих проблем. Так, в виртуальной команде намно­го сложнее сформировать групповую идентификацию, обмениваться информацией, понять сильные и слабые стороны членов команды, и вызвать доверие. В исследовании Haywood (1998), посвященной управлению виртуальными командами в сравнении с традиционными командами, локализованными в одном месте, были получены следующие ответы:

виртуальными командами управлять намного легче (0\%),

виртуальными командами управлять несколько легче (4\%),

виртуальными командами управлять так же легко (4\%),

виртуальными командами управлять несколько труднее (60\%),

виртуальными командами управлять намного труднее (32\%).

В этом же исследовании было показано, что трудности в общении составляют глав­ную проблему, с которой сталкиваются менеджеры проектов, и что реализация виртуаль­ных проектов требует больше времени.

Хэйвуд также обнаружил, что виртуальные команды обеспечивают преимущест­ва и для менеджеров проектов, и для членов команды. Благодаря виртуальным командам менеджер проекта получает доступ к большему числу ресурсов и команду которая, фак­тически, может работать круглосуточно. Члены команды получают большую независи­мость, большую гибкость, а также больше возможностей для поездок. Каждый член ко­манды виртуального проекта должен создавать и поддерживать виртуальные отноше­ния. Члены команды должны оказывать неформальное воздействие на других с тем, чтобы те вносили свой вклад в работу и постоянно искали более эффективные способы совместной работы. Членам виртуальной команды приходится самостоятельно прини­мать решения, которые должны способствовать успеху проекта. Степень участия чело­века в принятии решений определяется его компетентностью, а не положением в иерар­хической структуре.

НАВЫКИ ВИРТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

Виртуальный менеджер проекта должен быть лидером, а на контролером или надзирате­лем, не только для членов команды, но и для спонсора проекта. В случае команды проек­та, локализованной в одном месте, менеджер проекта ежедневно контролирует и направ­ляет действия команды. В случае виртуальной команды такой ежедневный контроль не­возможен. Лидерство требует доверия и одинакового видения проекта среди членов команды. Члены команды должны чувствовать, что они могут свободно обсуждать идеи с виртуальным менеджером проекта, не боясь, что их могут проигнорировать (или, попрос­ту, «послать»). Каждый член команды независимо от его местонахождения должен быть уверен в том, что его или ее идеи будут услышаны и получат развитие на пользу проекта.

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА КАК «АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ»

Глобальная конкуренция и опасность технического устаревания заставляет организации меняться. Менеджер проекта должен стать «агентом изменений». Он должен эффективно управлять изменениями и получать положительные результаты. Сотрудники организации, от функциональных менеджеров до администраторов и членов команды проекта, могут по какой-либо причине сопротивляться проекту. Проект означает изменения на многих уров­нях - в организационной структуре, в отношениях подчинения, в технологии, а также в методах работы, не говоря о прочем.

После того, как проект запущен, в него начинают вноситься изменения, даже при наличии тщательно разработанного и всеобъемлющего плана проекта, подписанного всеми заинтересованными сторонами, и при действующей системе управления изменениями. За­казчик может поменять свои требования или же может измениться состав команды проек­та. Внешние факторы, такие, как новые нормативные акты или появление революционных технологий, могут потребовать внесения изменений. Конкурент может вывести на рынок новый продукт или услугу, и тогда организация должна будет ускорить темпы своих разра­боток, чтобы оставаться конкурентной. Рост инфляции может привести к необходимости переоценки издержек проекта, либо административное руководство компании может поме­нять свою организационную политику. Следующие ситуации являются типичными:

За две недели до запланированной сдачи прототипа клиент требует, чтобы в новый программный продукт были введены три новых функции.

Проект по строительству не может быть закончен вовремя, поскольку ураган нанес значительный урон строительной площадке.

Проект по разработке новой питательной смеси был готов для подачи заявки на полу­чение разрешения от контролирующих органов, когда были введены новые правила, потребо­вавшие дополнительного тестирования продукта.

Недавно заключенный коллективный договор между профсоюзами и нанимателями ог­раничивает время сверхурочной работы.

Ключевой сотрудник неожиданно должен уйти в отпуск и не сможет выполнить свою работу в срок.

Правительство неожиданно объявило о замораживании расходов, поэтому нельзя зак­лючать никакие контракты и нанимать персонал.

Изменения влияют не только на исходные параметры и планы проектов, но также и на людей, которые в нем участвуют. Некоторые изменения будут благоприятными для проекта и с энтузиазмом восприниматься командой проекта. Однако другие изменения могут рассматриваться как не столь позитивные и быть встречены с сопротивлением - это, прежде всего, относится к тем ситуациям, при которых происходят изменения в техничес­ких требованиях или рабочих отношениях. Изменения вызывают напряжение, которое мо­жет привести к ухудшению психологического климата, тревоге, большему стрессу и ухуд­шению производительности труда. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление изменениями и позитивное отношение к ним, менеджер проекта должен стать «агентом изменений» и с помощью навыков работы с людьми и навыков общения должен планиро­вать эти изменения и их реализацию, открыто объяснять причину этих изменений и поощ­рять членов команды проекта к тому, чтобы они поддержали эти изменения.

УВЕЛИЧЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В ПРОЕКТАХ

Рабочая сила становится все более разнообразной. Все чаще встает проблема языковых барьеров. Проблемы, связанные с социокультурным многообразием, возникают все чаще. Команды, в которых присутствуют представители различных культур, стали реальностью, поскольку этническое и культурное многообразие стало частью нашей жизни. Социокуль­турные факторы, такие, как язык, образование, религия, убеждения, занимаемые позиции, организация общества, а также эстетические нормы оказывают влияние на проекты. Раз­личия в стиле управления, в общении, в понимании важности управления временем, а так­же в использовании достижений научно-технического прогресса, власти и авторитета соз­дают новые проблемы для менеджеров проектов.

Менеджеры проектов должны различать и учитывать в своей работе основные эле­менты культуры каждого члена команды и ценить эти различия между участниками проек­та, в противном случае обязательно возникнут проблемы с расходами, соблюдением сро­ков, целями проекта и качеством. Менеджер проекта и члены команды проекта должны понимать ценности других культур, хорошо разбираться в технических вопросах и обладать высокоразвитым умением вести переговоры.

Менеджеры проектов должны понимать культурные особенности членов команды проекта, различать точки пересечения культур в команде проекта и те области, в которых культурные ценности могут оказаться совершенно различными. Социокультурное много­образие является реальностью в международных проектах и совместных предприятиях (Verma, 1997), однако оно не ограничивается рамками таких проектов. Различные отрасли экономики, подразделения организаций и различные регионы одной страны также могут иметь различные культуры. Во всех случаях, когда в проекте должны работать различные подразделения одной организации, всегда существует вероятность раскола из-за различий в культуре (Meredith и Mantel, 2000).

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ

Управление рисками и возможностями проекта приобретает все большее значение. Уже сам размер и сложность проектов часто ставят организации в рискованное положение. Провал проекта может стать причиной провала организации. Впервые риск в управлении проектами начали обсуждать в 70-х годах. В то время риск в основном был связан с расписанием проекта, типом присуждаемых контрактов и бюджетом. Однако риск включает самые различные фак­торы, а не только чисто технические - для менеджеров проектов риск - это правда жизни.

Чтобы работать эффективно, менеджер проекта должен владеть развитыми навыка­ми работы с людьми, позволяющими ему управлять рисками, связанными с человеческим фактором. Эти риски включают:

недовольство

жалобы на сексуальные домогательства (харассмент)

жалобы на дискриминацию в Комиссию по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве

жалобы на неблагоприятную рабочую среду, на членов команды, на функцио­нального менеджера, заказчика или поставщика

политические интриги

активизацию деятельности профсоюзов

жалобы на эмоциональные расстройства и нетрудоспособность

жалобы на оскорбления на рабочем месте

утрата ключевых сотрудников

жалобы на отсутствие безопасности и потери времени из-за травм.

Всеми этими рисками можно успешно управлять (и снижать их) с помощью лидер­ства менеджеров проектов, владеющих навыками работы с людьми.

Frame (1994) утверждает, что риск будет самым низким, когда люди занимаются тем, чем они когда-то уже занимались. Технический риск бывает наибольшим, когда начинает­ся «освоение целины» или проект включает сложные системы. Однако менеджеры проектов обычно не так хорошо разбираются в человеческих проблемах, а члены команды не являют­ся предсказуемыми. Эти проблемы с трудом поддаются количественной оценке, хотя их значение может быть огромным. Фрэйм также утверждает, что если составить список всех рисков проекта, список возможных рисков, связанных с человеческим фактором, был бы самым длинным. Кроме того, также трудно заранее определить, как следует реагировать на подобные риски, а отсюда возникает необходимость спонтанного принятия решений, вмес­то того, чтобы применять заранее разработанный план действий на случай наступления рискового события. Человеческие проблемы также могут впоследствии приводить к воз­никновению других рисков, связанных с применением традиционных технических средств.

БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Правительство, экономика и общество постоянно изменяются, равно, как и управление проектами. В последние десятилетия наблюдался бурный рост в применении управления

4 - 3883

проектами для достижения организациями своих стратегических целей. С 1969 г., который считается годом рождения Института Управления Проектами (РМ1), число его членов вы­росло до более 70 тысяч человек в 2001 г. В 1990 г. в PMI состояло 7,5 тысяч человек, к 1995 году его численность выросла до более 17 тысяч человек, а к 2001 г. в РМ1 состояло уже бо­лее 70 тысяч членов. Все большее человек проходят или готовятся к сертификации в РМ1, либо к получению внутреннего сертификата менеджера проектов в своих собственных ор­ганизациях.

Этот рост отражает постоянно увеличивающееся значение управления проектами как профессии. Для многих организаций проекты являются теми структурными элемен­тами, из которых складывается фундамент жизнеспособности организации в будущем. Ус­пех проекта зависит от того, насколько успешно команда проекта решает сложные проб­лемы, связанные с проектом, справляется с неизбежно возникающими изменениями и решает непредвиденные вопросы. Для того, чтобы проект был успешным, необходимы совместные и скоординированные усилия всех участников проекта («Будущее управления проектами», 1999).

По мере того, как проекты становятся все более сложными и глобальными, каждая организация пытается найти способы работать более эффективно и стать более конкурен­тоспособной. Проекты не могут рассматриваться в изоляции. Успех организации зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы. Ниже приводится неполный спи­сок ключевых вопросов, на которые следует попытаться дать ответ:

Что нужно сделать для того, чтобы достичь поставленных целей?

Каковы приоритеты?

Каким образом каждый проект влияет на работу?

Какие ресурсы необходимы для выполнения работы на краткосрочный и долгос­рочный период?

ВДОХНОВЕННОЕ ЛИДЕРСТВО

Вдохновенную работу делают вдохновенные люди (Verma, 1997), при этом люди - это са­мый ценный капитал компании (Frame, 1995). Человеческая сторона управления проекта­ми приобретает все более важное значение. По сути, менеджеры проектов становятся «но­выми менеджерами». Они берут на себя роли лидера, наставника, фасилитатора, тренера, спонсора, защитника, духовника, утешителя, коуча, учителя, командного игрока и предп­ринимателя. Менеджер проекта создает среду для совместной работы членов команды про­екта, от которой они должны получать экономическое, психологическое и социальное удовлетворение (Cleland и Ireland, 2000). Менеджер проекта должен отслеживать события и тенденции, как в рамках проекта, так и в рамках организации, выявлять все возникаю­щие проблемы, своевременно инициировать меры, способствующие решению этих проб­лем. В то же время менеджер проекта должен также создать основанную на знаниях систе­му, которая будет способствовать созданию самообучающейся организации для будущих проектов. Менеджер проекта должен содействовать созданию такой среды, при которой все участники проекта чувствовали себя важными и ценимыми. Навыки работы с людьми продолжают оставаться самыми важными средствами управления на всех организацион­ных уровнях (Cleland, 1999).

МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ ВЕКЕ

Будущее нельзя предсказать, но широкое использование современных технологий, глоба­лизация, виртуальные команды и команды, члены которых относятся к различным культу­рам, интернет-коммуникации, сложность проектов, уменьшение штатов организаций, а также заключение контрактов с внешними организациями являются очевидными тенден­циями. Ведущие исследователи в прикладных и фундаментальных науках видят XXI век как век управления проектами, которое является способом обеспечить эффективность ра­боты и конкурентоспособность организации. Область управления проектами постоянно растет и развивается. За последние 20 лет произошли значительные изменения, другие из­менения произойдут в следующие двадцать лет. Роль менеджера проекта также будет про­должать изменяться, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям и условиям. Рассмотрим, например, интернет-проекты. Такие проекты уже действуют по различным правилам. Многие из этих проектов представляют собой не конкретные проекты, характе­ризующиеся четким началом или единственной целью либо результатом, а серию выпусков новых версий или минипроектов, служащих одной общей цели.

НА ВСЕ РУКИ МАСТЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЛЮДЕЙ

Эффективно и успешно работающие менеджеры проектов должны быть ориентированы на людей. Они должны создавать среду, благоприятную для новаторства, хорошей продук­тивности и высокой производительности труда, используя для этого навыки работы с людьми наряду с техническими профессиональными навыками в своей области, такими, как составление расписания, закупки, оценка издержек, планирование затрат, монито­ринг и контроль, а также управление рисками. Менеджеры проектов должны постоянно поддерживать свои технические и функциональные навыки на самом высоком уровне и при этом развивать свои дополнительные навыки для того, чтобы успешно решать проб­лемы сегодняшнего и завтрашнего дня. В научно-исследовательском отчете Gartner Group, опубликованном в августе 1999 г., отмечается, что на предприятиях, которые внед­ряют у себя подход к управлению проектами, в котором делается упор на ключевые биз­нес факторы и факторы межличностного общения, количество проектов, оканчивающих­ся неудачей, снизится на 30\% (с вероятностью 0.8) к 2003 г. Менеджеры проектов будут иг­рать важную роль в корпоративной стратегии по мере того, как все больше организаций становятся проектно-ориентированными, а проекты начинают пониматься как способ связать подходы и стратеги с результатами.

О ЧЕМ ЭТА КНИГА

В этой книге будут рассмотрены разнообразные человеческие проблемы, с которыми вы можете столкнуться как менеджер проекта. С некоторыми из этих проблем вы уже сталки­вались, а другими еще столкнетесь в своей карьере. В любом случае, если вы собираетесь долго работать в области управления проектами, можете быть уверены в том, что вам при­дется столкнуться с большинством из этих проблем.

В Главе 2 обсуждаются самые различные роли, которые должен играть тот, кто на­зывает себя менеджером проектов, включая роль лидера, менеджера, фасилитатора и нас­тавника. В ней анализируются различия между этими ролями и рассматривается вопрос о том, как может один человек одновременно играть все эти роли на всех этапах проекта. В Главе 2 также обсуждаются все этапы, которые необходимо пройти, чтобы стать «коман­дой», включая «объединение», «проблемы и конфликты», «групповые стандарты» и «дорожные карты команды», «выполнениеработы» и «расформирование команды». Обсуждается пробле­ма «шаблонного мышления» и предлагаются методики, которые помогают команде функци­онировать, используя творческие и новаторские подходы.

В Главе 3 обсуждается, насколько важно развивать хорошие навыки межличностно­го общения. Подробно описываются конкретные навыки эффективного общения и типич­ные ошибки в общении. В этой главе описывается набор методов и инструментов, исполь­зование которых позволяет справиться с трудностями, связанными с тем, что менеджеру проекта приходится иметь дело с различными типами членов команды, относящимися к различным типам личности. В этой главе также предлагаются способы анализа более тон­ких аспектов межличностного общения, аспектов, которые могут очень сильно повлиять на то, насколько эффективно будет воспринято сообщение.

Таинственный вопрос о том, как можно наиболее эффективно сформировать моти­вацию у членов команды, рассматривается в Главе 4. Обсуждаются преимущества и недос­татки различных подходов к формированию мотивации, включая вопрос о том, как может менеджер проекта разработать успешный подход, позволяющий формировать мотивацию в соответствии с индивидуальными отличиями членов команд. Рассматриваются типич­ные ошибки и ловушки, связанные с мотивацией, для того, чтобы вы могли навсегда вы­кинуть их из своего репертуара мотивационных приемов.

Глава 5 посвящена вопросу о том, как можно управлять членом команды, у которо­го возникла проблема с производительностью труда. Предлагается метод, который помо­жет вам определить, связана ли проблема исполнения с необходимостью обучения или с наличием личных проблем. Обсуждаются типичные личные проблемы, возникающие в ко­мандах, и те способы, которые менеджер проекта должен или не должен использовать для того, чтобы помочь члену команды эти проблемы решить.

Один из самых серьезных источников дискомфорта для большинства менеджеров проектов - это управление конфликтом в команде проекта и с участниками проекта. В Главе 6 описываются преимущества и недостатки, присущие конфликтам, а также станда­ртные подходы, которые часто используются для разрешения конфликтов. В этой главе предлагается интерпретация предпочтительных подходов к управлению конфликтом и об­суждаются преимущества и недостатки этих подходов.

В главе 7 менеджерам проектов предлагается попытаться разобраться в самих себе, понять, каков их собственный стиль работы, для того, чтобы они смогли сами о себе поза­ботиться в среде управления проектами требующей большого напряжения сил. Трудности работы с современными командами, сложными, международными и часто виртуальными, берут свое, отражаясь на состоянии и работе менеджеров проектов. В этой главе делается попытка идентифицировать угнетающие факторы, которые воздействуют на менеджера проекта в его работе, и разработать подходы, позволяющие укрепить уверенность в своих силах и минимизировать воздействие стресса.

Что следует делать менеджеру проекта, если команда проекта столкнется с трагеди­ей, например с внезапной смертью ценного члена команды? Подобные критические слу­чаи рассмотрены в Главе 8. Описываются различные типы критических случаев и дается информация о том, как подобные события влияют на мотивацию и производительность труда команды. Описывается, какими способами менеджер проекта может оказать подде­ржку команде в такие трагические периоды. Эти способы помогают членам команды пере­жить трагическое событие, эмоционально оправиться от него и вернуться к оптимальному уровню производительности труда.

В Главе 9 предлагается попурри из личностных проблем, которые могут иметь важ­ное значение для менеджера проекта. Эта глава написана неформальным языком и посвя­щена таким темам, как

будущие тенденции в управлении проектами

воспоминания одного менеджера проекта о своей карьере как о путешествии по человеческим проблемам

методы и подходы к активному управлению карьерой для менеджеров проектов

размышления о том, как имеющийся у каждого из нас жизненный опыт постоян­но отражается на менеджерах проектов и членах команды проектов.

Мы надеемся, что эта последняя глава подтолкнет читателей к тому, чтобы пораз­мышлять о более широких и в то же время более тонких проблемах, связанных с уп­равлением проектами. Мы полагаем, что размышление над этими проблемами по­может вам в вашей работе и в решении человеческих проблем в среде управления проектами.

Быть менеджером проекта в наше время очень интересно. Мы надеемся, что эта книга, в которой мы предлагаем инструменты, методы и взгляды на многие профессио­нальные проблемы, связанные с человеческим фактором, поможет вам решить некоторые проблемы, стать более ценным для организации, в которой вы работаете, получать удо­вольствие от различных аспектов работы по управлению командами проектов и работать в тесном сотрудничестве с членами вашей команды.

ЛИТЕРАТУРА

Barkley ВТ, Saylor JH: Customerizing project management, Project Management Journal, September 1995. Cleland DI: Project management strategic design and implementation, ed 3, New York, 1999, McGraw-Hill. Cleland DI., Ireland LR: Project manager's portable handbook, New York, 2000 McGraw-Hill.

Dinsmore PC: МОВР — Managing organizations by projects the cutting edge of management Project Management Institute 27th Annual Seminar/Symposium Boston, MA, papers presented October 7-9, 1996, Project Management Institute.

Fisher K: Leading self directed work teams, New York, 1993, McGraw-Hill.

Frame JD: Managing projects in organization: how to make the best use of time, techniques, and people, San Francisco, 1995, Jossey-Bass Publishers.

Frame JD: The new project management tools for an age of rapid change corporate reengineering and other business realities, San Francisco, 1994, Jossey-Bass Publishers.

GartnerGroup Inc: What skills will characterize top project managers? Research Note Strategic Planning, SPA-08-7617, August 11, 1999.

Graham RJ, Englund RL: Creating an environment for successful projects: the quest to manage project management, San Francisco, 1997, Jossey-Bass Publishers.

Haywood M: Managing virtual teams Practical techniques for high-technology project managers, Boston, 1998, Artech House.

Kerzner H In search of excellence in project management successful practices in high performance organizations, New York, 1998, Van Nostrand Remhold.

Mayer M The virtual edge Embracing technology for distributed project team success Newtown Square, PA, 1998, Project Management Institute.

Meredith JR, Mantel SJ: Jr Project management a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley & Sons.

Project Management Institute: The future of project management, Newtown Square, PA, 1999, Project Management Institute.

Project Management Institute Standards Committee: A guide to the project management body of knowledge, Upper Darby, PA, 1996, Project Management Institute.

Rosenau MD Jr: Successful project management, ed 3, New York, 1998, John Wiley & Sons.

Stewart T: The corporate jungle spawns a new species the project manager, Fortune, July 10: 179,1995.

Verma VK: Human resource skills for the project manager, Newtown Square, PA, 1996, Project Management Institute.

Verma VK: Managing the project team, Newtown Square, PA, 1997, Project Management Institute.

Wilmon DL, Thamham HJ: Team building in project management, proceedings of the 11th Annual Seminar/Symposium,

Drexel Hill, PA, 1979, Project Management Institute.