Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Глава вторая

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер менеджер, наставник проекта: лидер фасилитатор и

 

 

 

На определенной стадии своей карьеры менеджер проекта может задуматься над таким вопросом: «Как же я мог (или могла) позволить себе взять на себя такие обязывающие, сложные, изматывающие и тяжелые функции?» С оптимизмом переносить тяжелые време­на в карьере менеджера проекта помогает чувство удовлетворения оттого, что вы ведете за собой команду проекта, чтобы выпустить важный продукт или важную услугу, которые имеют большое значение для всех участников.

Как и многих лидеров, менеджеров проектов часто назначают на выполнение функций лидера по причине их компетентности в технических вопросах, а не из-за проде­монстрированных ими лидерских качеств и навыков управления. В идеале менеджеры про­ектов приобретают основные навыки управления на ранних стадиях управления проекта­ми. Они могут оттачивать свои способности к лидерству и развивать свой потенциал, рабо­тая с опытными менеджерами-наставниками или на курсах обучения навыкам руководства проектами, которые проводят профессиональные организации.

Независимо от того, каким способом он этого добьется, менеджер проектадолжен получить знания основных навыков лидерства и управления, потому что, в конце концов, успех или провал всех проектов зависит от человеческого фактора. Carr, Hardy и Trahant (1996) а также Fitz-Enz (1997) предлагают ресурсы, относящиеся к общим навыкам лидер­ства и управления.

Важность этого трудноизмеримого человеческого фактора остается неизменной да­же в сегодняшнем мире, где для управления сложными процессами, протекающими во всех проектах, используются продвинутые технологии и специальное программное обеспечение.

 

НЕЗАВЕРШЕННОЕ ДЕЛО

 

Становление управления проектами как профессии еще не завершилось и оно привлекает людей из самых различных профессиональных групп. Профессионалы в области управле-

 

 

ния проектами не получают одинакового образования и не обладают одинаковыми набо­рами навыков или одинаковыми способностями. Разнообразие членов Института Управ­ления Проектами (PMI) резко бросается в глаза на конференциях этой международной ас­социации. Эти форумы, так же, как и форумы других профессиональных организаций, де­монстрируют разнообразие людей с различным образованием и опытом работы, которые заинтересованы в определении этой быстро растущей и развивающейся профессии.

Зачастую единственное, что объединяет менеджеров проектов, работающих в раз­личных секторах, это общая цель завершить проект разумным образом, в соответствии с техническими спецификациями и при этом соблюсти сроки и не выйти за рамки бюджета.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР В СРАВНЕНИИ С МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА

 

Многие книги по управлению проектами описывают различия между функциональным ме­неджером, линейным менеджером (или менеджером отдела) и менеджером проекта. Под­робное описание этих различий вряд ли уместно на этих страницах. Тем не менее, важно об­судить основные различия между этими функциями, различия, которые определяются уни­кальными проблемами, с которым приходится сталкиваться менеджеру проекта (см. Главу 1).

Рассматривая роль человеческого фактора в управлении проектами, можно уви­деть, что функциональный менеджер работает в менее сложной среде. Функциональный менеджер руководит людьми своего подразделения, назначенными на свои должности на долгий срок, он (или она) работают в более стабильной среде в отношении человеческих ресурсов. Поскольку работники в целом понимают, что их отношения с функциональным менеджером - долговременные, у них уже существует мотивация преодолеть различия и создать достаточно эффективные отношения подчинения. Такая мотивация может быть не такой сильной в условиях, когда профессионал понимает, что его отношения с менеджером проекта являются более ограниченными.

Длительные отношения между функциональным менеджером и его подчиненными дают функциональному менеджеру возможность лучше понять сильные и слабые стороны каждого из них, а также получить информацию о личности каждого работника и его спо­собности эффективно сотрудничать с другими, в то время как менеджерам проектов при­ходится собирать информацию о сильных и слабых сторонах, а также о манере поведения и работы в условиях жестких временных ограничений. Поэтому перед менеджером проек­та стоит задача проявить максимальную находчивость, проницательность и проворство в оценке индивидуальных особенностей членов команды. (В Главе 3 обсуждается важность способности менеджера проекта правильно оценивать индивидуальные особенности каж­дого члена команды и адекватно реагировать на них).

Функциональный менеджер имеет еще одно преимущество перед менеджером про­екта: функциональный менеджер управляет подчиненными, непосредственно контроли­руя их назначения, давая указания и оценивая качество их работы. Менеджеру проекта дос­тупен меньший уровень контроля, поскольку менеджер проекта должен вести свою коман­ду, используя для этого влияние и мотивацию, а не прямые директивы. Поэтому менеджер проекта должен уметь влиять на поведение членов команды, подходя к этому творчески и используя как можно больше «пряников» (по сравнению с функциональным менеджером, который имеет возможность использовать «кнут»).

Дополнительные обстоятельства влияют на работу менеджера проекта иначе, чем те условия, которые влияют на работу функционального менеджера. Набирая команду проек­та, менеджер проекта сталкивается со следующими проблемами:

неопределенность обеспечения проекта человеческими ресурсами организации;

необходимость принимать ключевые решения в чрезвычайно сжатые сроки;

необходимость решать уникальные сложные проблемы, с которыми раньше не сталкивались;

большое разнообразие сотрудников и другие взаимозависимости ресурсов;

проблемы, связанные с выбиванием ресурсов у старших менеджеров, которые могут не понимать специфики проекта либо иметь минимальную личную заинте­ресованность в успехе проекта.

При наличии таких проблем менеджер проекта должен обладать особыми навыками и способностями для того, чтобы добиться успеха. Он или она должны уметь следующее:

применять свои технические знания и навыки управления и при этом еще быть универсалом - человеком с широким образованием и кругом интересов;

формировать мотивацию команды к достижению общих целей проекта, в то же время пытаясь достичь индивидуальных профессиональных целей каждого члена команды;

обеспечить сплоченность группы, не идя при этом у нее на поводу;

мыслить и нормально существовать в условиях стресса и при этом успешно рас­сматривать и обеспечивать осуществление противоречивых приоритетных задач и целей участников проекта;

побуждать команду стремиться к совершенству и при этом знать, когда следует принять несовершенный продукт;

работать в условиях тяжелых эмоциональных, интеллектуальных и физических нагрузок в условиях «то густо, то пусто», характерных для среды управления про­ектами;

мыслить одновременно в трех измерениях, при этом не теряя из виду разворачи­вающуюся работу по проекту (например, производительность работы команды, сдачу продукта в установленные сроки и соблюдение бюджета проекта);

уверенно браться за работу над проектом, даже не зная потенциальных проблем;

создавать для команды проекта механизмы, которые позволяют допускать рас­хождения во взглядах, и уравновесить их созданием методов, позволяющих сфор­мировать мотивацию команды к решительным действиям.

 

«РОЛИ» МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

 

Из того, что мы сейчас обсуждали, следует, что, руководя исполнением проекта, менеджер проекта должен легко и эффективно выполнять различные роли. Многие из этих ролей подразумевают владение навыками лидерства с учетом человеческого фактора. Упор дол­жен делаться на человеческом факторе. Иногда при обсуждении понятия лидера, управля­ющего проектом, тон и акцент обсуждения как бы говорят о том, что проект - это конкрет­ная данность или объект, который можно увидеть или потрогать руками. Безусловно, от­дельные элементы проектов являются вполне конкретными (например, проект по строительству 25-этажного офисного здания). Однако совершенно необходимо дать опре­деление проекту в нечетких, расплывчатых терминах человеческого поведения, взаимоот­ношений и установок.

Поскольку успех проекта строится, как на фундаменте, на управлении этими пси­хологическими аспектами, для менеджера проекта важно понимать, какие различные роли может брать на себя лидер проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта. Эти роли описаны ниже.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...