Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7030

Менеджер проекта как «лидер»

Быть лидером проекта - это гораздо более тонкая и сложная роль, чем просто быть лицом, «ответственным за проект, от которого ожидается, что оно обеспечит реализацию проекта в установленные сроки». На проектах, особенно на крупных и сложных, от менеджера проекта обычно ожидается, что он также будет выполнять функции лидера проекта, обеспечивая ли­дерство в отношении проекта, его технических компонентов, а также команды (РМІ, 1996).

Настоящее лидерство включает способность осмысливать видение проекта и нап­равление, в котором он должен двигаться, умение передать и внушить свое видение функ­циональным менеджерам, членам команды и другим участникам проекта. Понятие лидер­ства также включает разработку стратегии, которая точно отражает видение лидера (Imparato & Harari, 1996).

В данном контексте видение интерпретируется не как идеалистическая, аморфная концепция сути проекта, но как тщательно разработанное представление о цели проекта, которое содержит в себе нечто большее, чем создание товарного продукта. При определе­нии цели проекта необходимо выслушать заказчика для того, чтобы определить, какую до­полнительную ценность принесет проект. Дополнительная ценность предполагает иные, менее явные цели проекта; лучшевсего ее может оценить менеджер проекта, который уме­ет слушать и:

задавать такие вопросы, которые демонстрируют вашу заинтересованность в том, что вы хотели бы перевести первоначальное обсуждение общего характера в более конкретное русло;

понимать то, о чем заказчик не говорит, но что может оказаться не менее важным при определении менее явных целей и задач проекта;

четко прояснять задачи проекта чтобы обеспечить работу менеджера проекта и заказчика в одном и том же направлении. Это включает взаимные уступки, кото­рые обеспечивают учет интересов заказчика;

выслушать как можно больше потенциальных потребителей, собрав мнения о за­даче проекта от клиентов «второго порядка», вступающих в контакт с уже гото­вым продуктом. Расширение дискуссии о цели проекта обеспечивает менеджеру проекта возможность более широкого видения и часто позволяет в конечном ито­ге создать более совершенный готовый продукт.

После того, как менеджер проекта обсудит цель и дополнительную ценность про­екта с потребителями, следующим шагом будет формирование личного видения задачи про­екта. Это видение отражает представление менеджера проекта об истинной задаче проек­та. Это - глобальное видение, охватывающее весь диапазон целей и задач проекта. Это личное представление может иметь форму письменного документа о миссии проекта, мо­жет быть наглядно представлена в виде блок-схемы, отражающей цели проекта, а может быть и чисто символическим в воображении менеджера проекта.

Самое важное, чтобы у менеджера проекта имелось это личное представление ис­тинной цели проекта, учитывая его неявные цели и настоящее определение дополнитель­ной ценности проекта, данное заказчиком. Это представление должно позволять менедже­ру проекта быть уверенным в том, что он или она действительно знают, каковы истинные потребности заказчика. Такое представление позволяет менеджеру проекта:

быть достаточно уверенным в себе и иметь достаточную мотивацию для того, что­бы начать проект;

приступить к тому, чтобы определить для себя, как наилучшим образом «продать» проект членам и заинтересованным сторонам.

Рассмотрим пример того, каким образом одна женщина-менеджер проекта сфор­мировала для себя видение своего проекта:

Дебору назначили менеджером проекта в компании, находящейся под Бостоном и спе­циализирующейся в области производства инструментов для медицинских исследований. На первый взгляд проект выглядел достаточно простым. Команда получила задание разработать новый датчик для постоянного клиента с очень хорошей репутацией. Дебора была уверена в том, что ее команда обладает всеми необходимыми техническим знаниями и навыками для того, чтобы решить все задачи, связанные с разработкой продукта, и в том, что имеющиеся в распоряжении компании ресурсы могут обеспечить компонент, относящийся к производ­ству продукта.

Однако, по мере того, как Дебора обдумывала начальные стадии проекта, ей начало казаться, что «чего-то не хватает». У нее не было четкого представления о том, как заказ­чик будет использовать новый продукт. Она хотела понять, каким образом этот продукт бу­дет создавать дополнительную ценность для текущего направления бизнеса, которым занима­ется заказчик. Хотя Дебора и была знакома со спецификой продукта, ей было непонятно, по­чему выбрали именно этот проект. Ей нужно было лучше представить себе, как именно данный продукт будет работать в более широком контексте.

Для того чтобы сформировать свое видение того, что нужно заказчику, Дебора прово­дит 3 дня с технологами и специалистами по маркетингу в компании заказчика, посещая ра­бочие совещания и обсуждая свое видение готового продукта и того, как именно он будет удов­летворять их потребности.

Слушая то, о чем говорят в компании заказчика, Дебора узнала, что компания заказ­чика постепенно утрачивает свою долю рынка, которая переходит ко вновь созданной компа­нии, и недавно компания заказчика пережила скандал, связанный с тем, что другие ее продук­ты оказались некачественными. Получив эту информацию, Дебора пришла к выводу о том, что ее видение будущего проекта должно включать следующие ключевые наблюдения:

сотрудники компании заказчика должны будут потерять работу из-за утраченной доли рынка. Очень важно, что Дебора осознает этот аспект, связанный с человечес­ким фактором, поскольку ее команда будет работать в тесном контакте с коман­дой из компании заказчика.

руководству компании заказчика необходима положительная реклама.

Эта информация позволяет Деборе более широко взглянуть на проект. Теперь ее виде­ние будущего проекта включает следующие представления:

Если вести работу с командой заказчика так, чтобы команда постоянно чувствова­ла поддержку, то, учитывая возможное сокращение штатов в компании заказчика, это может обеспечить для заказчика дополнительную ценность.

Проект нуждается в положительной рекламе. Хотя это и остается побочным ас­пектом, тем не менее, положительная реклама имеет большое значение для членов ее команды.

Дебора пришла к пониманию того, что создание дополнительной ценности для заказчи­ка не ограничивается процессом выполнения всех технических спецификаций проекта и обес­печением того, что проект будет выполняться в соответствии с расписанием и в рамках бюд­жета. Создание дополнительной ценности включает решение неявных проблем проекта, та­ких, как стресс и давление, которое испытывает заказчик. Это понимание дает Деборе возможность сформировать свое видение проекта, включающее эти аспекты. После этого она начинает размышлять над тем, как передать свое видение проекта членам своей команды.

Не обсудив с заказчиком истинные цели и не сформировав своего видения проекта, менеджер проекта может начать работу по его реализации, нечетко представляя все цели и задачи проекта, и то, какие продукты должны быть созданы в результате этого проекта.

ДИАЛОГ С ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ

Следующим шагом менеджера проекта должно быть вступление в диалог с членами коман­ды на тему о задаче проекта. Этот диалог не должен ограничиться единственным обсужде­нием на первом совещании по проекту и он не должен превратиться в одностороннюю «дискуссию», когда лидер формально представляет группе задачу проекта. Напротив, эта дискуссия должна вестись постоянно и с высокой степенью интерактивности. Во время этой дискуссии менеджер проекта должен стремиться к тому, чтобы:

создать такую атмосферу, при которой все члены команды поощряются к тому, чтобы задавать как можно больше вопросов о задаче проекта и высказывать свое мнение и предлагать свои уточнения;

• побуждать членов команды давать определение целей проекта собственными словами, считая, что определение, данное лично членом команды, если оно адекватно передает суть проекта, несет большую смысловую нагрузку для каж­дого члена команды в отдельности и позволяет им быть вовлеченными в про­цесс в большей степени.

Во время этой дискуссии важно, чтобы менеджер проекта смог продать идею проек­та (т.е. убедить) каждому члену команды по отдельности и команде в целом. Этот процесс убеждения подразумевает понимание и оценку индивидуальных различий и источников мотивации для каждого члена команды. (Оценка индивидуальных различий обсуждается в Главе 3, в которой представлено подробное описание подхода к навыкам общения. Проб­лема формирования мотивации у каждого члена команды по отдельности и у команды в це­лом рассматривается в Главе 4).

Лидерство также подразумевает, что слова не будут расходиться с делом. Прослушав сообщение о цели проекта, большинство немедленно соглашается с тем, что она очень важна, и переходит к другим вопросам. Однако чрезвычайно важно в полное мере пони­мать, какое большое значение имеет умение менеджера проекта доказывать, что его слова не расходятся с делом. Иначе говоря, умение заслужить доверие делом. Умение заслужи­вать доверие всегда играет огромную роль в управлении, но особенно важно оно в ситуаци­ях, когда лидер только начинает работать с командой (Ciampa & Watkins, 1999).

Говоря более конкретно, доказательство того, что слова не расходятся с делом, под­разумевает, что управление преследует цель совершать такие управленческие действия и де­монстрировать такое поведение, которые полностью соответствуют ценностям, сформули­рованным в словах. Когда действия лидера совпадают с заявленными им ценностям, гово­рят, что его поведение и ценности конгруэнтны (соответствуют) друг другу. Соответствие действий менеджера заявленным ценностям имеет решающее значение, поскольку оно создает у каждого члена команды ощущение комфорта и доверия, что позволяет ему или ей воспринимать лидера всерьез и отдаваться решению задачи безо всяких оговорок, не ко­леблясь и не испытывая сомнений.

Ниже приводится пример такой конгруэнтности:

Представьте, насколько хорошо вы себя чувствуете, когда имеете дело с человеком (по делу или в личной жизни), чьи действия полностью соответствуют его словам. Вы можете свободно дышать, воспринимать такого человека как надежного и чувствовать, что вы мо­жете расслабиться, перестать быть все время настороже и спокойно приступить к решению текущей задачи. Вы доверяете такому человеку и ваша уверенность в нем растет, так же, как ваша способность радостно смотреть в будущее.

И напротив, представьте, что вы ощущаете, когда чьи-то действия не соответству­ют тому, что этот человек говорит, что он собирается сделать. Вы постоянно мучаетесь противоречием — должны ли вы верить действиям этого человека или же тому, что это чело­век говорит. Сомнения растут, вы теряетесь в догадках и постоянно думаете о том, что про­изойдет в ваших будущих отношениях с этим человеком.

Поскольку мы - люди, мы не всегда последовательны в своих действиях и утверж­дениях. Никто не может всегда полностью отвечать за свои слова. Невозможно быть до та­кой степени роботом. Однако менеджеру проекта очень важно обеспечивать максимальное соответствие слов делу в основных сферах, особенно в серьезных вопросах, а также в том, что касается основных поведенческих реакций. Ниже мы приводим некоторые принципы, которые могут помочь менеджеру проекта обеспечивать соответствие своих слов делам:

Подумайте серьезно над тем, каковы ваши ценности и убеждения и запишите их на бумаге.

Определите с разумной долей уверенности, какое соответствующее этим ценнос­тям поведение вы можете демонстрировать.

Не давайте обещаний стать таким, каким вам хотелось бы стать. Если вы на сло­вах представляете себя перед своей командой чрезмерно идеализированным, вы тем самым создаете себе такие условия, когда может оказаться так, что вы не смо­жете обеспечить, чтобы ваши слова соответствовали вашим делам, независимо оттого, что ваши побуждения были самыми лучшими.

Не давайте обещаний сделать что-то, что может оказаться невыполнимым вслед­ствие ограниченности ресурсов организации, либо вследствие политических ог­раничений.

Спросите вашего наставника, тренера или просто коллегу, который вас поддержи­вает, о том, насколько ваше поведением соответствует утверждаемым вами принципам и ценностям. Внимательно выслушайте его, задавайте уточняющие вопросы.

Если менеджер проекта будет в своих делах расходиться со своими словами, то это может привести к тому, что член команды потеряет к нему уважение и доверие, а также ут­ратит мотивацию к работе. Это может оказаться очень важной, почти «фатальной» пробле­мой для менеджера проекта. Однако поскольку об отсутствии конгруэнтности обычно су­дят по поведению человека в течение достаточно длительного периода времени, «смерть» менеджера проекта является результатом сотен «мелких уколов», а не одной «серьезной ра­ны». Поэтому менеджер проекта, у которого слова расходятся с делом, не ощущает потерю уважения и доверия к себе со стороны членов своей команды до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Лидерство для менеджера проекта, добивающегося успеха в своей работе, также оз­начает, что менеджер проекта активно выступает как голос своей команды, которым она го­ворит с внешним миром. Это означает, что лидер должен активно обмениваться информаци­ей с внешними участниками проекта, которые влияют на успех проекта, а также на ту лег­кость, с которой члены команды выполняют свою работу, и на то удовольствие, которые они получают от нее. Такое активное общение включает обращения к участникам проекта по вопросам о:

поддержке и принятии целей проекта;

приобретении ресурсов, необходимых для реализации проекта;

предоставлении последних данных и сведений о ходе исполнения проекта;

плавании по политическим водам;

•           разрешении конфликтных ситуаций в продуктивной и прямой манере. Менеджер проекта легко может погрузиться в повседневные, рутинные аспекты

проекта, особенно на стадии исполнения, когда постоянно что-то происходит. Эта погру­женность в текущие задачи может привести к тому, что менеджер проекта начинает избе­гать - бессознательно или даже сознательно - конфликтных ситуаций.

Мелкий подрядчик, работающий на правительственную организацию в штате Вирд­жиния, формирует команду проекта для разработки пакета программного обеспечения, с по­мощью которого можно вести мониторинг соблюдения другой компанией требований, касаю­щихся охраны окружающей среды. Человек, выбранный на роль менеджера проекта, имеет зна­чительный опыт в области технических аспектов этого проекта, однако ему еще не доводилось самостоятельно управлять таким крупным проектом. Его назначили менеджером проекта в последнюю минуту после того, как другой человек, которого выбрали на эту долж­ность сначала, заболел.

Этот человек чувствует себя уверенным в том, что касается технических вопросов, однако он совсем не уверен в своей способности управлять большими группами людей в ситуа­циях, чреватых конфликтом. После того, как проект был запущен, он с головой ныряет в тех­нические детали проекта, упустив из виду возможные конфликты с представителем прави­тельства на проекте.

Было известно, что это контактное лицо отличается вспыльчивостью и несдержан­ностью в речах, особенно на ранних стадиях проекта, когда он жестко работает с людьми для того, чтобы поставить на своем в том, что касается условий, расходов и сроков.

Для того чтобы свести к минимуму контакты с этим агрессивным правительствен­ным чиновникам, менеджер проекта с головой погружается в детали проекта, надеясь, что проблемы с этим контактным лицом как-нибудь разрешатся сами собой. Погруженность в де­тали дает ему ложное ощущение того, что проект начинается на позитивной ноте. На самом деле это далеко не так.

Через несколько недель менеджер проекта выныривает из моря технических деталей и обнаруживает, что контактное лицо жалуется на то, что проблемы не решаются и что про­ект «находится под угрозой срыва». Теперь менеджер проекта пытается встретиться с этим контактным лицом, чтобы обсудить проблемы, которые следовало обсудить и решить намно­го раньше. К несчастью, менеджер проекта выбрал для себя самый комфортный путь — с голо­вой погрузиться в технические детали проекта.

Это желание пойти самым комфортным путем вполне понятно, однако ему не следует потакать. Избегание конфликта может иметь самые разрушительные послед­ствия для проекта, особенно на начальной стадии. Для лидера проекта с природной склонностью к избеганию конфликтов будет полезно разработать для себя систему типа «памятной книжки», которая бы каждый раз напоминала ему о том, что он очередной раз пытается уйти от конфликта. (Специальные методы работы с конфликтными ситуация­ми рассмотрены в Главе 6).

Активное общение между менеджером проекта и различными участниками позво­ляет обеспечить спонсорскую поддержку, создать необходимые постоянно действующие связи, а также способствует снижению риска возникновения непредвиденных препят­ствий, мешающих исполнению проекта.

И, наконец, лидерство включает способность привносить в проект и в команду про­екта определенный уровень структуризации и организации. Лидеры отличаются по тому, нас­колько уверенно и умело они создают структуры. Если у лидера нет склонности к структу­ризации, он должен обеспечить, чтобы другие члены команды внесли в работу элементы структуры.

С точки зрения управления человеческим фактором, структура является необходи­мым условием, обеспечивающим личностный и эмоциональный фундамент, на который люди могут опираться в своих действиях. Структура, примером которой могут служить компоненты проекта, такие, как четко сформулированный документ о целях и задачах про­екта, эффективно и со смыслом проведенные совещания, четкие и понятные роли и ожи­дания при выполнении функций и задач, а также методология управления проектами, соз­дают у членов команды ощущение предсказуемости. Способность предсказывать, как именно команда будет вести дела, является неоценимой при нарастании напряжения в хо­де исполнения проекта.

Проект похож на саму жизнь - мы надеемся, что знаем, что должно произойти, но реальность такова, что жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы, в том числе и весьма неприятные. Однако непредсказуемость проекта снижается, если менеджеру проекта уда­ется создать четкие, разумные, эффективные и не слишком забюрократизированные структуры для работы команды. Примеры командных структур, олицетворяющих эти каче­ства, включают следующие:

Четкие роли и обязанности членов команды, задающие общее направление, в то время как каждый член команды имеет возможность определить для себя свой индивидуальный путь. Используйте матрицу распределения ответственности, привязанную к иерархической структуре работ проекта, позволяющую наглядно показать конкретные обязанности каждого члена команды (например, утверж­дать, координировать, проверять или исполнять).

Правила» и процедуры, в которых четко выражены ожидания в отношении пове­дения, а также производительности и качества выполнения работы без того, что­бы подавлять индивидуальный стиль работы и темперамент. Цель этого - создать принципы, установки, а не вводить правила как таковые.

Бюрократическую сторону дела необходимо свести к минимуму.

Целенаправленные, а не поверхностные совещания, которые дают возможность уравновесить потребность расходиться во мнениях и вести дискуссию с необхо­димостью прекращения прений и принятия решений.

Формальная и неформальная обстановка, в которой члены команды могут встре­чаться с менеджером проекта с целью получить новейшую информацию, решить какие-либо проблемы, получить помощь либо руководящие указания в атмосфе­ре хотя и коллегиальной, но при этом нацеленной на выполнение задачи. Обмен информацией должен быть открытым на всех уровнях проекта.

Задумываясь над созданием структуры, менеджер проекта должен быть абсолютно честным с самим собой, оценивая, насколько он способен справиться с этой задачей. Иногда способность к решению подобной задачи не является сильной стороной менедже­ра проекта. В таких случаях необходимо привлечь других членов команды к созданию здо­ровых форм командной структуры.