Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Менеджер проекта как «менеджер»

 

Роль «менеджера» заключается в том, чтобы обеспечить завершение проекта в установлен­ный срок, не выходя из бюджета и при приемлемом уровне качества и производительнос­ти. Все это - важные задачи. Роль менеджера включает разработку административных про­цедур и структуры для мониторинга исполнения работы. Планы, расписания, програм­мное обеспечение для отслеживания операций и расходов, а также проверка исполнения операций на протяжении всего периода проекта - все это входит в административные функции менеджера.

Роль «менеджера», рассматриваемая с точки зрения проблем, связанных с челове­ческим фактором, включает создание административной системы с элементами структуры и дисциплины, достаточными для того, чтобы обеспечить выполнение работы, без того, чтобы эта структура расплылась в сферу чрезмерной бюрократизации. Чаще это бывает проще сказать, чем сделать, особенно в тех случаях, когда команда проекта состоит из лю­дей, нуждающихся в значительной степени структуризации для того, чтобы нормально ра­ботать.

Во многих случаях менеджер проекта может распознать, какова необходимая сте­пень структуризации, анализируя технические проблемы проекта, потребности заинтере­сованных сторон, проблемы и требования соблюдения соответствующих норм, а также сложность или масштабыработы, которую нужно выполнить. Очень часто эти переменные помогают менеджеру проекта создать необходимый уровень структуры в проекте.

Для менеджера проекта очень важно обсуждать эти требования к наличию структу­ры и соответствующего сеттинга (психол. - обстановки, условий) вместе с командой, логи­ческое обосновывая то, что некоторые члены команды могут воспринять как чрезмерную структуризацию. В ходе этих дискуссий может оказаться полезным:

обсудить индивидуальные потребности каждого члена команды,

выразить свое стремление осуществить исполнение проекта с минимальной сте­пенью бюрократизации.

Члены команды, более всего нуждающиеся в самостоятельности и предпочитаю­щие идти своим собственным путем в исполнении заданий, в наибольшей степени сопро­тивляются структуризации. С такими людьми нужно поговорить в самом начале проекта, объяснив им, почему необходим определенный уровень структуризации, и пытаясь завое­вать их доверие и побудить их к сотрудничеству. При этом тон разговора должен передавать идею взаимовыгодности. Зачастую такие самостоятельные, независимые люди изначально соглашаются придерживаться рамок установленной структуры, однако по мере того, как проект разворачивается, они могут перестать соблюдать установленные правила. Поэтому вам как менеджеру проекта придется многократно говорить с ними на эту тему, чтобы вер­нуть их в эти рамки.

Способ создания структур может быть индивидуальным для каждого менеджера проекта. Некоторые менеджеры проекта имеют тенденцию к чрезмерной структуризации (склонные контролировать всех и вся), либо к недостаточной структуризации (используя в управлении принцип невмешательства). И тот и другой подход чреваты проблемами.

5 - 3883

Менеджер, склонный к чрезмерному контролю, это человек, который пытается контролировать практически каждую мелочь и каждый аспект проекта. Стиль работы та­ких людей часто называют термином «micromanaging» - «микроуправление». Менеджер, склонный к чрезмерному контролю, не умеет четко приоритизировать использование сво­его рабочего времени и часто сосредотачивает свое внимание на выполнении заданий, с которыми отдельные члены его команды справились бы гораздо лучше. Однако дать кому-то поручение составляет проблему для такого человека, потому что он зачастую думает так:

Это от меня зависит, чтобы в проекте все делалось так, как надо! Я не уверен в том, что другие члены команды смогут сделать все как следует. Я должен разработать для них процедуры, чтобы они ничего не упустили из виду. Никто не относится к этой работе так серьезно, как я. Ну и что, что они скажут, что я установил для них слишком много правил. В конце концов, это же ради их собственного блага. Я не могу допустить, чтобы это проект провалился!

Несмотря на то, что он действует из лучших побуждений, этот лидер проекта педан­тично стремится добиваться совершенства во всём, но при этом его не покидают глубоко коренящиеся сомнения в том, что все получится; скрытая тревога и постоянное беспокой­ство типичны для такого типа лидера. Такой лидер зачастую не понимает, насколько его поведение отражается на установках и настроении членов команды проекта. В результате члены команды, работающие с лидером - микроменеджером, испытывают следующие чувства:

фрустрацию (психол. - разочарование, неверие в свои силы, истощение нервной системы), гнев и раздражение, связанное с чрезмерной структурированностью и чрезмерным контролем;

утрата мотивации к выполнению операций проекта;

ощущение того, что тебя недостаточно ценят или не признают.

Лидер проекта с тенденцией к чрезмерному контролю должен активно занимать­ся самоуправлением. Такое самоуправление включает необходимость постоянно задавать самому себе вопросы о том, какой уровень структуризации команды он уже установил. Кроме того, этот лидер должен также:

постоянно выяснять у членов команды, нет ли у них ощущения чрезмерной структурированности и чрезмерного контроля. Задавайте такие вопросы прямо, поскольку члены команды вряд ли будут сами предлагать вам такую информа­цию.

неформально консультироваться с другими лидерами проектов по вопросам структуры и узнавать их мнение по этому вопросу.

консультироваться с наставниками или коучами для того, чтобы лучше понять проблему.

подумать над тем, что люди, склонные к чрезмерному контролю, часто занимают­ся этим не только на работе, но и дома. Если вам дома говорят о том, что вы пы­таетесь всех контролировать, то, скорее всего, и на работе вы делаете то же самое.

Менеджер, склонный к политике невмешательства, наоборот, имеет тенденцию к недостаточному введению элементов структуры для членов команды проекта, при этом ос­тавляя без внимания целый ряд деталей и процессов проекта. Такой человек может слиш­ком доверять команде проекта, чтобы их проверять, и, в результате, выпускает из-под конт­роля важные вопросы, такие как соблюдение процедур и выполнение операций.

Ниже приводится пример женщины - менеджера проекта, которая не смогла оце­нить, какой уровень структуризации необходим ее команде:

Менеджера проекта, работающего в компании, специализирующейся в аэрокосмичес­кой индустрии и базирующейся недалеко от Сан-Диего, назначают руководить проектом, чле­ны команды которого — молодые специалисты, практически не имеющие опыта самостоя­тельной работы. Это является проблемой для менеджера проекта, поскольку основная часть работы по проекту должна быть выполнена виртуальной командой. Большинство членов ко­манды проекта были разбросаны по стране.

Менеджер проекта не учла в достаточной степени особенности виртуальной команды. Она уже имела опыт управления командами, но эти команды состояли из ведущих специалис­тов, каждый из которых имел опыт самостоятельной работы, и при этом все работали в од­ном месте. Она ошибочно полагает, что этой группой можно управлять, используя принцип невмешательства, предоставив группе возможность в значительной степени заниматься са­моуправлением.

По мере того, как проект набирал ход, начали возникать проблемы, поскольку оказа­лось, что такой стиль руководства не работает. Эта группа молодых специалистов, в боль­шей степени нуждалась в мониторинге и структуризации, чем вначале представлялось менед­жеру проекта. Данная проблема возникла в связи с их статусом молодых специалистов, тем фактом, что они были виртуальной командой, а также недостаточным мониторингом со стороны менеджера проекта, из-за чего возникли проблемы производства в данном проекте.

Во многих случаях менеджер, предпочитающий принцип невмешательства, гораздо больше увлечен работой по формированию видения проекта. Иногда люди, которые с лег­костью формируют видение проекта, не слишком заинтересованы в том, чтобы занимать­ся созданием конкретной структуры, необходимой для выполнения операций проекта (ли­бо не очень умеют это делать). Такие люди могут упустить из виду необходимость создания детализированной, конкретной структуры, поскольку их больше увлекает рассматривать работу через призму «общей картины». Если менеджер совершает ошибку, не внося доста­точное количество структурных элементов для нормальной работы команды, он тем самым создает следующие риски:

могут пострадать исполнение задач проекта, соблюдение требований и контроль.

члены команды станут испытывать тревогу и сомнения по поводу того, что им де­лать дальше, поскольку они не получили достаточно конкретных указаний, либо у них отсутствует необходимая система для того, чтобы продолжать работу.

В некоторых случаях менеджер проекта, не способный создать необходимую структуру, - это специалист в своей области, которого назначили менеджером проекта из-за его высокой компетентности в технических вопросах, либо его дос­тижений в прошлом. К сожалению, оказывается, что компетентность в техничес­ких вопросах не имеет никакого отношения к умению создать эффективные фор­мы работающей структуры. Менеджерам проекта, для которых существует опас­ность, что они не создадут такую структуру, которая была бы достаточной для эффективного управления, рекомендуется следующее:

проконсультироваться с другими менеджерами по поводу процедур, которые те используют для создания структуры,

всерьез воспринимать реакцию команды, которая говорит о том, что для нор­мальной работы по проекту необходимо привнести больше системы в работу,

принимать во внимание, что в долгосрочной перспективе роль менеджера проек­та может оказаться не лучшей ролью в вашей карьере, учитывая, что эта роль тре­бует умения создавать и внедрять определенный базовый уровень организацион­ной структуры и операционных систем.

Как следует из приведенного анализа поведения менеджеров, склонных к излишне­му контролю, и менеджеров, склонных пускать дела на самотек, в идеале следует придер­живаться золотой середины между этими двумя крайностями. Тогда, с одной стороны, имеет место структура и при этом, с другой стороны, каждый член команды сохраняет для себя определенный уровень самостоятельности и гибкости для того, чтобы идти своим собственным путем. Трудно определить, где именно находится эта самая золотая середина между менеджером, склонным к излишнему контролю, и менеджером, склонным пускать дела на самотек, однако следующие признаки будут свидетельствовать о том, что вы на правильном пути:

члены команды говорят о том, что необходимые процедуры имеются и что команда при этом обладает достаточным опытом для того, чтобы работать самостоятельно;

при выполнении важнейших работ члены команды демонстрируют позитивные установки и проявляют инициативу;

все требования соблюдаются и отчеты предоставляются участникам проекта без жалоб на то, что эти отчеты или требования являются бюрократическими.

Задача добиться баланса этих противодействующих сил - потребности в структуре и потребности в самостоятельности и гибкости - является одной из важнейших задач, ко­торые стоят перед менеджером проекта. Зачастую в начале своей карьеры менеджеры про­ектов склоняются к одной из двух крайностей - к какой именно, зависит от стиля работа и личности менеджера проекта. По мере того, как менеджер проекта приобретает опыт рабо­ты, его целью становится научиться умело варьировать степень структуризации и самосто­ятельности в зависимости от индивидуальных потребностей людей и конкретного проекта.

Зачастую умение использовать оба подхода к использованию структуры не приходит само собой; для этого необходимо, чтобы менеджер проекта знал себя и был честен сам с со­бой, оценивая слабые и сильные стороны своего стиля управления. Постоянное повышение своей профессиональной квалификации на специальных курсах или с помощью наставни­ков либо коучей зачастую является наилучшим способом выработать у себя эти навыки.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...