Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Менеджер проекта как «фасилитатор»

 

Функция фасилитатора это одна из самых тонких и в то же время важных функций менед­жера проекта. Приведем определение фасилитации, достаточно точно отражающее эту роль: это такое поведение и установки менеджера проекта, которые помогают другим вы­поднять свою работу. Во многих случаях такого эффекта можно достичь благодаря умению воздействовать на других.

Роль фасилитатора включает четыре области знаний: умение общаться (коммуни­кационные навыки), навыки разрешения конфликтов, способность активно обеспечивать («доставать», «выбивать», и т.д.) необходимые материалы и ресурсы для проекта, а также способность формировать мотивацию у отдельных членов команды и у команды в целом.

Менеджер проекта, владеющий коммуникационными навыками, становится пре­восходным фасилитатором. Следующие коммуникационные навыки полезны для облегче­ния работы других:

используйте четкие и ясные утверждения «по делу»;

задавайте открытые вопросы типа «Как вы считаете, что еще нужно нашей коман­де, чтобы добиться успеха в этом проекте?»

будьте хорошим слушателем - пытайтесь вычленять ключевые моменты в сооб­щениях говорящего;

старайтесь прояснить смысл сообщения, задавайте уточняющие вопросы, чтобы убедиться в том, что вы верно поняли говорящего.

Фасилитациякак навык управления сравнима с ролью планирования и внимания к деталям при организации званого обеда:

Хозяин дома, устраивающий званый обед, делает все, чтобы учесть вкусы своих гос­тей, обеспечить наличие всего необходимого и создать соответствующую атмосферу. По ме­ре того, как гости начинают собираться, хозяин продолжает выполнять функции фасилита­тора этого мероприятия, предлагая гостям различные угощения и делая все возможное, чтобы гости остались довольными.

Однако на этом «фасилитация» и заканчивается. Хозяин не может заставить людей получать удовольствие. Как фасилитатор, он обеспечил их всеми ресурсами, необходимыми для этой цели, а получать удовольствие - это уже дело самих гостей.

Такова же природа роли фасилитатора в исполнении менеджера проекта. Его цель -создать для членов команды возможности и условия, благоприятные для эффективной работы, а затем положиться на членов команды в том, что они достигнут желаемого результата. Менед­жер проекта как фасилитатор не обязан сам создавать искомое решение - это дело команды. (Фасилитирующие коммуникационные навыки обсуждаются в Главе 3, в которой анализиру­ются различные межличностные подходы к эффективной коммуникации в среде проекта).

Менеджер проекта, который умело помогает членам команды продуктивно разре­шать конфликты, тем самым осуществляет фасилитацию. Конфликты возникают во всех проектах. Иногда суть конфликта является очевидной, как, например, в случае, когда два члена команды спорят по какому-либо техническому вопросу. В других случаях суть конф­ликта может быть не столь очевидной, например, когда два члена команды постепенно пе­рестают разговаривать друг с другом из-за ранее произошедшей между ними ссоры по лич­ному вопросу.

Независимо от типа конфликта менеджер проекта должен обеспечить определенную степень разрешения конфликта, иначе может пострадать исполнение проекта. Хорошие на­выки разрешения конфликтов (которые подробно рассматриваются в Главе 6) помогают ме­неджеру проекта помогать членам своей команды, т.е. выступать в качестве фасилитатора.

 

 

52   •   Навыки работы с людьми для менеджеров проектов

г-

 

Ахтивное, агрессивное обеспечение принадлежностей, материалов, техники и че­ловеческих ресурсов, необходимых для исполнения проекта, - это еще один пример навы­ка фасилитатора. Менеджеры, способные предвосхитить потребность в ресурсах и обеспе­чить наличие этих ресурсов, способствуют исполнению проекта, т.е. выступают в роли фа-силитаторов. С другой стороны, членам команды приходится неоднократно обращаться к менеджеру, не проявляющему свойств фасилитатора, прежде чем тот займется обеспечени­ем необходимыми ресурсами. Менеджер, который постоянно тянет и канителит с выпол­нением своих функций, независимо от того, намеренно он это делает или нет, заставляет членов команды испытывать фрустрацию, чувство обиды и ощущение отсутствия подде­ржки. Однако если менеджер агрессивно добывает необходимые ресурсы, то:

члены команды смогут сконцентрировать свои усилия на задачах проекта, полу­чив необходимые инструменты для конкретной работы;

это улучшит отношение членов команды к проекту и к лидеру проекта;

члены команды не будут отвлекаться на жалобы по поводу того, что у них нет че­го-то такого, что необходимо для выполнения работы.

И, наконец, последним навыком управления проектами, относящимся к фасилита-ции, является способность формировать мотивацию как у отдельных членов команды, так и у команды в целом. В Главах 3 и 4 будет показано, что формирование мотивации у отдель­ных членов команды начинается с понимания и оценки их индивидуальных особенностей. Не у всех людей мотивация формируется в результате одних и тех же процессов или подхо­дов, поэтому необходимо каждый раз индивидуализировать эти подходы.

Кэрол обнаружила, что формирование мотивации у членов ее команды — более сложная задача, чем ей казалось вначале. По мере того, как она лучше узнает членов своей команды, она обнаруживает, что руководит людьми, у которых мотивация обусловлена различными «награ­дами», а именно:

гибким графиком работы;

надеждой на то, что хорошее исполнение работы будет вознаграждено фондовыми опционами или премиями;

желанием уходить с работы ровно в 17:30 и не работать по выходным;

достижениями, признанными в онлайновых сводках компании или в информационном бюллетене для сотрудников.

Формирование мотивации у команды, как единого подразделения, играет такую же важную роль, как и формирование мотивации у отдельных ее членов. Для формирования мотивации у команды необходимо создать подходы, позволяющие объединить команду на основе общих действий и реалистичных ожиданий наград. (Как упоминалось ранее, фор­мирование мотивации у команды как единого подразделения далее обсуждается в Главе 4).

 

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ»

 

Роли наставника и коуча приобретают все более важное значение во всех областях профес­сиональной деятельности, а не только в управлении проектами, о чем свидетельствуют данные Американского Общества Обучения и Развития (American Society for Training and Development, 1995). Процессы, которые обеспечивают наставник (mentor) и коуч (coach), можно определить как такие процессы, при которых один человек (наставник или коуч) помогает другому человеку формальным либо неформальным образом в выполнении раз­личных задач, связанных с общей целью его профессионального роста и развития. Эта по­мощь часто приобретает форму руководства и поддержки и может относиться (либо не от­носиться) непосредственно к реальной проблеме конкретного проекта, с которой столк­нулся тот, кто получает помощь. И действительно, наставничество и коучинг часто бывают направлены на оказание помощи человеку в получении более широкого представления о направлении или продвижении его будущей карьеры.

В некоторых компаниях сокращают штаты отделов внутреннего обучения, поэтому функции повышения квалификации подчиненных ложатся на руководителей отделов или менеджеров проектов. Сегодняшний технический сотрудник ожидает, что такая добавлен­ная ценность, как получение услуг наставника и коуча, будут предоставлены ему на работе.

Действия и поведение, соответствующие понятиям наставника и коуча, могут включать любые (или все) из следующих действий, в зависимости от потребностей отдель­ных членов команды и задач проекта:

выступайте в качестве ролевой модели, с помощью которой лидер проекта демон­стрирует навыки, поведение и установки, которые являются желательными и мо­гут принести пользу членам команды проекта;

проявляйте настоящий, живой личный интерес к благополучию и профессиональ­ному росту членов команды;

предлагайте советы, а также возможности, ресурсы, подходы к принятию решений в связи с текущими или будущими задачами для обдумывания вместе с членами команды проекта;

когда члены команды просят вашего отзыва об их работе, отвечайте так, чтобы они чувствовали вашу поддержку, но при этом точно и откровенно - это способству­ет закреплению успеха и позволяет воспринимать неудачу как полезный урок;

предлагайте помощь членам команды в выборе и достижении долгосрочных целей, связанных с их профессиональным ростом, что будет увеличивать их мотивацию.

Во время периодов более интенсивной работы по проекту взаимодействие менед­жера проекта с членами команды в основном происходит по поводу текущих ситуаций или проблем. Наставнический или инструкторский аспект таких взаимодействий часто возни­кает уже после того, как «пыль осядет» и неотложная проблема уже разрешена. Именно в такие периоды менеджер проекта и член его команды информируют друг друга о проис­шедшем и менеджер проекта может предложить члену команды совет или рекомендацию в формальной либо неформальной форме о том, какие иные действия может предпринять член команды, если в будущем у него возникнет аналогичная проблема. Иногда члены ко­манды сами просят такого рода совета у менеджера проекта, в других случаях они сами это­го не делают, но при этом могут воспринять совет, если он будет им предложен.

Функции наставника и коуча часто не являются формальными обязанностями, за­фиксированными в должностных инструкциях менеджера проекта, и поэтому менеджер проекта должен предлагать такого рода «услуги» с осторожностью. Не все члены команды готовы принимать такого рода «услуги» и некоторые из них могут иметь даже больший опыт работы в проектах, чем менеджер проекта, и сами могут выполнять функции наставника.

Во многих случаях отношения между наставником и «наставляемым» складываются наиболее успешно между менеджером проекта и членом команды другого проекта. Такие от­ношения позволяют обеим сторонам более эффективно сконцентрироваться на нуждах «нас­тавляемого», связанных с его профессиональным развитием. Эти отношения свободны от тех осложнений и помех, которые могут возникнуть в том случае, если обе стороны работают в одной и той же команде. Многие организации, которые организуют у себя программы настав­ничества и коучинга, специально ставят условием таких программ, что отношения наставни­чества должны существовать только между специалистами, которые не работают вместе.

Тон в отношениях наставничества следует выбирать с осторожностью. Так, напри­мер, специалисты могут совершенно по-разному реагировать на коуча, который в общении с ними использует родительские интонации. Некоторые воспринимают такой тон, как умиротворяющий и ободряющий, а для других он будет звучать раздражающе или даже ос­корбительно. Некоторые люди предпочитают наставников, которые в общении с ними бе­рут тон «старшей сестры», а других злит, если наставник становится на такую позицию. Кроме того, некоторые предпочитают общаться с наставником на равных, как два челове­ка, объединенных общей целью решения конкретных проблем. Такой тон в отношениях предполагает, что два человека с одинаковыми способностями и опытом как бы «думают вслух» и в одинаковой степени способны возглавить процесс поиска решения.

Будущему наставнику, получившему просьбу о том, чтобы вступить с кем-то в отно­шения наставничества, следует обдумать и обсудить различные стили с теми людьми, по от­ношению к которым он будет выступать в качестве наставника. Какой стиль отношений мо­жет предложить будущий наставник? Согласен ли будущий «наставляемый» с тем, что такой стиль будет эффективным? Очень важно обсудить вопросы, связанные со стилем отношений до того, как обе стороны примут решения вступить в такие отношения. Как и в случае уха­живания с целью вступления в брак, в процессе такого обсуждения необходимо также чест­но прояснить, чего ждет каждая сторона от этих отношений и что она может внести в них.

Формальные программы наставничества и коучинга становятся все более популяр­ными (Hendricks, 1996), отчасти из-за тех преимуществ, которые дают такие программы. Наставники часто описывают эти отношения как позитивные, позволяющие конфиденци­ально поговорить со специалистом, не входящим в команду проекта, о вопросах професси­онального роста и развития. Наставники говорят о позитивных чувствах, которые у них возникают в связи с возможностью вложить что-то в развитие своей профессии, помогая младшему коллеге продвигаться вперед по карьерному пути.

 

«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК

 

Менеджер проекта, способный выполнять разнообразные роли, что позволяет ему подхо­дить к решению проблем самого различного характера, работает с максимальной эффек­тивностью и добивается наибольшего успеха. Те четыре роли, которые мы описали, - ли­дера, менеджера, фасилитатора и наставника — менеджер проекта должен играть при ис­полнении любого проекта.

Всесторонне подготовленный менеджер проекта владеет навыками в каждой из этих четырех областей. Однако лишь в редких случаях менеджер проекта одинаково хоро­шо владеет всеми четырьмя областями, поэтому умный менеджер проекта постарается адекватно оценить свои сильные и слабые стороны в каждой из этих областей. После то­го, как он выявит одну или две области, в которых он недостаточно силен, он должен раз­работать план, как ему приобрести или развить необходимые навыки и повысить собственную квалификацию.

 

,  _ .     Роли лидера, менеджера, фасилитатора и наставника

ISfMI. с.Л.

для менеджера проекта

 

Сегодняшний менеджер проекта должен выполнять все эти четыре роли одновременно на всем протяжении проекта

Лидер            • Концептуализация и формулирование видения проекта

Формирование мотивации команды проекта к тому, чтобы принять это видение проекта

Исполнение функций представителя команды перед участниками проекта

Менеджер     • Создание операционной структуры проекта

Отслеживать соответствие установленным рамкам качества работы, размера расходов и сроков

Отчитываться перед заинтересованными сторонами

Фасилитатор           • Четко и ясно доводить свои сообщения, сделанные как в устной, так и в письменной фор-

ме, до понимания членов команды

•           Моделировать и разрабатывать методы разрешения конфликтов

Сделать так, чтобы члены команды действовали, ощущая свою силу и уверенность в себе

Активно обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для проекта

Наставник    • Моделировать желательное командное, профессиональное и организационное поведе-

ние

Помогать членам команды выявлять возможности для решения проблем, а также про­фессионального роста

Проявлять настоящий живой личный интерес к качеству работы и профессиональному росту членов команды.

 

Роли  Ключевые действия

В дополнение к свободному владению развитыми навыками в каждой из этих четы­рех областей, менеджер проекта должен уметь чувствовать, в какие моменты необходимо перейти от одной роли к другой. Такая мобильность играет очень важную роль, поскольку потребности проекта в различные моменты могут быть совершенно разными. Если менед­жер проекта умеет определять, когда ему необходимо «сменить маску» и выступить в дру­гой роли либо по отношению к отдельному члену команды, либо по отношению к коман­де в целом, то ему удается достичь большей эффективности управления.

Действия, соответствующие четырем ключевым ролям менеджера проекта, приво­дятся в таблице 2.1.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5