Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7735 |
Менеджер проекта как «фасилитатор»
Функция фасилитатора это одна из самых тонких и в то же время важных функций менеджера проекта. Приведем определение фасилитации, достаточно точно отражающее эту роль: это такое поведение и установки менеджера проекта, которые помогают другим выподнять свою работу. Во многих случаях такого эффекта можно достичь благодаря умению воздействовать на других. Роль фасилитатора включает четыре области знаний: умение общаться (коммуникационные навыки), навыки разрешения конфликтов, способность активно обеспечивать («доставать», «выбивать», и т.д.) необходимые материалы и ресурсы для проекта, а также способность формировать мотивацию у отдельных членов команды и у команды в целом. Менеджер проекта, владеющий коммуникационными навыками, становится превосходным фасилитатором. Следующие коммуникационные навыки полезны для облегчения работы других: используйте четкие и ясные утверждения «по делу»; задавайте открытые вопросы типа «Как вы считаете, что еще нужно нашей команде, чтобы добиться успеха в этом проекте?» будьте хорошим слушателем - пытайтесь вычленять ключевые моменты в сообщениях говорящего; старайтесь прояснить смысл сообщения, задавайте уточняющие вопросы, чтобы убедиться в том, что вы верно поняли говорящего. Фасилитациякак навык управления сравнима с ролью планирования и внимания к деталям при организации званого обеда: Хозяин дома, устраивающий званый обед, делает все, чтобы учесть вкусы своих гостей, обеспечить наличие всего необходимого и создать соответствующую атмосферу. По мере того, как гости начинают собираться, хозяин продолжает выполнять функции фасилитатора этого мероприятия, предлагая гостям различные угощения и делая все возможное, чтобы гости остались довольными. Однако на этом «фасилитация» и заканчивается. Хозяин не может заставить людей получать удовольствие. Как фасилитатор, он обеспечил их всеми ресурсами, необходимыми для этой цели, а получать удовольствие - это уже дело самих гостей. Такова же природа роли фасилитатора в исполнении менеджера проекта. Его цель -создать для членов команды возможности и условия, благоприятные для эффективной работы, а затем положиться на членов команды в том, что они достигнут желаемого результата. Менеджер проекта как фасилитатор не обязан сам создавать искомое решение - это дело команды. (Фасилитирующие коммуникационные навыки обсуждаются в Главе 3, в которой анализируются различные межличностные подходы к эффективной коммуникации в среде проекта). Менеджер проекта, который умело помогает членам команды продуктивно разрешать конфликты, тем самым осуществляет фасилитацию. Конфликты возникают во всех проектах. Иногда суть конфликта является очевидной, как, например, в случае, когда два члена команды спорят по какому-либо техническому вопросу. В других случаях суть конфликта может быть не столь очевидной, например, когда два члена команды постепенно перестают разговаривать друг с другом из-за ранее произошедшей между ними ссоры по личному вопросу. Независимо от типа конфликта менеджер проекта должен обеспечить определенную степень разрешения конфликта, иначе может пострадать исполнение проекта. Хорошие навыки разрешения конфликтов (которые подробно рассматриваются в Главе 6) помогают менеджеру проекта помогать членам своей команды, т.е. выступать в качестве фасилитатора.
52 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов г-
Ахтивное, агрессивное обеспечение принадлежностей, материалов, техники и человеческих ресурсов, необходимых для исполнения проекта, - это еще один пример навыка фасилитатора. Менеджеры, способные предвосхитить потребность в ресурсах и обеспечить наличие этих ресурсов, способствуют исполнению проекта, т.е. выступают в роли фа-силитаторов. С другой стороны, членам команды приходится неоднократно обращаться к менеджеру, не проявляющему свойств фасилитатора, прежде чем тот займется обеспечением необходимыми ресурсами. Менеджер, который постоянно тянет и канителит с выполнением своих функций, независимо от того, намеренно он это делает или нет, заставляет членов команды испытывать фрустрацию, чувство обиды и ощущение отсутствия поддержки. Однако если менеджер агрессивно добывает необходимые ресурсы, то: члены команды смогут сконцентрировать свои усилия на задачах проекта, получив необходимые инструменты для конкретной работы; это улучшит отношение членов команды к проекту и к лидеру проекта; члены команды не будут отвлекаться на жалобы по поводу того, что у них нет чего-то такого, что необходимо для выполнения работы. И, наконец, последним навыком управления проектами, относящимся к фасилита-ции, является способность формировать мотивацию как у отдельных членов команды, так и у команды в целом. В Главах 3 и 4 будет показано, что формирование мотивации у отдельных членов команды начинается с понимания и оценки их индивидуальных особенностей. Не у всех людей мотивация формируется в результате одних и тех же процессов или подходов, поэтому необходимо каждый раз индивидуализировать эти подходы. Кэрол обнаружила, что формирование мотивации у членов ее команды — более сложная задача, чем ей казалось вначале. По мере того, как она лучше узнает членов своей команды, она обнаруживает, что руководит людьми, у которых мотивация обусловлена различными «наградами», а именно: гибким графиком работы; надеждой на то, что хорошее исполнение работы будет вознаграждено фондовыми опционами или премиями; желанием уходить с работы ровно в 17:30 и не работать по выходным; достижениями, признанными в онлайновых сводках компании или в информационном бюллетене для сотрудников. Формирование мотивации у команды, как единого подразделения, играет такую же важную роль, как и формирование мотивации у отдельных ее членов. Для формирования мотивации у команды необходимо создать подходы, позволяющие объединить команду на основе общих действий и реалистичных ожиданий наград. (Как упоминалось ранее, формирование мотивации у команды как единого подразделения далее обсуждается в Главе 4).
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ»
Роли наставника и коуча приобретают все более важное значение во всех областях профессиональной деятельности, а не только в управлении проектами, о чем свидетельствуют данные Американского Общества Обучения и Развития (American Society for Training and Development, 1995). Процессы, которые обеспечивают наставник (mentor) и коуч (coach), можно определить как такие процессы, при которых один человек (наставник или коуч) помогает другому человеку формальным либо неформальным образом в выполнении различных задач, связанных с общей целью его профессионального роста и развития. Эта помощь часто приобретает форму руководства и поддержки и может относиться (либо не относиться) непосредственно к реальной проблеме конкретного проекта, с которой столкнулся тот, кто получает помощь. И действительно, наставничество и коучинг часто бывают направлены на оказание помощи человеку в получении более широкого представления о направлении или продвижении его будущей карьеры. В некоторых компаниях сокращают штаты отделов внутреннего обучения, поэтому функции повышения квалификации подчиненных ложатся на руководителей отделов или менеджеров проектов. Сегодняшний технический сотрудник ожидает, что такая добавленная ценность, как получение услуг наставника и коуча, будут предоставлены ему на работе. Действия и поведение, соответствующие понятиям наставника и коуча, могут включать любые (или все) из следующих действий, в зависимости от потребностей отдельных членов команды и задач проекта: выступайте в качестве ролевой модели, с помощью которой лидер проекта демонстрирует навыки, поведение и установки, которые являются желательными и могут принести пользу членам команды проекта; проявляйте настоящий, живой личный интерес к благополучию и профессиональному росту членов команды; предлагайте советы, а также возможности, ресурсы, подходы к принятию решений в связи с текущими или будущими задачами для обдумывания вместе с членами команды проекта; когда члены команды просят вашего отзыва об их работе, отвечайте так, чтобы они чувствовали вашу поддержку, но при этом точно и откровенно - это способствует закреплению успеха и позволяет воспринимать неудачу как полезный урок; предлагайте помощь членам команды в выборе и достижении долгосрочных целей, связанных с их профессиональным ростом, что будет увеличивать их мотивацию. Во время периодов более интенсивной работы по проекту взаимодействие менеджера проекта с членами команды в основном происходит по поводу текущих ситуаций или проблем. Наставнический или инструкторский аспект таких взаимодействий часто возникает уже после того, как «пыль осядет» и неотложная проблема уже разрешена. Именно в такие периоды менеджер проекта и член его команды информируют друг друга о происшедшем и менеджер проекта может предложить члену команды совет или рекомендацию в формальной либо неформальной форме о том, какие иные действия может предпринять член команды, если в будущем у него возникнет аналогичная проблема. Иногда члены команды сами просят такого рода совета у менеджера проекта, в других случаях они сами этого не делают, но при этом могут воспринять совет, если он будет им предложен. Функции наставника и коуча часто не являются формальными обязанностями, зафиксированными в должностных инструкциях менеджера проекта, и поэтому менеджер проекта должен предлагать такого рода «услуги» с осторожностью. Не все члены команды готовы принимать такого рода «услуги» и некоторые из них могут иметь даже больший опыт работы в проектах, чем менеджер проекта, и сами могут выполнять функции наставника. Во многих случаях отношения между наставником и «наставляемым» складываются наиболее успешно между менеджером проекта и членом команды другого проекта. Такие отношения позволяют обеим сторонам более эффективно сконцентрироваться на нуждах «наставляемого», связанных с его профессиональным развитием. Эти отношения свободны от тех осложнений и помех, которые могут возникнуть в том случае, если обе стороны работают в одной и той же команде. Многие организации, которые организуют у себя программы наставничества и коучинга, специально ставят условием таких программ, что отношения наставничества должны существовать только между специалистами, которые не работают вместе. Тон в отношениях наставничества следует выбирать с осторожностью. Так, например, специалисты могут совершенно по-разному реагировать на коуча, который в общении с ними использует родительские интонации. Некоторые воспринимают такой тон, как умиротворяющий и ободряющий, а для других он будет звучать раздражающе или даже оскорбительно. Некоторые люди предпочитают наставников, которые в общении с ними берут тон «старшей сестры», а других злит, если наставник становится на такую позицию. Кроме того, некоторые предпочитают общаться с наставником на равных, как два человека, объединенных общей целью решения конкретных проблем. Такой тон в отношениях предполагает, что два человека с одинаковыми способностями и опытом как бы «думают вслух» и в одинаковой степени способны возглавить процесс поиска решения. Будущему наставнику, получившему просьбу о том, чтобы вступить с кем-то в отношения наставничества, следует обдумать и обсудить различные стили с теми людьми, по отношению к которым он будет выступать в качестве наставника. Какой стиль отношений может предложить будущий наставник? Согласен ли будущий «наставляемый» с тем, что такой стиль будет эффективным? Очень важно обсудить вопросы, связанные со стилем отношений до того, как обе стороны примут решения вступить в такие отношения. Как и в случае ухаживания с целью вступления в брак, в процессе такого обсуждения необходимо также честно прояснить, чего ждет каждая сторона от этих отношений и что она может внести в них. Формальные программы наставничества и коучинга становятся все более популярными (Hendricks, 1996), отчасти из-за тех преимуществ, которые дают такие программы. Наставники часто описывают эти отношения как позитивные, позволяющие конфиденциально поговорить со специалистом, не входящим в команду проекта, о вопросах профессионального роста и развития. Наставники говорят о позитивных чувствах, которые у них возникают в связи с возможностью вложить что-то в развитие своей профессии, помогая младшему коллеге продвигаться вперед по карьерному пути.
«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК
Менеджер проекта, способный выполнять разнообразные роли, что позволяет ему подходить к решению проблем самого различного характера, работает с максимальной эффективностью и добивается наибольшего успеха. Те четыре роли, которые мы описали, - лидера, менеджера, фасилитатора и наставника — менеджер проекта должен играть при исполнении любого проекта. Всесторонне подготовленный менеджер проекта владеет навыками в каждой из этих четырех областей. Однако лишь в редких случаях менеджер проекта одинаково хорошо владеет всеми четырьмя областями, поэтому умный менеджер проекта постарается адекватно оценить свои сильные и слабые стороны в каждой из этих областей. После того, как он выявит одну или две области, в которых он недостаточно силен, он должен разработать план, как ему приобрести или развить необходимые навыки и повысить собственную квалификацию.
, _ . Роли лидера, менеджера, фасилитатора и наставника ISfMI. с.Л. для менеджера проекта
Сегодняшний менеджер проекта должен выполнять все эти четыре роли одновременно на всем протяжении проекта Лидер • Концептуализация и формулирование видения проекта Формирование мотивации команды проекта к тому, чтобы принять это видение проекта Исполнение функций представителя команды перед участниками проекта Менеджер • Создание операционной структуры проекта Отслеживать соответствие установленным рамкам качества работы, размера расходов и сроков Отчитываться перед заинтересованными сторонами Фасилитатор • Четко и ясно доводить свои сообщения, сделанные как в устной, так и в письменной фор- ме, до понимания членов команды • Моделировать и разрабатывать методы разрешения конфликтов Сделать так, чтобы члены команды действовали, ощущая свою силу и уверенность в себе Активно обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для проекта Наставник • Моделировать желательное командное, профессиональное и организационное поведе- ние Помогать членам команды выявлять возможности для решения проблем, а также профессионального роста Проявлять настоящий живой личный интерес к качеству работы и профессиональному росту членов команды.
Роли Ключевые действия В дополнение к свободному владению развитыми навыками в каждой из этих четырех областей, менеджер проекта должен уметь чувствовать, в какие моменты необходимо перейти от одной роли к другой. Такая мобильность играет очень важную роль, поскольку потребности проекта в различные моменты могут быть совершенно разными. Если менеджер проекта умеет определять, когда ему необходимо «сменить маску» и выступить в другой роли либо по отношению к отдельному члену команды, либо по отношению к команде в целом, то ему удается достичь большей эффективности управления. Действия, соответствующие четырем ключевым ролям менеджера проекта, приводятся в таблице 2.1.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения