Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Подбор членов команды

 

Сегодня понятие рабочего места стремительно меняется по мере того, как проекты пересе­кают границы культур, часовых поясов, дисциплин и рынков. Принципы подбора сотруд­ников также меняются по мере того, как организации все чаще нанимают специалистов на временную работу. Компании, которые раньше конкурировали между собой на рынке, за­вязывают связи.

Учитывая такого рода изменения, менеджер проекта при подборе сотрудников в ко­манду проекта должен исходить из их технической компетентности, а также того, насколь­ко особенности их личности и стиля поведения сочетаются между собой. Рассматривая эти особенности, менеджер проекта стремится к тому, чтобы использовать их максимально эф­фективно на различных этапах жизненного цикла проекта.

К сожалению, из-за организационной политики и существующей ограниченности имеющихся в наличии человеческих ресурсов, менеджер проекта зачастую не может актив­но отбирать в свою команду конкретных участников проекта. Слишком часто функцио­нальные менеджеры и другие руководители высшего ранга отбирают членов команды, практически не привлекая к этому менеджера проекта.

Однако в тех ситуациях, когда менеджер проекта активно участвует в принятии ре­шения о назначениях в команду проекта, очень важно помнить оследующем:

Команды, отличающиеся однородностью своих членов, обычно заканчивают проект быстрее, чем команды, члены которых неоднородны. (См. Главу 3, в кото­рой приводится подробное обсуждение индивидуальных отличий и особеннос­тей).

Команды, отличающиеся разнородностью членов, в среднем отличаются более творческим и новаторским подходом, чем однородные команды.

Объем помощи, которую члены команды оказывают друг другу, уменьшается по мере увеличения команды, что связано с кажущимся распылением личной ответ­ственности. По возможности, команда должна быть небольшой. Если команда проекта - большая, следует создать ядро команды - группу, которая подчиняется непосредственно менеджеру проекта, и ряд подкоманд, каждая из которых будет заниматься определенной областью проекта.

• Производительность каждого члена команды снижается по мере увеличения ко­манды, опять-таки из-за кажущегося распыления личной ответственности.

Из этих принципов следует, что лидер проекта должен постоянно учитывать пот­ребности проекта. Так, например, если проекту грозит провал из-за затягивания сроков, лидер проекта может создать подгруппу членов команды, отличающихся сходными инди­видуальностями, что позволяет им работать без шероховатостей и быстро завершить рабо­ту в срок. Однако если задача проекта заключается в разработке новаторского решения для сложной проблемы, менеджер проекта может собрать команду, состоящую из членов с раз­личными индивидуальностями. Такая жгучая «смесь» создает плодородную почву для игры интеллекта и изобретательности.

 

ПРИРОДА И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

 

В современном мире бизнеса термин «строительство команды» (team building) использует­ся достаточно свободно, часто - для описания процесса, посредством которого члены ко­манды лучше узнают друг друга, либо процесса улучшения отношения сотрудников друг к другу, либо увеличения способности членов команды сосредотачивать свои усилия на об­щих целях.

Когда менеджер проекта набирает новую команду проекта, термин «строительство команды» следует использовать в более фундаментальном смысле. Не понимая фундамен­тальной природы строительства команды, менеджер проекта рискует исходить из положе­ния, что «команда» - это «группа». Строительство команды — это непрерывный процесс. Этот процесс инициируется менеджером проекта через процессы коммуникации, взаимо­действия, разрешения конфликтов, принятия общего видения и общей задачи проекта, а также достижения видимых целей, в ходе которых отдельные люди создают взаимозависи­мую рабочую группу, состоящую из заинтересованных, поддерживающих друг друга, отве­тственных и взаимодействующих специалистов.

 

НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС

 

Создание команды продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта и вклю­чает особые этапы (которые будут подробно обсуждаться ниже в этой главе). Непрерывно продолжающийся процесс превращения группы в команду требует, чтобы менеджер проек­та применял такие лидерские подходы, которые способствуют созданию команды. Постро­ение команды не происходит само собой во время первого собрания участников проекта, не происходит оно и во время роскошного отдыха в дорогом отеле, организованного для команды где-то в середине периода исполнения проекта. Оно происходит каждый день благодаря действиям, предпринимаемым лидером проекта.

КОММУНИКАЦИИ

 

Обмен мнениями, мыслями, информацией и чувствами способствует формированию и развитию команды. В таком обмене должны использоваться все средства коммуникации: вербальные сообщения на групповых совещаниях, а также во время встреч с глазу на глаз, письменные документы, в которых описываются цели и спецификации проекта, сообще­ния по электронной почте, неформальные разговоры в холле, сообщения, переданные по голосовой почте, а также записи в книге прихода и ухода. Все эти способы коммуникации важны, и все они должны использоваться в зависимости от ситуации или проблемы, лю­дей, участвующих в коммуникации, а также цели коммуникации.

Предварительное оповещение об электронной коммуникации является обязательным. Сегодняшняя рабочая среда, включающая такие инструменты коммуникации, как электронная почта, голосовая почта, пейджеры и факсы, обеспечивает специалистов чрез­вычайно эффективными методами быстрого распространения информации среди большо­го числа людей. Такая высокая эффективность необходима в современном мире, учитывая разнообразие целей и задач, а также высокую степень сложности проектов, и тот факт, что многие проектные команды являются виртуальными и их члены базируются в различных географических точках. Однако менеджер проекта должен серьезно подумать, прежде чем использовать такие коммуникационные технологии для работы с различными членами ко­манды. Некоторых людей оскорбляет, когда с ними общаются по электронной почте, осо­бенно если это касается вопросов, которые они считают важными. Такие люди предпочи­тают разговор по телефону или при личной встрече. И, наоборот, другие считают электрон­ную почту с ее более обезличенным и (в идеале) сжатым форматом идеальным средством коммуникации. Третьи предпочитают коммуникации в групповой ситуации, в которой они могут читать «язык тела» (бессознательную жестикуляцию и мимику) своих коллег и слу­шать то, что говорят другие.

Реальность и материально-техническое обеспечение комплексного проекта могут отрицательно повлиять на возможности менеджера проекта использовать именно те сред­ства коммуникации, которые предпочитают члены его команды. Однако все же будет по­лезно знать, каковы предпочтения членов команды в этом отношении, и по возможности пытаться использовать именно эти средства коммуникации.

Ниже приводятся несколько полезных советов о том, как выяснить, какой способ коммуникации предпочитает данный член команды:

общительный, привлекательный член команды, скорее всего, любит разговаривать о предмете при личной встрече либо по телефону. Такому человеку становится неин­тересно, если ему или ей приходится читать пространные документы или сообще­ния по электронной почте. Больше того, такому члену команды сообщения по электронной почте, особенно если они касаются очень важных вопросов, кажутся чересчур безличными или серыми и неэффективными, более спокойный, задумчивый член команды со склонностью к интроверсии может предпочитать менее личные формы коммуникации, такие как сообщения по элект­ронной или по голосовой почте. Такой человек предпочтет уединение и возмож­ность обдумать полученное сообщение, поэтому личные коммуникации с ним или с ней нужно свести до необходимого минимума. (Выводы, которые можно сделать из отношения различных членов команды к средствам коммуникации, обсуждают­ся в Главе 3).

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...