Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Взаимодействие

 

Отдельные люди становятся «членами команды», вступая во взаимодействие с другими людьми. Это взаимодействие могут принимать самые различные формы - люди могут сидеть в одном и том же кабинете, разговаривать, идти на совещание или заниматься ве­щами, не относящимися к работе, например, вместе обедать. Термин «взаимодействие» означает, что они делают что-то друг с другом и что нечто переходит от одного к друго­му и обратно. Это «нечто» может быть сообщением, взглядом, мыслью, эмоцией, заме­чанием, шуткой или жестом. Содержание и тип взаимодействия не имеют кардинально­го значения. Важно лишь то, что благодаря взаимодействию начинают строиться мости­ки между людьми, каналы, которые они смогут использовать позже для эффективной работы по проекту.

Взаимодействие может принимать неявные формы. Не следует недооценивать всю важность неявных форм взаимодействия. Они соединяют людей друг с другом, обеспечи­вают средства для работы по проекту и укрепляют связи, помогающие членам команды преодолеть стресс, связанный с работой в проекте.

 

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

 

В следующем разделе этой главы обсуждается вопрос о том, что построение команды под­разумевает наличие конфликта ииспользование различных методов разрешения конфлик­тов. Конфликт - это естественный процесс, позволяющий членам группы устанавливать роли и идентифицировать носителей авторитета. Менеджеру проекта рекомендуется восп­ринимать конфликт с оптимизмом, как позитивное явление, особенно на ранних стадиях формирования группы. Конфликт не является плохим признаком (если только он не раз­решается никогда) и должен рассматриваться как необходимый, даже если и неприятный компонент формирования группы.

 

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

 

Группа людей не становится командой только потому, что их назначили в команду. Группы становятся командой в результате процесса, включающего прохождение ряда четко выра­женных и последовательных этапов. Прохождение этих этапов неизбежно, даже если боль­шинство членов группы уже имеют опыт работы друг с другом.

Создать команду из отдельных людей все равно что сварить суп: можно положить все необходимые ингредиенты в кастрюлю, но потребуется время, чтобы они прошли че­рез необходимые стадии готовности и стали супом.

В действительности, команда - это живой организм, который представляет собой нечто большее, чем сумма всей составляющих его частей, и обязательно проходит через оп­ределенные стадии развития. Далее будут обсуждаться этапы, которые проходит группа от­дельных людей, прежде чем стать эффективной командой проекта.

 

ОБЪЕДИНЕНИЕ

 

Команда начинается с группы отдельных людей с различной мотивацией и ожиданиями. Некоторые из них испытывают радостное возбуждение, другие - нет. Некоторые имеют определенное представление о том, какова будет их роль, другие — не имеют. Некоторые борются за власть, а другие хотят, чтобы ими командовали. Все это создает среду, в которой отдельные люди определяют условия существования новой команды.

Каждый член команды привносит на этом первом этапе свою «социальную схему», которая представляет собой личную систему взглядов о том, как должны функционировать люди и социальные системы, такие, как команды. Каждый человек также привносит свои стереотипы в новую систему или группу, которые отражают взгляды этого человека на чле­нов различных социальных групп (например, «инженеры», «менеджеры проектов мужско­го пола», «пожилые техники, которые вскоре собираются выйти на пенсию») и характерис­тики, которые он или она им приписывают. Если подобные взгляды и приписываемые свойства являются позитивными, это способствует закладыванию дружеских отношений в самом начале. Если же они являются негативными, стереотип становится убеждением, ко­торое мешает формированию команды.

На этом этапе для менеджера проекта очень важно не создавать себе никакого представления об интересах членов команды или их планах на будущее. Не все будут рас­сматривать проект с той же точки зрения, что и менеджер проекта. Несмотря на то, что у многих возникнут чувства радостного возбуждения, предвкушения и оптимизма, и то, что многие будут радоваться тому, что их выбрали в команду проекта, они все же будут испы­тывать тревогу по поводу работы, которую им предстоит выполнить. Менеджер проекта должен «взять пробы» настроения, установок и ожиданий отдельных членов команды ли­бо организовать специальную встречу, на которой члены команды смогут поближе позна­комиться друг с другом. Не следует забывать о том, что даже если менеджер проекта испы­тывает радость по поводу предстоящего проекта и четко понимает его цель, это отнюдь не означает, что все члены команды разделяют его энтузиазм.

Как уже обсуждалось ранее, менеджер проекта также должен разъяснить команде свое видение проекта, особенно на этом этапе становления команды.

И опять-таки, видение проекта не просто означает, «что именно» будет делать коман­да; оно также отражает, «почему она будет это делать», что, в свою очередь, отражает цен­ность для участников проекта. Для того, чтобы описать свое видение, менеджер проекта дол­жен обсудить его с командой в интерактивной манере. При этом менеджер проекта должен выражать свои мысли четко и ясно и создать такую атмосферу, которая бы побуждала членов команды задавать вопросы и обмениваться информацией. Команда должна открыто и чест­но обсуждать различные ситуации и проблемы. Обсуждение видения проекта с командой обычно не ограничивается единичной беседой - напротив, менеджер проекта должен посто­янно, на протяжении всего жизненного цикла проекта, поддерживать это видение у членов своей команды. По мере того, как видение проекта и роли членов команды проясняются, ме­неджер проекта может сделать ошибку, подумав, что все «устроилось» и команда готова прис­тупить к реальной работе. К сожалению, обычно команде приходится пройти через следую­щий этап развития - этап, который часто характеризуется разногласиями и конфликтами.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5