Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7747

Разногласия и конфликты

После того, как члены команды получат определенное представление о своей роли, а так­же о видении проекта, между ними возникают конфликты и внутренние распри. На этом этапе проекта конфликт возникает из-за того, что каждый член команды пытается устано­вить свою роль в проекте, для чего он подвергает сомнению способность коллег выполнять те или иные обязанности либо их профессиональное превосходство. Конфликт также воз­никает из-за того, что члены команды могут быть не согласны друг с другом по поводу ме­тодов или процедур, либо пытаются закрыть какие-либо неопределенности. Члены коман­ды также часто спорят между собой, даже если они согласны друг с другом в том, что каса­ется реальных проблем. Они соперничают друг с другом и занимают оборонительную позицию, принимают чью-либо сторону или образуют «кланы», и даже сопротивляются необходимости сотрудничать с другими членами команды.

Конфликт или несогласие могут также возникнуть из-за старых обид или проблем, ранее имевших место между ними. Несогласие может принять форму конкретного вызова авторитету и власти менеджера проекта, либо из-за того, что члену команды трудноподчи­няться кому-либо, либо оттого, что член команды не уважает лидера, не считая его доста­точно компетентным.

Конфликт также может иметь место из-за приписываемых качеств, убеждений или ожидаемых действий, которые члены команды проецируют на представителей определен­ных классов, профессий или этнических групп. Как уже упоминалось, приписываемые свойства впервые появляются на этапе «объединения». Они ведут к формированию устано­вок - взглядов, выраженных на когнитивном уровне (что мы думаем о другом человеке), аффективном уровне (какие чувства мы испытываем в связи с этим человеком) и поведен­ческом уровне (как мы реагируем на этого человека).

Первые несколько совещаний команды проекта, работающей в биотехнологической ком­пании в Атланте, прошли успешно. Менеджеру проекта кажется, что он добился успеха, объе­динив отдельных людей в команду, и он радуется, что в процессе возникло так мало разлада.

Однако состояние покоя длится недолго. Два молодых биолога не согласны друг с другом по вопросу о том, какую роль должен играть каждый из них в конкретной подкоманде проек­та. Каждый из них говорит, что именно он будет начальником. Разногласия разрастаются в частые словесные перепалки, которые происходят даже в нерабочей обстановке, например, в столовой. Этот конфликт ставит менеджер проекта в тупик, потому что каждый из них кажется ему «готовым к сотрудничеству и легким в общении».

В то же время спокойный и уважительно относящийся к окружающим ученый — веду­щий специалист вдруг начинает подвергать сомнениям многие процедуры, введенные менедже­ром проекта. Независимо от важности процедуры, этот ученый не соглашается с методом, предложенным менеджером проекта. Такое поведение также ставит в тупик менеджера про­екта, поскольку он не может понять причину таких возражений ученого. Многие проблемы, которые поднимает ученый, кажутся мелкими и несущественными.

В состоянии фрустрации менеджер проекта идет за советом к другому менеджеру проекта из другой компании. Постепенно он начинает воспринимать сопротивление членов ко­манды как часть нормальной реакции на ограничения, которые налагаются на людей, когда группа отдельных личностей пытается объединиться в команду. После того, как менеджер проекта перестает воспринимать этих людей как смутьянов и приходит к пониманию того, что они — просто «люди, переживающие нормальный процесс испытания пределов во вновь соз­данной группе», он уже оказывается способным увидеть все в более позитивном свете и помочь им приспособиться к условиям команды.

Интересно, что конфликтность в рабочих командах в Северной Америке и Запад­ной Европе может быть выше в связи с тенденцией граждан этих стран высоко ценить ин­дивидуализм. Социальные психологи отмечают, что индивидуализм широко распростра­нен в странах Северной Америки и Западной Европы и он становится силой, с которой приходиться иметь дело менеджеру проекта, пытающемуся помочь команде уменьшить конфликт.

На этом этапе менеджер проекта должен знать, что в его команде наличествует конфликт или несогласие независимо от источника этого конфликта или несогласия, и способствовать разрешению этого конфликта. Для этого менеджер проекта должен:

уверенно идентифицировать конфликт, а затем попытаться определить его источ­ники;

допустить, что конфликт или несогласие это нормальное и здоровое явление, ес­ли это так;

создать такую среду, которая помогает команде как единому целому разрешать конфликты.

Последнее положение о разрешении конфликтов имеет особенно важное значение. Большую часть времени менеджер проекта не может и не должен сам заниматься поиском решений. Практика показывает, что решения, навязанные группе ее лидером, не имеют ус­пеха, поскольку члены команды не участвовали в процессе принятия решения и поэтому они не так сильно заинтересованы в том, чтобы добиваться того, чтобы это решение рабо­тало. Даже верное решение может провалиться, если оно исходит только от лидера проек­та и принято без участия команды, что следует просто из здравого смысла. Каждый чело­век предпочтет участвовать в принятии решений по поводу собственных проблем. Обычно мотивация к тому, чтобы заставить решение работать, бывает выше, когда люди принима­ли участие в принятии этого решения.

Когда конфликты выходят на поверхность, уверенный и в то же время помогаю­щий (фасилитирующий) стиль общения менеджера проекта помогает команде не просто придти к решению для разрешения конкретного конфликта, но также разработать про­цессы, которые команда сможет использовать в дальнейшем в случае возникновения других конфликтов. Необходимо делать упор на критике идей, а не на дискредитации друг друга как личностей. При этом процессы разрешения конфликтов играют важнейшую роль. Эти процессы трансформируются в системы и правила, которые команда сможет использо­вать в будущем с тем, чтобы ей не пришлось заново изобретать решение, когда конфликт снова возникнет в проекте. В зависимости от обстоятельств эти процессы могут быть опи­саны устно и остаться неформальными. В других случаях необходимо прописать их на бу­маге. Менеджер проекта должен проявить проницательность и остроту восприятия для то­го, чтобы точно определить, насколько необходима систематизация и формализация этих процессов в каждом конкретном случае. Менеджер проекта должен стимулировать и под­держивать взаимную зависимость членов команды друг от друга. Команда добивается ус­пеха либо проваливается как команда, а не как ряд отдельных личностей, и каждому чле­ну команды необходимо постоянно напоминать о том, что его или ее вклад в работу ко­манды имеет важное значение. Менеджер проекта должен практиковать активное слушание в отношении команды в целом и отдельных членов команды, осознавая, прини­мая и поддерживая различия между ними для блага команды в целом по мере того, как ре­шаются проблемы контроля.

После прохождения этого этапа и благодаря таким нормальным явлениям, как конфликты и несогласие, в команде начинается важный процесс создания набора фор­мальных или неформальных групповых стандартов, которые описывают предпочтитель­ные способы совместной работы.