Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6225

Групповые стандарты и дорожные карты команды

Конфликт действительно порождает благо, и одним из преимуществ конфликта является тот факт, что команда начинает разрабатывать стандарты, подразумевающие наиболее оп­тимальные методы общения и совместной работы. При этом стандарты как бы выступают в качестве «дорожных карт» неисследованных территорий, которые команде придется пе­ресечь в периоды конфликтов.

Менеджер проекта может поручить членам команды подготовить устав команды. В этом уставе должны быть определены задачи, которые необходимо выполнить, а также то, каким образом следует работать над проектом. Устав команды должен включать:

определение миссии (предназначения) команды,

обсуждение Содержания работы,

определение ролей и обязанностей отдельных членов команды,

основополагающие правила и стандарты.

Стандарты могут принимать разнообразные формы. Правила, определяющие как проводить совещания, когда использовать электронную почту, в каких случаях необходи-

6-3883

мы или требуются формальные коммуникации, как разрешать конфликты, а также каким образом реагировать на изменения в действующей процедуре - все это примеры стандар­тов. Такие стандарты подобны неписаным правилам о том, каким образом служба работы с клиентами должна вести себя с ключевыми заинтересованными сторонами.Правила, оп­ределяющие, в какие моменты команда должна собраться в полном составе в периоды кри­зисов и когда на совещания должны приходить только несколько ключевых членов коман­ды - это также примеры основополагающих правил и стандартов.

Групповые стандарты позволяют членам команды узнать, как будет проходить игра, а также освоиться с конкретными правилами этой игры. Четко сформулированные прави­ла увеличивают мотивацию команды продолжать работу над проектом. Стандарты дают команде знание рабочих параметров и необходимы как элементы структуры.

Поручая команде разработать стандарты ее собственной работы, менеджер проекта способствует не только поддержке целей проекта и вложению средств и усилий в эти цели, но также и укреплению команды. Работа над созданием устава команды помогает людям перейти к работе в качестве членов команды, а не отдельных людей.

Однако перед группой, разрабатывающей эти групповые стандарты, встает важная задача не допустить превращения стандартов в бюрократические процедуры, которые мо­гут подавить инициативу и творческий подход к решению задач.

Менеджер проекта отвечает за то, чтобы эти стандарты не стали чересчур забюрок­ратизированными. Полезное правило при разработке стандартов в сравнении с разработ­кой бюрократических процедур состоит в том, чтобы четко формулировать стандарты для существующих проблем или тех проблем, которые реально могут возникнуть в будущем. Необходимо с осторожностью относиться к тенденции формулировать стандарты, правила или процедуры для ситуаций, возникновение которых маловероятно. В отношении пот­ребностей команды в этот период менеджер проекта также должен учитывать, что:

проектные команды будут более гибкими и быстро реагирующими, если они должны будут «следовать принципам», а не «соблюдать правила»;

должны быть созданы механизмы пересмотра устаревших или неэффективных командных стандартов.

Так же, как и в случае работы с людьми в управлении проектами, именно менеджер проекта должен взять на себя руководство мониторингом состояния командных стандартов и принципов. Лидер должен знать, когда следует пересмотреть существующие стандарты, а так­же насколько конкретно и последовательно он должен подойти к внедрению этих стандартов в практику работы команды. Стандарты, которые становятся нормами для команды проекта, скорее облегчают, чем мешают выполнению миссии команды - реализации проекта.

«ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ»

Один из негативных аспектов создания стандартов и групповых норм заключается в том, что команда может начать демонстрировать конформизм, послушание и шаблонное мыш­ление в процессе принятия решений. Принято считать, что большинство команд рано или поздно начинают испытывать такое давление, которое заставляет их подчиниться группо­вым стандартам. Люди начинают поддаваться реальному или кажущемуся социальному давлению, заставляющему их придерживаться групповых норм. Следующий пример иллю­стрирует, насколько конформизм и послушание могут ухудшить качество работы проект­ной команды:

Эндрю недавно поступил на работу в государственное учреждение в Вашингтоне. Пер­вым опытом работы в проекте в этом учреждении для него стала работа в команде, где он до­пустил серьезную техническую ошибку — подверг сомнению эффективность пакета програм­много обеспечения, который использовался для межотдельской работы.

Выражая свои сомнения по поводу этого пакета, он высказывал свои возражения в де­монстративной и безапелляционной манере. Однако вскоре он понял, что ошибался в своем суждении в отношении этого пакета и ему пришлось публично взять свои критические заме­чания обратно.

Уже в новой команде Эндрю испытывает давление со стороны своих коллег, которые говорят ему «не гони волну» и «делай все как положено». Все боятся подвергать сомнению или критиковать что-либо в этом проекте, поскольку это любимый проект директора, у которо­го есть привычка наказывать людей, которые выражают свое несогласие с его мнением или стилем работы.

Помня о своем печальном опыте работы в предыдущем проекте, Эндрю подчиняется нормам новой группы и оставляет при себе свое мнение по поводу любимого проекта директо­ра, несмотря на то, что у него есть определенные технические возражения.

К несчастью для всех заинтересованных сторон, со временем оказывается, что оценка Эндрю была верной, т.е. те ошибки, которые он увидел в проекте, действительно имели мес­то, однако поскольку его возражения в свое время остались невысказанными, команда выдает готовый продукт, ценность которого невелика.

Шаблонное мышление является отрицательным аспектом сплоченности группы. Для менеджера проекта сплоченность группы должна сочетаться с использованием подхо­дов, позволяющих избежать шаблонного мышления. Чем больше группа, тем сильнее ее давление, заставляющее ее членов подчиняться групповым нормам (конформизм). Поэто­му команды должны состоять только из минимального числа людей, необходимых для ка­чественного выполнения профессиональной задачи. Риск шаблонного мышления и кон­формизма максимален в тех случаях, когда:

Команда работает в изоляции, в отсутствии контакта с другими людьми и други­ми участниками проекта.

Команда становится чересчур сплоченной и не допускает рассмотрения мнений, противоречащих мнению команды; на «инакомыслящих» оказывают прямое дав­ление с тем, чтобы они подчинились группе.

Менеджер проекта слишком властный и обстановка, в которой выполняется про­ект, чересчур напряженная.

Команда начинает верить в то, что она является элитной группой, которая все всегда делает правильно.

У команды развивается ложное чувство единства, поскольку менеджер проекта не поощряет никакого расхождения мнений и споров из любви к искусству.

є-

•           Члены команды имеют тенденцию подыгрывать членам команды, обладающим высоким статусом.

•           Число членов команды увеличивается, при этом растет конформизм в команде. Чтобы уменьшить риск шаблонного мышления и конформизма, менеджер проекта

должен добиться равновесия между сплоченностью и инакомыслием. Эти точки равнове­сия различаются в разных командах, отражая уровень напористости отдельных членов ко­манды и ту степень открытого обмена различающимися и противоречивыми идеями, кото­рую допускает и поощряет лидер команды.