Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7030 |
Выполнение работы
Если процесс создания стандартов команды идет гладко, он позволяет группе успешно осуществить то, для чего она была создана - выполнить проект в срок, в пределах бюджета и при требуемом качестве работы. Предыдущие стадии становления группы - объединение, несогласие и конфликт, создание групповых стандартов и «дорожных карт» - завершились и пришел черед следующих этапов - «выполнения работы» и закрытия проекта. На этом этапе можно ожидать, что члены команды работают с максимальной эффективностью и продуктивностью благодаря средствам разрешения конфликтов, которые они для себя открыли, а также стандартам и нормам, которые они выработали для того, чтобы их совместная работа протекала гладко и успешно. В идеале на этом этапе команда работает как хорошо смазанный механизм, выполняя свои обязанности и попутно решая возникающие проблемы и преодолевая кризисы. Члены команды чувствуют, что каждый из них вносит полезный вклад в работу команды. Эмоциональных конфликтов становится меньше. В команде ощущается большая сплоченность, командный дух и стремление к реализации общих целей. Команда сосредоточена на решении существенных задач проекта и гордится достигнутымирезультатами. Однако если менеджер проекта обнаружит, что качество работы команды ниже ожидаемого, то может оказаться, что препятствием, мешающим нормальной работе, являются человеческие проблемы. В такие моменты очень важно, чтобы менеджер проекта провел «аудит человеческих проблем» для того, чтобы определить, до какой степени человеческие проблемы сбили проект с налаженной колеи. Такой аудит должен включать рассмотрение следующих вопросов: Насколько адекватно понимает команда предложенное ей видение проекта, которое помимо прочего включает дополнительную ценность, которую проект обеспечивает заказчику? Ощущается ли у работающих вместе членов команды осознание потребности в поддержке и взаимосвязанном функционировании? Иными словами, являются ли они командой, а не просто группой отдельных людей, работающих над одной и той же задачей? Участвует ли команда в принятии решений и решении проблем, тормозящих их работу и проект в целом? Решаются ли вопросы, связанные с конфликтом в команде? В некоторых случаях, если в команде все слишком спокойно, это может означать, что имеет место избегание конфликта. На следующем командном совещании задайте команде вопрос, не хочет ли она обсудить какие-либо серьезные вопросы. Поддержите открытый обмен мнениями. Если существуют признаки того, что избегание конфликта действительно имеет место, подумайте, какие средства разрешения конфликта доступны команде. Возможно, что эти средства придется пересмотреть либо расширить. В своей роли лидера проекта уделяете ли вы достаточно времени работе с внешними участниками проекта, для того, чтобы получить их поддержу? Если менеджер проекта уделяет недостаточно внимания этому вопросу, то это тормозит работу команды из-за отсутствия ресурсов или политической поддержки, которые необходимы для продолжения работы по проекту. На этом этапе развития команды перед менеджером проекта встают и другие задачи. Поскольку этот этап сопровождается наиболее активной и интенсивной работой, лидер проекта должен продолжать уделять достаточно внимания методам стимулирования мотивации команды. Радостное возбуждение, которое члены команды ощущали в начале проекта, постепенно начинает иссякать, и менеджер проекта должен активно заниматься вопросами, связанными со стимулированием мотивации команды, еще до того, как она иссякнет окончательно. (Наиболее эффективные способы стимулирования мотивации команды подробно описаны в Главе 4). На этом этапе члены команды также могут начать задумываться над тем, что они будут делать после завершения этого проекта. Это вполне естественно, принимая во внимание, что инстинкт самосохранения заставляет людей заниматься управлением своей карьерой в рамках работы в проекте. Однако сосредоточенность членов команды на следующем назначении может привести к тому, что производительность их работы в текущем проекте снизится. Менеджер проекта должен обсудить и решить это вопрос с членами команды. Найти способ обсудить этот этап с каждым членом команды, а также с их функциональными менеджерами - это позитивный способ показать членам команды, что вы понимаете их потребности. Если члены команды знают, что лидер понимает, что им приходится думать о своем следующем назначении, их мотивация и сосредоточенность на выполнении работы по текущему проекту увеличивается, поскольку они уже не должны замалчивать эту проблему (или решать ее скрытно).
РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Завершающая стадия развития группы наступает тогда, когда команда выполнит свое предназначение, оценит свои успехи и неудачи, проведет оценку исполнения и удовлетворенности от проделанной работы отдельных членов команды и команды в целом, а затем приступит к процессу завершения своего существования. С технической точки зрения этот этап характеризуется передачей оставшихся результатов проекта заказчику. Оценивается удовлетворенность заказчика, а затем начинается последующая работа по постоянному совершенствованию существующего проекта. С точки зрения человеческой стороны в управлении проектами это тот этап, когда отдельные члены команды и команда в целом оценивают, насколько им удалось достичь поставленных целей и начать процесс «прощания с проектом». Этот процесс личной оценки и прощания с проектом по-разному действует на членов команды и их реакции часто бывают направлены на менеджера проекта. В свою очередь, менеджер проекта в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу над оставшимися «кусочками» проекта, и может быть обескуражен тем разнообразием и силой чувств, которые члены команды демонстрируют в этот период. Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды, выражая гнев. Гнев может быть вызван неудовлетворенными личными потребностями, которые были связаны с данным конкретным проектом. Другие, вследствие их психологических особенностей, испытывают значительные трудности, связанные с переменами и необходимостью прощаться. Такие люди могут проявлять гнев неизвестно на кого и постоянно жаловаться. Другие члены команды испытывают проблемы, связанные с завершением проекта, поскольку ситуация завершения проекта и роспуска команды бередит их старые эмоциональные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то; в данном случае - это утрата контакта с членами команды и, возможно, утрата безопасности, связанной с наличием работы. Такой человек может сопротивляться приближению конца и стараться не предпринимать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение. Некоторые могут испытывать трудности из-за неопределенности, связанной с необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. В связи с этим их настроение может ухудшиться. Такие люди, не решаясь сделать шаг в сторону неизвестности, откладывают решение самые последних вопросов и тянут с завершением любого дела. Те, кто испытывает подобные чувства, проявляющиеся в период расформирования группы (например, команды проекта), часто не осознают своего поведения. Такие реакции обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все острее осознает, что команда вскоре распадется. Во многих случаях он или она не осознают своего поведения, пока им на него не укажут. Когда их внимание обращается на то, что расформирование группы представляет для них проблему, и это делается в неосуждающей манере, они во многих случаях оказываются способными признать эту проблему на сознательном либо бессознательном уровне и соответственно скорректировать свое поведение. Все эти эмоциональные и поведенческие реакции могут вызвать недоумение у менеджера проекта, который сосредоточен на выполнении задачи и чья голова занята завершением проекта и выплатой вознаграждения членам команды и другим сотрудникам, занятым в проекте. Если менеджер проекта не ожидает подобных реакций от членов команды, он может придти в замешательство и испытывать фрустрацию в связи с этой ситуацией. Он может быть озадаченным и недоумевать, почему члены команды ведут себя так странно, когда проект завершился с успехом и пришло время перейти к новой работе. В период закрытия проекта и расформирования команды менеджер проекта, ориентированный на человеческие проблемы, должен помнить следующее: Члены команды могут испытывать самые различные и непредвиденные чувства, такие, как гнев и отсутствие уверенности. Эти чувства обычно возникают, когда люди переживают период завершения чего-либо. Эти чувства могут быть нелогичными и практически не связанными с событиями или проблемами, относящимися к команде проекта. Очень важно проявлять терпение в отношении того члена команды, в чьем поведении присутствует эмоциональный компонент.
2,2. Этапы формирования и эволюции команды проекта
ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Объединение
Определить общую задачу, которую должна выполнить команда для достижения целей проекта Описывает видение проекта. В общении открыт, передает свои мысли четко и ясно
Несогласие и конфликт
Члены команды начинают нащупывать возможные границы и испытывать друг друга Рассматривает конфликт как необходимое явление. Создает гибкие инструменты для разрешения конфликта.
Групповые стандарты и дорожные карты
Устанавливаются нормы и ожидания, связанные с действиями (поведением) членов команды как на формальном, так и на неформальном уровне. Поддерживает установление групповых норм и в то же время определяет способы поддержки разногласия во взглядах
Выполнение работы
Интенсивная работа, ориентированность на исполнение основных работ по проекту. Поддерживает мотивацию команды. Следит за качеством работы членов команды.
Расформирование команды
Люди начинают осознавать, что проект заканчивается и что они должны перейти к следующему назначению. Помогает членам команды не отвлекаться от работы на завершающей стадии. Поддерживает мотивацию отдельных членов команды в отношении закрытия команды и проекта и их следующего назначения.
Очень часто наиболее существенная помощь, которую менеджер проекта может предложить члену команды, будет заключаться в том, чтобы признать, что член команды переживает реакцию на завершение проекта и обговорить с ним подробности нового назначения. Многие из этих эмоциональных реакций на завершение проекта вскоре проходят сами собой, особенно, если менеджер проекта помогает члену команды завершить работу над своими задачами, не теряя рабочей хватки, и соблюсти все поставленные сроки. Менеджер проекта ни в коем случае не должен принимать такое поведение членов команды близко к сердцу и в особенности он не должен принимать подобные реакции на свой счёт. Члены команды могут испытывать эти чувства независимо от того, насколько опытным и умелым проявил себя менеджер проекта. Менеджер проекта должен уделить время для того, чтобы поговорить с каждым членом команды по отдельности о достигнутых результатах, а также об их планах на будущее (пять этапов формирования и эволюции команды проекта, которые мы только что обсудили, показаны в табл. 2.2).
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.