Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6225

Выполнение работы

Если процесс создания стандартов команды идет гладко, он позволяет группе успешно осу­ществить то, для чего она была создана - выполнить проект в срок, в пределах бюджета и при требуемом качестве работы.

Предыдущие стадии становления группы - объединение, несогласие и конфликт, создание групповых стандартов и «дорожных карт» - завершились и пришел черед следу­ющих этапов - «выполнения работы» и закрытия проекта.

На этом этапе можно ожидать, что члены команды работают с максимальной эф­фективностью и продуктивностью благодаря средствам разрешения конфликтов, которые они для себя открыли, а также стандартам и нормам, которые они выработали для того, чтобы их совместная работа протекала гладко и успешно. В идеале на этом этапе команда работает как хорошо смазанный механизм, выполняя свои обязанности и попутно решая возникающие проблемы и преодолевая кризисы. Члены команды чувствуют, что каждый из них вносит полезный вклад в работу команды. Эмоциональных конфликтов становится меньше. В команде ощущается большая сплоченность, командный дух и стремление к ре­ализации общих целей. Команда сосредоточена на решении существенных задач проекта и гордится достигнутымирезультатами.

Однако если менеджер проекта обнаружит, что качество работы команды ниже ожидаемого, то может оказаться, что препятствием, мешающим нормальной работе, явля­ются человеческие проблемы. В такие моменты очень важно, чтобы менеджер проекта провел «аудит человеческих проблем» для того, чтобы определить, до какой степени чело­веческие проблемы сбили проект с налаженной колеи. Такой аудит должен включать рас­смотрение следующих вопросов:

Насколько адекватно понимает команда предложенное ей видение проекта, кото­рое помимо прочего включает дополнительную ценность, которую проект обес­печивает заказчику?

Ощущается ли у работающих вместе членов команды осознание потребности в поддержке и взаимосвязанном функционировании? Иными словами, являются ли они командой, а не просто группой отдельных людей, работающих над одной и той же задачей? Участвует ли команда в принятии решений и решении проблем, тормозящих их работу и проект в целом?

Решаются ли вопросы, связанные с конфликтом в команде? В некоторых случа­ях, если в команде все слишком спокойно, это может означать, что имеет место избегание конфликта. На следующем командном совещании задайте команде вопрос, не хочет ли она обсудить какие-либо серьезные вопросы. Поддержите открытый обмен мнениями. Если существуют признаки того, что избегание конфликта действительно имеет место, подумайте, какие средства разрешения конфликта доступны команде. Возможно, что эти средства придется пересмот­реть либо расширить.

В своей роли лидера проекта уделяете ли вы достаточно времени работе с внеш­ними участниками проекта, для того, чтобы получить их поддержу? Если менед­жер проекта уделяет недостаточно внимания этому вопросу, то это тормозит ра­боту команды из-за отсутствия ресурсов или политической поддержки, которые необходимы для продолжения работы по проекту.

На этом этапе развития команды перед менеджером проекта встают и другие зада­чи. Поскольку этот этап сопровождается наиболее активной и интенсивной работой, лидер проекта должен продолжать уделять достаточно внимания методам стимулирования моти­вации команды. Радостное возбуждение, которое члены команды ощущали в начале про­екта, постепенно начинает иссякать, и менеджер проекта должен активно заниматься воп­росами, связанными со стимулированием мотивации команды, еще до того, как она иссяк­нет окончательно. (Наиболее эффективные способы стимулирования мотивации команды подробно описаны в Главе 4).

На этом этапе члены команды также могут начать задумываться над тем, что они бу­дут делать после завершения этого проекта. Это вполне естественно, принимая во внима­ние, что инстинкт самосохранения заставляет людей заниматься управлением своей карь­ерой в рамках работы в проекте. Однако сосредоточенность членов команды на следующем назначении может привести к тому, что производительность их работы в текущем проекте снизится. Менеджер проекта должен обсудить и решить это вопрос с членами команды.

Найти способ обсудить этот этап с каждым членом команды, а также с их функци­ональными менеджерами - это позитивный способ показать членам команды, что вы по­нимаете их потребности. Если члены команды знают, что лидер понимает, что им прихо­дится думать о своем следующем назначении, их мотивация и сосредоточенность на вы­полнении работы по текущему проекту увеличивается, поскольку они уже не должны замалчивать эту проблему (или решать ее скрытно).

РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Завершающая стадия развития группы наступает тогда, когда команда выполнит свое пред­назначение, оценит свои успехи и неудачи, проведет оценку исполнения и удовлетворен­ности от проделанной работы отдельных членов команды и команды в целом, а затем прис­тупит к процессу завершения своего существования.

С технической точки зрения этот этап характеризуется передачей оставшихся ре­зультатов проекта заказчику. Оценивается удовлетворенность заказчика, а затем начинает­ся последующая работа по постоянному совершенствованию существующего проекта. С точки зрения человеческой стороны в управлении проектами это тот этап, когда отдельные члены команды и команда в целом оценивают, насколько им удалось достичь поставлен­ных целей и начать процесс «прощания с проектом».

Этот процесс личной оценки и прощания с проектом по-разному действует на чле­нов команды и их реакции часто бывают направлены на менеджера проекта. В свою оче­редь, менеджер проекта в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу над оставшимися «кусочками» проекта, и может быть обескуражен тем разнообразием и силой чувств, которые члены команды демонстрируют в этот период.

Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды, выражая гнев. Гнев может быть вызван неудовлетворенными личными потребностями, ко­торые были связаны с данным конкретным проектом. Другие, вследствие их психологичес­ких особенностей, испытывают значительные трудности, связанные с переменами и необхо­димостью прощаться. Такие люди могут проявлять гнев неизвестно на кого и постоянно жаловаться.

Другие члены команды испытывают проблемы, связанные с завершением проекта, поскольку ситуация завершения проекта и роспуска команды бередит их старые эмоцио­нальные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то; в данном случае - это утрата кон­такта с членами команды и, возможно, утрата безопасности, связанной с наличием рабо­ты. Такой человек может сопротивляться приближению конца и стараться не предприни­мать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение.

Некоторые могут испытывать трудности из-за неопределенности, связанной с необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. В свя­зи с этим их настроение может ухудшиться. Такие люди, не решаясь сделать шаг в сто­рону неизвестности, откладывают решение самые последних вопросов и тянут с завер­шением любого дела.

Те, кто испытывает подобные чувства, проявляющиеся в период расформирования группы (например, команды проекта), часто не осознают своего поведения. Такие реакции обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все острее осознает, что коман­да вскоре распадется. Во многих случаях он или она не осознают своего поведения, пока им на него не укажут. Когда их внимание обращается на то, что расформирование группы представляет для них проблему, и это делается в неосуждающей манере, они во многих слу­чаях оказываются способными признать эту проблему на сознательном либо бессознатель­ном уровне и соответственно скорректировать свое поведение.

Все эти эмоциональные и поведенческие реакции могут вызвать недоумение у ме­неджера проекта, который сосредоточен на выполнении задачи и чья голова занята завер­шением проекта и выплатой вознаграждения членам команды и другим сотрудникам, за­нятым в проекте. Если менеджер проекта не ожидает подобных реакций от членов коман­ды, он может придти в замешательство и испытывать фрустрацию в связи с этой ситуацией.

Он может быть озадаченным и недоумевать, почему члены команды ведут себя так стран­но, когда проект завершился с успехом и пришло время перейти к новой работе.

В период закрытия проекта и расформирования команды менеджер проекта, ори­ентированный на человеческие проблемы, должен помнить следующее:

Члены команды могут испытывать самые различные и непредвиденные чувства, такие, как гнев и отсутствие уверенности.

Эти чувства обычно возникают, когда люди переживают период завершения чего-либо.

Эти чувства могут быть нелогичными и практически не связанными с событиями или проблемами, относящимися к команде проекта.

Очень важно проявлять терпение в отношении того члена команды, в чьем пове­дении присутствует эмоциональный компонент.

2,2.      Этапы формирования и эволюции команды проекта

ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА     ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

КОМАНДЫ    МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

Объединение

Определить общую задачу, которую должна выполнить команда для дости­жения целей проекта

Описывает видение проекта. В общении открыт, передает свои мысли четко и ясно

Несогласие и конфликт

Члены команды начинают нащупывать возможные границы и испытывать друг друга

Рассматривает конфликт как необходи­мое явление.

Создает гибкие инструменты для разре­шения конфликта.

Групповые стандарты и дорожные карты

Устанавливаются нормы и ожидания, свя­занные с действиями (поведением) членов команды как на формальном, так и на неформальном уровне.

Поддерживает установление групповых норм и в то же время определяет спо­собы поддержки разногласия во взглядах

Выполнение работы

Интенсивная работа, ориентированность на исполнение основных работ по проекту.

Поддерживает мотивацию команды. Следит за качеством работы членов ко­манды.

Расформирование команды

Люди начинают осознавать, что проект заканчивается и что они должны пе­рейти к следующему назначению.

Помогает членам команды не отвлекаться от работы на завершающей стадии. Поддерживает мотивацию отдельных членов команды в отношении закрытия команды и проекта и их следующего назначения.

Очень часто наиболее существенная помощь, которую менеджер проекта может предложить члену команды, будет заключаться в том, чтобы признать, что член команды переживает реакцию на завершение проекта и обговорить с ним подробности нового наз­начения. Многие из этих эмоциональных реакций на завершение проекта вскоре проходят сами собой, особенно, если менеджер проекта помогает члену команды завершить работу над своими задачами, не теряя рабочей хватки, и соблюсти все поставленные сроки. Ме­неджер проекта ни в коем случае не должен принимать такое поведение членов команды близко к сердцу и в особенности он не должен принимать подобные реакции на свой счёт. Члены команды могут испытывать эти чувства независимо от того, насколько опытным и умелым проявил себя менеджер проекта. Менеджер проекта должен уделить время для то­го, чтобы поговорить с каждым членом команды по отдельности о достигнутых результа­тах, а также об их планах на будущее (пять этапов формирования и эволюции команды проекта, которые мы только что обсудили, показаны в табл. 2.2).