Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Социокультурные соображения

 

С каждым днем социокультурное многообразие компаний и команд проектов постоянно увеличивается. Так, члены команд зачастую принадлежат к различным национальностям и культурам и говорят на разных языках. Такое культурное богатство дает командам множе­ство преимуществ благодаря разнообразию полученного образования и опыта работы, цен­ностей, норм и взглядов членов команды. Все это очень ценно и чем больше различаются между собой члены команды, тем лучше, поскольку когда эти различия являются выражен­ными и понимаются всеми, это позволяет точнее очертить цели и задачи проекта. Однако те же самые особенности, которые так обогащают команду, также несут с собой и дополни­тельные сложности. В тех случаях, когда команда характеризуется социокультурным мно­гообразием, менеджер проекта должен создать средства, позволяющие навести мосты меж­ду этими культурами и объединить членов команды между собой. Менеджер проекта, пе­ред которым встает проблема международного многообразия заказчиков, поставщиков и членов команды, должен понимать, в чем состоят их особенности, и избегать ситуаций, ко­торые чреваты связанными с ними рисками.

Социокультурные факторы воздействуют на проект различными образами. Иссле­дования показали, что национальная культура имеет большее влияние на настройработни­ка, чем культура той организации, в которой он работает. Независимо от того, насколько работник воспринял организационную культуру, его мотивация зависит, прежде всего, от той культуры, в которой он вырос.

Перед менеджером проекта, работающем в мире, в котором царит многообразие культур, встают самые различные вопросы. Например - управление членом команды, ко­торый может принадлежать одновременно к двум культурам, или работа с представителя­ми культуры, которая может быть отлична от культуры, принятой в организации. Диапазон межкультуральных различий чрезвычайно широк - от языковых барьеров и различия в ча­совых поясах до принадлежности к различным религиям и различных предпочтений в еде.

Так, например, для некоторых культур, в которых ценится гармония и уклончивость, а так­же групповая идентичность, вступить в конфликт означает потерять лицо. Открытый конфликт рассматривается как негативное явление, а прямой подход считается несущим угрозу. В таких случаях работу с конфликтом лучше вести подспудно, неявно, «в кулуарах». Культуры, в которых ценится конфронтация, рассматривают конфликт как позитивное яв­ление, поскольку он позволяет обсуждать, «вентилировать» идеи. В качестве еще одного примера можно привести то, как различные культуры рассматривают риск, связанный с проектом: одни считают, что ответственность за этот риск лежит на руководителях органи­зации, которая формирует команду проекта, в то время как другие считают, что за этот риск отвечает команда проекта, поскольку, по их мнению, команда контролирует окружающую обстановку и ситуацию, в которой исполняется проект.

На проектные команды влияет ряд социокультурных факторов:

Стандартные представления о поведении представителей отдельных культур мо­гут оказаться неверными;

Ограничения, связанные со временем и расстояниями, бывают достаточно слож­ными.

Общение может быть затруднено.

Все это может привести к упущенным возможностям.

Выравнивающий эффект культуры исполняющей организации может оказаться переоцененным; ее взаимодействие с культурой страны может быть достаточно сложным.

Легко может возникнуть непонимание в отношении целей и задач проекта, рас­писания, а также ресурсов.

Менеджеру проекта, работающему в условиях социокультурного многообразия, не­обходимо понимать, каково влияние социокультурных факторов на проект, особенно в от­ношении коммуникаций проекта, знать о существовании вербальных и невербальных раз­личий, а также понимать, что социокультурные различия могут привести к недоразумени­ям. Когда мы обсуждали этапы становления команды, мы говорили о том, что менеджер проекта должен предложить каждому члену команды написать, как он или она представля­ют видение команды. Можно также добавить к этому представление члена команды о це­лях и задачах проекта. Менеджер проекта может попросить, чтобы каждый член команды изложил свои взгляды группе - это позволяет менеджеру проекта узнать, не заложены ли в этих взглядах различающиеся между собой подходы или предположения, обусловленные той культурой, представителем которой является данный член команды. Так, например, для некоторых «назначенный срок» означает точную дату, а для других это не более, чем временной диапазон. Зачастую бывает необходимо подождать с суждением и выслушать другую точку зрения, отличную от твоей. Вопрос о социокультурных различиях следует поднять на ранней стадии исполнения проекта, а затем группа должна выработать и при­нять общие принципы.

Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что социокультурные различия реально существуют и пытаться по возможности приспособиться к этим различиям. Мно­гообразие само по себе хотя и представляет проблему, также является источником множе­ства творческих идей. Команда, характеризующаяся социокультурным многообразием, способна достичь более высокой продуктивности и отличается более новаторским подхо­дом. Социокультурные различия не следует ни игнорировать, ни минимизировать, и если они представляют проблему, то нужно найти решение этой проблемы. Полезные принципы, о которых стоит подумать:

научитесь понимать нюансы культуры и язык национальностей, участвующих в проекте;

договоритесь об оптимальных способах коммуникации;

сделайте так, чтобы социокультурные различия стали преимуществом.

От понимания менеджером проекта социокультурных различий между членами ко­манды может зависеть успех проекта.

 

ВЫВОДЫ

 

Роль менеджера проекта многогранна: менеджер проекта должен одновременно играть роль лидера, менеджера, фасилитатора и наставника. Роль лидера требует, чтобы менеджер проекта предложил команде свое видение проекта, в котором определяется дополнитель­ная ценность, которую проект должен принести заказчику. Роль менеджера помогает чле­нам команды сконцентрироваться на трех важнейших аспектах - качестве работы, сроках и расходах. Роль фасилитатора заключается в оказании эмоциональной поддержки, а так­же в обеспечении материально-техническими ресурсами, в которых нуждаются члены ко­манды для решения задач проекта. И, наконец, роль наставника требует, чтобы менеджер проекта помогал членам команды в решении проблем, связанных с профессиональным ростом и развитием, а также с тем направлением, в которых должно идти профессиональ­ное развитие членов команды.

Только в очень редких случаях менеджер проекта изначально владеет всеми этими четырьмя сферами управления человеческими ресурсами одинаково хорошо. Менеджер проекта должен быть реалистичным в оценке своих сильных и слабых сторон (не углубля­ясь при этом в чрезмерную самокритику) и активно совершенствовать свои навыки в тех аспектах роли лидера, менеджера, фасилитатора или наставника, которые нуждаются в улучшении.

Менеджер проекта должен понимать, что группа отдельных людей не станет коман­дой, не пройдя через определенные стадии формирования и становления команды. Эти стадии включают объединение, разрешение ситуаций несогласия и конфликта, создание групповых стандартов и дорожных карт, выполнение работы, а также расформирование ко­манды. Менеджер проекта должен проявлять терпение и при этом активно помогать чле­нам команды в их прохождении через эти этапы развития команды, не дожидаясь, когда проблемы начнут обостряться.

Все команды нуждаются в том, чтобы менеджер проекта был чутким и восприимчи­вым, наблюдательным и способным объединить людей для выполнения общего дела. Это особенно важно, хотя и временами трудно в тех ситуациях, когда команда работает в усло­виях социокультурного многообразия.

Литература

American Society for Training and Development: Designing productive mentoring programs, Alexandria, VA, 1995, American Society for Training and Development.

Carr DK, Hard KJ, Trahant WJ: Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team lead­ers, and reengineering managers, New York, 1996, McGraw-Hill.

Ciampa D, Watkins M: Right from the start: taking charge in a new leadership role, Boston, 1999, Harvard Business School Press.

Fitz-Enz J: The 8 practices of exceptional companies: how great organizations make the most of their human assets, New York, 1997, American Management Association.

Hendricks W (Ed): Coaching, mentoring, and managing: breakthrough strategies to solve performance problems and build winning teams, Franklin Lakes, NJ, 1996, Career Press.

Imparato N, Harari 0: Jumping the curve: innovation and strategic choice in an age of transition, San Francisco, 1996, Jossey-Bass Publishers.

Project Management Institute: Aguide to the project management body of knowledge, Upper Darby, PA, 1996, Project Management Institute.


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...