Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Адекватное восприятие индивидуальных различий между людьми

 

Многие индивидуальные различия между отдельными членами команды очевидны и легко определяемы. Нетрудно заметить индивидуальные различия, наблюдая очевидные вещи: например, сколько человек относится к следующим категориям: женщины, мужчины, сот­рудники старше 45 лет, молодые сотрудники, вспомогательный персонал, «цветные» сот­рудники, инженеры, финансовые администраторы проекта, и так далее. Такого рода учет и вытекающее из него отнесение членов команды к различным типам позволяют менеджеру проекта вступать в коммуникацию с членами проекта, как с отдельными, индивидуальны­ми личностями. Для этого менеджер проекта как бы принимает для себя некие исходные положения, основываясь на том, что он видит в составе группы. Некоторые из этих поло­жений могут оказаться верными, однако другие будут основаны на ложных стереотипах. Понятно, что приписывание людям стереотипных качеств - это только начало коммуни­кации, однако оно чревато серьезными рисками.

 

БОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЙ СПОСОБ

 

Более продуктивный способ выявления индивидуальных особенностей членов команды проекта (опять-таки с целью использовать это знание для более эффективной коммуника­ции) состоит в том, чтобы пытаться выявить различия между их индивидуальными (лично­стными) стилямии личностями. «Стиль» это то, куда люди направляют свою энергию, об­щительны ли они или же их можно назвать тихими и спокойными, как они ведут себя в различных ситуациях, как принимают решения и какими способами они пытаются орга­низовать свой мир.

Понимание того, каков личностный стиль члена команды, имеет большое значе­ние, однако необходимо также, чтобы в команде присутствовала «правильная смесь» лич­ностных стилей и личностей. Правильная смесь - это тот цемент, который скрепляет ко­манду в трудные периоды проекта. Кроме того, это также правильный баланс стилей, поз­воляющий каждому члену команды найти для себя соответствующую нишу среди различ­ных функций, которые должны выполняться членами команды проекта. Этот субъектив­ный баланс разных стилей многие годы известен под названием «хорошая совместимость характеров в команде».

Однако, прежде, чем начать обсуждение инструментов, помогающих добиться хо­рошей совместимости, сначала следует обсудить негативные последствия того, что может случиться, если в процессе коммуникации с членами команды менеджер проекта не уделя­ет достаточно внимания их индивидуальным особенностям.

 

Тупиковые коммуникации

Тупиковая коммуникация может иметь место в том случае, когда говорящий не принимает во внимание индивидуальный стиль слушающего. Следующие примеры иллюстрируют ту­пиковые коммуникации:

Отсутствие передачи информации (полное или частичное). Самое точное определе­ние коммуникации - это передача какого-либо сообщения, содержащего различные пор­ции информации. В одном и том же предложении может присутствовать сразу несколько уровней коммуникации, поэтому очень важно знать, кто будет получателем вашего сооб­щения. Отсутствие восприимчивости в отношении стиля тех, кто вас слушает, ухудшает пе­редачу информации.

Так, например, при подготовке отчета о состоянии проекта следует принимать во внимание тех, кто будет знакомиться с этим отчетом. Это могут быть ваши заказчики, спонсор вашего проекта, члены команды проекта, функциональные менеджеры или ме­неджеры подразделений, либо кто-то еще. Каждый из них захочет увидеть в этом отчете различного рода информацию и каждый будет реагировать по-своему в зависимости от то­го, какая информация будет представлена в отчете.

Отсутствие поддержки высказанного предложения со стороны получателя либо его не­подчинение. Если сообщение представлено в такой форме, которая не соответствует стилю получателя, получатель может почувствовать, что к нему отнеслись с пренебрежением, что его недооценивают, «не видят» и, возможно, даже оскорбили. Получатель может испыты­вать эти чувства даже в тех случаях, когда отправитель сообщения действует с лучшими на­мерениями. Если у получателя сообщения возникли подобные негативные чувства или ре­акции, мотивация получателя к подчинению либо к совершению соответствующих действий окажется сниженной практически во всех случаях.

Вот пример, который обошелся его участникам в кругленькую сумму:

Двое старших членов команды проекта в области повторной переработки не учли индивидуальных особенностей друг друга при коммуникации. Один из этих старших сот­рудников решил, что у его партнера такое же представление о целях проекта, как у него самого. Однако он ошибался. Результат — производственная ошибка стоимостью 35 ты­сяч долларов.

РАСТУЩЕЕ ЧУВСТВО БЕССИЛИЯ И РАЗОЧАРОВАНИЯ У ПОЛУЧАТЕЛЯ ИНФОРМАЦИИ

 

Если получатель чувствует, что в процессе коммуникации с ним люди не принимают во внимание его личностный стиль, то с течением времени он начинает испытывать рас­тущее чувство бессилия и разочарования (фрустрации). Если эта ситуация сохраняется, фрустрация становится хронической и данный член команды может стать менее актив­ным, демонстрировать более негативный настрой на совещаниях и со временем стать препятствием к успешному исполнению проекта. Каждый из нас наверняка сталкивал­ся с неприятной необходимостью пытаться управлять и формировать мотивацию у чле­на команды, чье настроение упало до уровня хронической фрустрации! Работа с членом команды, испытывающим такое сильное разочарование, отнимает у менеджера проек­та массу времени.

 

РАЗОЧАРОВАНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ В МЕНЕДЖЕРЕ ПРОЕКТА

 

Менеджер проекта которые общается со всеми членами команды в одинаковой манере и, таким образом, не уделяет достаточного внимания их индивидуальным особенностям, об­рекает себя на провал. Мало-помалу члены проекта начинают терять уважение к лидеру (обоснованно либо необоснованно), полагая, что лидер их совсем не знает и что ему нет никакого дела до них, как до индивидуальных личностей. Доверие к лидеру падает и люди начинают шептаться за его спиной. Члены команды могут начать скрывать важную инфор­мацию от менеджера проекта, будучи уверенными, что от коммуникации с ним «все равно не будет никакого толку».

Вот пример, над которым полезно подумать:

Новый директор клиентской службы, которая занималась реализацией проекта в сфере электронной коммерции, в процессе коммуникации с членами команды действовала с «тонкостью» штамповочного пресса, обращаясь со всеми как «с равными» (как она говори­ла). Это звучало очень мило, однако в реальности команда проекта испытала на себе толь­ко лишь ее неспособность понять потребности, взгляды и проблемы отдельных членов ко­манды проекта. Разочарованные и возмущенные тем, что она относится к ним как к «по­рядковым номерам», члены команды перестали оказывать ей поддержку и начали «подкапываться» под нее, подрывая ее авторитет в организации в те периоды, когда бизнес переживал серьезные изменения.

Она хорошо усвоила полученный урок и поняла, что она обязательно должна при­нимать во внимание индивидуальные особенности каждого члена команды.

 

7 - 3883

ПОДХОД К УЧЕТУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ

 

Существует множество способов оценки стиля и личности членов проектной команды и совершенно необязательно, чтобы все подходы включали глубокую оценку каждого члена команды психологом, работающим в данной организации.

Оценку индивидуальных стилей членов команды полезно строить на концепту­альной основе Показателя типов Майерс-Бриггса (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI). MBTI - это исследование личности, описывающее различные параметры личностного стиля в соответствии с концепцией, впервые описанной Карлом Юнгом (1971). Юнг считал, что существуют различные способы общения с миром, демонстрируемые от­дельными людьми, и что комбинации этих подходов или предпочтений могут состав­лять определенные личностные типы. В мире современного бизнеса MBTI широко ис­пользуется для оценки руководящих работников, в планировании карьеры, формиро­вании и фасилитировании команды, а также в обучении коммуникационным навыкам. В работе Hammer (1996) предлагается прекрасный обзор возможностей практического применения MBTI.

Сокращенный вариант MBTI имеется в Интернете в виде опросника для определе­ния Показателя темперамента Кирси (Kiersey Temperament Indicator). Этот опросник, за­полнение которого занимает около 10 минут, подготовил Дэвид Кирси (1984), который много писал об MBTI. Хотя этот сокращенный вариант не может полностью заменить MBTI и сопутствующий анализ этого опросника, тем не менее, он может оказаться полез­ным для проектных команд как инструмент, использование которого способствует более эффективной коммуникации членов команд.

Мы предлагаем использовать MBTI в качестве полезной основы для менеджера проекта, который нуждается в инструменте, позволяющем ему увидеть каждого члена про­ектной команды как отдельную личность со своими индивидуальными особенностями и вступать с ним в коммуникацию как с таковым. Для того, чтобы использовать MBTI для этих целей, вначале следует объяснить термины, относящиеся к MBTI, а также привести примеры использования этого опросника.

 

MBTI СПОСОБСТВУЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

 

Начнем с краткого исторического обзора. Юнг заметил, что некоторые люди во взаи­модействии с окружающим миром проявляют себя как «экстраверты». По Юнгу экстра­верты - это люди, которые направляют свою энергию на события и людей, существую­щих во внешнем мире. С другой стороны, Юнг считал, что интроверты - это такие лю­ди, чья энергия в большей степени направлена вовнутрь, в сторону внутренних размышлений и идей.

Briggs-Myers, McCaulley, Quenk и Hammer (1998) подробно описали движение мысли Юнга, по мере того, как к исходной паре «экстраверсия-интроверсия». он добав­лял и другие сопоставления предпочтений. Следующие дополнительные личностные ти­пы вскоре составили основу использованного в МВТІ подхода к людям как к индивиду­альным личностям:

 

Конкретное восприятие - интуиция

Человек, для которого предпочтительно конкретное восприятие, смотрит на мир с пози­ции очень прагматичной, конкретной и основанной на сиюминутной ценностной ориен­тации. Человек конкретного восприятия использует все пять чувств для того, чтобы об­щаться с этим миром здесь и сейчас - в настоящем, а не в прошедшем и не в будущем вре­мени, решая проблемы, которые могут быть оценены, измерены или представлены в количественной форме.

С другой стороны, человек интуиции предпочитает рассматривать проблемы в бо­лее широкой перспективе, взвешивая будущие возможности и тенденции. Такой человек радуется, когда у него возникают озарения или внезапные догадки (психологи называют это инсайтами), предпочитает действия, связанные с абстрактным мышлением, и в мень­шей степени интересуется конкретными событиями, происходящими в настоящее время, чем человек, склонный к конкретному восприятию.

 

Рациональное мышление - чувствование

Когда решения принимаются на основе аналитической, логической оценки фактов, мы го­ворим о процессе принятия решений на основе рационального мышления. Стиль, осно­ванный на рациональном мышлении, в системе Юнга рассматривается как предпочтитель­ное принятие решений «головой».

С другой стороны, принятие решений на основе чувствования, означает, что реше­ния принимаются не «головой», а «сердцем». Человек чувств характеризуется тем, что при­нимает во внимание ценности, взгляды и личные ощущения, т.е. «информацию» более субъективного характера.

 

Суждения - ощущения

Сопоставление этих стилей изначально не входило в оригинальную систему, предложен­ную Юнгом. Оно было добавлено позднее Майерс-Бриггсом. Человек, который руковод­ствуется суждениями (хотя термин «суждение» и не самым лучшим образом отражает этот подход!), предпочитает организованный подход к планированию и систематизации действий и событий. Такой человек старается доводить все дела до конца и часто воспри­нимается окружающими как очень целеустремленный человек.

И напротив, человек, руководствующийся ощущениями, взаимодействует с этим миром не так организованно, оставляя многое на волю случая. Такие люди легко приспо­сабливаются к происходящим изменениям, окружающие воспринимают их как отличаю­щихся любопытством и готовностью делать сразу несколько дел одновременно.

СОВЕТЫ ПО КОММУНИКАЦИИ: САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ

 

Как следует из этого обсуждения индивидуальных особенностей, не существует абсолютно совершенного способа адекватно донести ваше сообщение до каждого члена вашей коман­ды. Однако, используя идеи об индивидуальных особенностях, которые предлагает MBTI, можно подать это сообщение в такой форме, что оно дойдет до каждого члена команды в соответствии с его или ее индивидуальным стилем. Ниже мы приводим некоторые подхо­ды, позволяющие добиться того, чтобы ваши сообщения успешно доходили до адресатов.

 

Коммуникация с членом команды со склонностью к экстраверсии

Как уже говорилось экстраверт - это человек, чрезвычайно склонный к взаимодействию, чье внимание и энергия направлены вовне, которому нравится общаться с людьми, и кто легко и часто вступает с людьми в разговоры. Экстраверт хочет принимать участие во всем и всегда быть в самой гуще действий. Предлагаем вам несколько советов о том, какой должна быть коммуникация с носителями этого стиля:

Думайте вслух вместе с такими людьми; экстраверты любят участвовать в «мозго­вых штурмах».

В коммуникации с экстравертами по возможности следует вступать при лич­ных встречах, лицом к лицу, сводя к минимуму письменные сообщения, сооб­щения по электронной почте и т.д., которые экстраверт может счесть чересчур «безличными».

Используйте экстравертов в таких условиях, где требуются групповые коммуни­кации, например при «мозговых штурмах»; подобная среда стимулирует экстра­верта и способствует бурному потоку творческой энергии.

Экстраверты также чувствуют себя «как рыба в воде», выступая перед обширной аудиторией либо на совещаниях по ходу проекта. Они часто оказываются на вы­соте, когда делают формальный доклад большим группам.

Поскольку экстраверты могут быть очень разговорчивыми, они могут доминиро­вать на групповых встречах (совещаниях), особенно когда они имеют дело с чле­нами команды, которые являются интровертами. Сдерживайте активность экстравертов на таком уровне, который будет приемлемым.

Экстраверты более непосредственны в коммуникациях и эта особенность может работать как на них, так и против них - в зависимости от конкретной ситуации.

В проектной среде член команды или менеджер проекта со склонностью к экстра­версии демонстрируют следующие качества:

ориентирован на действия;

предпочитает быть вместе с другими;

развивает идеи в ходе дискуссии;

проявляет нетерпение в длинных и медленно протекающих проектах;

интересуется результатами операции или конкретного блока работ.

Коммуникация с членом команды со склонностью к интроверсии

Интроверты характеризуются сдержанным поведением во время групповых обсуждений (предпочитают «не высовываться»). Они более склонны к задумчивости и рефлексии, чем к экспрессии. Они часто выглядят глубоко погруженными в свои мысли и иногда нужда­ются в легком подталкивании в сочетании с поддержкой для того, чтобы побудить их выс­казать свое мнение.

При коммуникации с интровертами полезно учитывать следующие советы:

В ситуации коммуникации «один на один» интроверт часто становится более отк­рытым и общительным. В групповой ситуации интроверт держится тихо или не так активно, как в ситуации один на один.

Интроверты особенно не любят думать вслух. Скорее они предпочитают, чтобы вопрос был поднят, а затем спокойно обдумать этот вопрос перед тем, как выска­зать свое мнение.

Если интровертов назначают на работу в составе группы, следует обдумать, как именно обеспечить, чтобы каждый член команды имел возможность высказаться, при этом не следует давать никаких оценок до тех пор, пока все члены команды не скажут своего слова.

Интроверты обычно предпочитают более обезличенные способы коммуника­ции, такие, как сообщения по электронной почте или письменные документы. Такого рода документы обеспечат им возможность уединения, которое им не­обходимо для того, чтобы порефлексировать и подумать перед тем, как среа­гировать на это сообщение. Поэтому интроверт может быть идеальным чле­ном виртуальной команды, в которой коммуникация «один на один» не явля­ется нормой.

Интроверты могут уйти в себя в присутствии большого числа экстравертов; об этом необходимо помнить, работая с членами команды, характеризующимися различными индивидуальными стилями.

В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к интровер­сии, проявляет следующие тенденции в поведении:

спокойный, легко концентрирует внимание;

интересуется техническим содержанием проекта;

глубоко задумывается, развивая идеи;

готов работать над одной и той же задачей в течение длительного периода времени;

проявляет интерес к идеям, которые кроятся в сути проекта;

тенденция экстравертов к немедленному анализу и к перескакиванию от одной проблемы к другой, в то время как конкретный блок работ еще не закончен, зас­тавляет их испытывать фрустрацию.

На следующем уровне анализа индивидуальных особенностей в MBTI производит­ся анализ различий между человеком, склонным к конкретному восприятию (sensing), и человеком, склонным к интуиции (intuition).

Коммуникация с членом команды, склонным к конкретному восприятию

Человек, склонный к конкретному восприятию, воспринимает и общается с миром с пози­ции сугубого прагматизма, осязаемой реальности, а также того, что можно описать слова­ми «здесь и сейчас». Такой человек стремится выполнять такую работу, которую можно ко­личественно описать или измерить. При коммуникациях с людьми, характеризующимися таким стилем, полезно учитывать:

Человек конкретного восприятия нуждается в деталях, фактах, примерах и конкретных вещах. Он не особенно интересуется теорией или «масштабной картиной». Чем более конкретным и сиюминутным является пример, тем луч­ше. Человек, характеризующийся подобным стилем, лучше поймет вас, если вы будете использовать примеры из реальной жизни для того, чтобы проиллю­стрировать свое сообщение.

Придерживайтесь настоящего времени в своем сообщении. Его получатели должны знать, что оно имеет важное значение именно сейчас. Если ваше сооб­щение относится к уже прошедшим событиям или к будущим возможностям, его воздействие на людей, склонным к конкретному восприятию, будет гораз­до слабее.

Держитесь ближе к сути дела. Информация, не имеющая самого непосредствен­ного отношения к делу, будет только отвлекать человека, склонного к конкрет­ному восприятию. Такие люди настроены на достижение прямых, непосред­ственных целей.

В проектной среде склонный к конкретному восприятию менеджер проекта или член команды:

уделяет значительное внимание деталям;

предпочитает заведенный порядок и детальное расписание;

работает в стабильном ритме и знает, сколько времени занимает конкретная ра­бота;

доводит каждую начатую работу до ее логического завершения;

не доверяет вдохновению и озарениям и может испытывать затруднения в том, чтобы сразу увидеть открывающиеся возможности и новые концепции;

редко делает фактические ошибки;

может воспринимать человека, склонного к интуиции, как безответственного, склонного к искажению фактов;

отбирает людей для работы в команде проекта на основании имеющегося у них опыта работы.

 

Коммуникация с членом команды, склонным к интуиции

Противоположность человеку, склонному к конкретному восприятию, составляет человек, воспринимающий мир в интуитивном стиле. Человек, склонный к интуиции, предпочита­ет делать упор на видении и умеет разглядеть будущие возможности и тенденции.

Люди, характеризующиеся таким личностным стилем, проявляют значительный интерес к концептуальным подходам. Чтобы коммуникации с интуитивными людьми бы­ли успешными, стоит использовать следующие идеи:

Предложите им масштабную картину проблемы, а также вашу оценку того, куда, как вам кажется, дискуссия может вас привести. В работе над проектом обсуждай­те общие цели, а также то, какую роль это проект занимает в общем стратегичес­ком видении организации.

Используйте концепции и идеи как движитель дискуссии.

Воздержитесь от дискуссии, чересчур привязанной к конкретным сиюминутным проблемам, так как при этом мысли вашего собеседника могут начать блуждать.

Помните о том, что во время разговора люди с таким личностным стилем любят теоретизировать и отвлекаться на различные темы. Возможно, вам понадобить­ся проявить терпение, т.к. такой человек может коснуться самых различных об­ластей, которые, как может показаться, не имеют никакого отношения к насущ­ной проблеме.

На проектных совещаниях такой человек может общаться с коллегами, заняв пози­цию спорщика из любви к искусству и излагая идеи, которые представляются не имеющими никакого отношения либо имеющими лишь косвенное отношение делу.

В проектной среде интуитивный член команды или менеджер проекта:

проявляет нетерпение, когда детали чересчур усложняются,

не любит выполнять рутинную административную работу,

в работе чередует вспышки энергии с затишьями,

может делать поспешные, необоснованные заключения,

всегда находится в поиске новых возможностей и новаторских подходов,

может не обеспокоиться, если конкретные блоки работ или действия не выполне­ны так, как было обещано,

набирая команду проекта, будет испытывать больше доверия к тем людям, кто де­монстрирует видение будущего и говорят о нем, а не о прошлом.

На следующем уровне анализа индивидуальных стилей мы обсудим различия осо­бенностей коммуникации у «чувствующих» и «рационально мыслящих» людей. Эти разли­чия между двумя стилями, описанные в МВТІ, часто составляют причину тупиковых ком­муникаций в проектах, поскольку фундаментальные основы коммуникации у этих двух стилей различаются очень сильно. Вначале рассмотрим подход к коммуникации у людей, склонных к «рациональному мышлению».

 

Коммуникация с членом команды, склонным к «рациональному мышлению»

Как предполагает само название, человек, чей индивидуальный стиль характеризуется ра­циональным мышлением, взаимодействует с миром «вдумчиво». Он предпочитает подхо­дить к различным ситуациям рационально. О человеке, склонном к рациональному мыш­лению, говорят, что в решении проблем у него «все идет от головы». Для того, чтобы чело­век с таким индивидуальным стилем лучше вас понимал, нужно придерживаться следующих принципов в коммуникации:

Приводите логические доводы, сосредотачиваясь на анализе ситуации, основан­ном на справедливой оценке фактов.

Используйте такие выражения, как «Ясчитаю, что анализ показывает...», «Сточ­ки зрения логики имеет смысл сделать X, Y и Z», или же «Мы должны исходить из цифр, которые позволят нам судить о прогнозе расходов в этом проекте».

Разговаривая с человеком, склонным к рациональному мышлению, на рабочем месте, говорите «по делу»; такие люди не интересуются разговорами, не имеющи­ми отношения к «делу».

Если вы встретитесь с человеком, склонным к рациональному мышлению, кото­рый не склонен болтать «ни о чем», не принимайте это близко к сердцу и не счи­тайте, что это относится лично к вам. Такое отношение люди этого типа обычно распространяют на большинство тех, с кем они сталкиваются по работе.

В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к рационально­му мышлению,

краток и деловит;

способен давать отрицательные отзывы о чем-либо или о ком-либо, а также наз­начать на другую должность или увольнять сотрудников;

любит анализировать и упорядочивать в соответствии с логикой;

принимает беспристрастные, объективные решения, не переживая по поводу этих решений;

с трудом способен делать исключения по личным причинам;

в переговорах и обсуждениях проблем, связанных с проектом, с другими участни­ками придает приоритетное значение объективным критериям.

 

Коммуникация с членом команды, склонным к «чувствованию»

Индивидуальный стиль, характеризующийся склонностью к «чувствованию», сильно от­личается от стиля рационального мышления. «Чувствующий» человек придает первосте­пенное значение субъективным аспектам ситуации, таким как значимые ценности, чувства, которые люди испытывают в связи с данной проблемой, а также тому, что они «чувствуют нутром». Рекомендуется использовать следующие методы для коммуникации с «чувствующими» людьми:

Приводя доводы в пользу какого-либо решения, аппелируйте к ценностям тако­го человека.

Можно ожидать, что такой человек будет много говорить о своих чувствах; он или она будут придавать меньше значения или меньше доверять логическим фактам.

Необходимо учитывать, что такому человеку может понадобиться обсудить свои чувства или «облегчить душу», прежде чем перейти к вербальной коммуникации (коммуникации, выраженной словами), посвященной реальному решению проблемы.

В общении с людьми, чей стиль характеризуется склонностью к чувствованию, хорошо работают следующие выражения: «Я чувствую, что нам следует действо­вать в этом направлении», «Что вам говорит ваше внутреннее чувство по поводу того, что нам следует сделать в этом проекте?» и «Я чувствую, что здесь мы име­ем дело с ключевыми проблемами морального состояния команды».

В проектной среде «чувствующий» член команды или менеджер проекта:

осознает, что чувствуют другие в ходе всех коммуникаций;

не любит выступать в роли гонца, приносящего плохие вести;

может испытывать затруднение, если ему придется давать отзывы о качестве ра­боты других, назначать сотрудников на другую должность либо увольнять;

в принятии решений на него влияют чувства и личные желания людей;

предпочитает гармонию и эффективность; не склонен рассматривать конфликт как позитивное явление;

время от времени нуждается в похвале и ожидает ее услышать;

умеет убеждать; в тех случаях, когда необходимо убеждение, эту задачу следует по­ручить именно ему.

 

Коммуникация с членом команды, склонным к суждению

«Суждением» называют такой подход, когда человек стремится упорядочивать и структу­рировать операции и усилия. Люди, склонные к суждению, предпочитают иметь план про­екта, иерархическую структуру работ, расписание проекта, а также повестку каждого прое­ктного совещания. Обычно они имеют сильную мотивацию к тому, чтобы завершить теку­щее мероприятие и перейти к следующему.

Поскольку человек, склонный к суждению, стремится к порядку и системе, можно использовать следующие подходы в коммуникации с ним:

Старайтесь придавать упорядоченную форму той информации, которую вы хоти­те до них донести; используйте повестки дня и планы для того, чтобы четко обоз­начить цель дискуссии.

Придерживайтесь сути дела и старайтесь не отвлекаться на другие темы и побоч­ные вопросы.

Коммуникация должна быть краткой.

Не забывайте о том, что такой человек стремится достичь завершения любого де­ла; поэтому разговор с ним должен привести к какому-либо выводу. Перед нача­лом обсуждения задайте временные параметры, а также тему обсуждения.

Не пропустите мимо своего внимания неявные невербальные знаки, говорящие о том, что склонный к суждению человек считает, что тратит время зря и что дис­куссию пора сворачивать.

В проектной среде склонный к суждению член команды или менеджер проекта:

сосредотачивает свое внимание на доведении каждой операции в расписании проекта до ее полного завершения;

не любит, когда его прерывают в той работе, которую он выполняет в рамках про­екта, и назначают на новую работу еще до того, как он завершит предыдущую.

предпочитает планировать работу и работать по плану;

быстро принимает решения и переходит к решению следующей задачи;

ориентирован на результат;

имеет тенденцию называть крайние сроки и ожидает, что эти крайние сроки бу­дут соблюдены.

 

Коммуникация с членом команды, склонным к ощущению

Человек ощущения отличается стремлением к гибкости и спонтанности решений и действий. Люди, склонные к ощущению, любят, чтобы у них была возможность открытого выбора и предпочитают работать не по плану или расписанию. Разговор с таким человеком подобен свободному течению, в котором потребность в систематизации или завершеннос­ти не играет большой роли. Необходимо учитывать следующее:

Будьте гибким и не пытайтесь установить жесткие рамки для вашей встречи с че­ловеком восприятия.

Помните о том, что такой человек предпочитает, чтобы коммуникация шла своим естественным путем; можно ожидать, что в разговоре будут упомянуты самые различные темы и что этот разговор может продлиться неопределенное время.

Постоянно напоминайте себе о том, что такой гибкий, «стихийный» подход име­ет ценность для данного человека, что это не просто упражнение на умение терять время, особенно если вы сами склонны к суждению!

Мягко и ненавязчиво помогите такому человеку не сходить с нужной колеи, ког­да это необходимо; предложите свои комментарии, в которых вы признаете важ­ность его или ее идеи и которые при этом будут способствовать тому, чтобы вни­мание было сосредоточено на нужной теме.

В проектной среде член команды или менеджер проекта, чей индивидуальный стиль можно определить как «ощущение»:

сосредотачивает свои усилия на начале работ, а не на их завершении;

предпочитать одновременно выполнять несколько задач или работать сразу в нес­кольких проектах;

интересуется всеми аспектами проекта, а не только своей собственной конкрет­ной работой;

откладывает принятие решений и не возражает против незавершенности чего-ли­бо;

легко приспосабливается к изменяющейся ситуации в проекте.

Эти идеи, связанные со стилями MBTI, могут помочь вам сформулировать и по­дать свое сообщение так, чтобы оно лучше «дошло» до вашего партнера по индивидуаль­ной коммуникации. Заботясь о правильной формулировке своих сообщений в соответ­ствии с личностным стилем партнера по коммуникации, вы увеличиваете вероятность того, что ваше сообщение будет усвоено и что ваш партнер по коммуникации будет го­тов к сотрудничеству с вами. В таблице 3.1 приводятся полезные советы, основанные на MBTI, которые вы можете использовать для коммуникации с членами вашей команды. Другие идеи и методы использования MBTI для работы с членами команды вы можете найти в работе Flannes (1998).

_ -   * 1            Типы Майерса-Бриггса: способ понимания индивидуальных особенностей

■          членов вашей команды

 

ЭКСТРАВЕРТ ИЛИ ИНТРАВЕРТ?

 

Экстраверт   • Получает «энергетическую подпитку» и стимулируется широкими контактами с внешним

миром и другими людьми.

 

Интроверт    • Время, проведенное в размышлениях и обдумывании идей, дает ему энергию.

 

КОНКРЕТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИЛИ ИНТУИЦИЯ?

 

Конкретное воспри- • Стремится видеть широкую картину, принимая во внимание все возможности. Ориента- ятие   ция на будущее.

 

РАЦИОНАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ ИЛИ ЧУВСТВОВАНИЕ?

 

Рациональное      • Решения принимаются на основе аналитического подхода с упором на факты, мышление

 

Чувствование         • Решения принимаются на основе личностных ценностей, эмоций, а также других субъек-

тивных соображений.

 

СУЖДЕНИЕ ИЛИ ОЩУЩЕНИЕ?

 

Суждение     • Склонен разрабатывать план действий; стремится довести работу до завершения.

 

Ощущение   • Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были сведены к минимуму.

Предпочитает открытые, гибкие варианты и возможность оставаться вне жестких рамок.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5