Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Приемы коммуникации: основные элементы

 

Независимо от типа или продолжительности коммуникации существуют определенные ос­новные процессы и приемы, которые могут быть полезными для менеджера проекта. В этом разделе мы рассмотрим эти основные процессы и проиллюстрируем специальные приемы, которые при умелом применении могут быть весьма эффективными. Коммуника­ция - это искусство и подобно другим искусствам, им легче всего овладеть, если регуляр­но практиковаться.

У каждой коммуникации есть свое вступление или «разминка», которая может длиться от тысячных долей секунды до минуты или около того. Мы надеемся, что за это время, имея достаточно реалистичный уровень самосознания, мы сможем понять, в каком мы настроении - хорошем или плохом, или же нравится нам этот человек или не нравит­ся. К счастью, мы понимаем, какова природа союза и контекста и даже, возможно, каков личностный стиль нашего партнера по коммуникации.

Мы также должны понимать какого рода сообщение мы хотим передать и в ка­кой тип коммуникации мы предлагаем вступить, не говоря уж о том, насколько наш партнер готов их принять. Безусловно, понять все это — труднаязадача, особенно если период «разминки» крайне непродолжителен. Однако мы все же должны сделать все возможное и постараться по мере необходимости перестроить свой подход, когда нач­нется коммуникация.

Существует множество опробованных и надежных приемов, которые мы можем использовать в различные моменты и в различных ситуациях, после того, как коммуни­кация началась. Когда вы применяете самый лучший прием это означает, что в игру вступило Искусство коммуникации. Постарайтесь сделать все, что возможно, пробуйте различные приемы и анализируйте, что вам лучше всего подойдет. Приведем несколько основных эффективных инструментов и приемов, которые вы можете использовать для коммуникации:

«Я»-сообщения. Это стандартный инструмент, примером которого может быть сле­дующая фраза: «Я считаю, что в проекте Ричардса возникла серьезная проблема, которую нам необходимо обсудить». Этот инструмент является эффективным, поскольку говорящий бе­рет на себя ответственность за свое мнение и дает другой стороне возможность решить, разделяет ли она это мнение или нет. Взятие на себя ответственности - это прекрасный способ идентифицировать и прояснить точки зрения в процессе дискуссии. Обратная сто­рона чрезмерного использования «я»-сообщений — это вероятность того, что вашему собе­седнику может показаться, что вы слишком много говорите о себе или проявляете эгоце­нтризм в обсуждении, а также что вы не способствуете взаимодействию в команде.

Активное слушание. Этот подход позволяет донести до вашего собеседника сообще­ние о том, что вы слышите, то, что он говорит (это не означает, что вы согласны с его мне­нием). Так, например, следующая фраза может отражать активное слушание: «Карл, нас­колько я понимаю, ты считаешь, что проект не может быть завершен в срок, если тебе не да­дут еще двух инженеров для работы по проекту». Обратите внимание, что такой ответ дает Карлу понять, что вы услышали его сообщение, что совершенно необходимо для эффек­тивной коммуникации, но не обязывает вас соглашаться с его мнением.

Активное слушание - это прекрасный инструмент для использования в тех случа­ях, когда другая сторона принимает что-либо слишком близко к сердцу и испытывает пот­ребность излить душу перед тем, как продолжить разговор. Активное слушание способ­ствует продолжению коммуникации, обеспечивает вашему партнеру возможность быть ус­лышанным и понятым, и дает вам некоторый запас времени, если вы не уверены в том, как именно вам следует реагировать на те вопросы, которые обсуждаются. В своем крайнем ва­рианте активное слушание может возыметь отрицательный эффект, т.к. практикующий его человек может быть воспринят как слабый и нерешительный, либо как снисходительный, и даже как неспособный принять решение.

Открытые вопросы. Открытые вопросы дают отвечающему возможность подробно изложить свое мнение, не чувствуя себя зажатым в рамки ответа типа «да» или »нет». Ко­нечно, существует время и место для вопросов типа «да или нет», но их следует использо­вать избирательно.

Ситуации, в которых можно ожидать, что ответы вряд ли будут четкими или одноз­начными, это именно те ситуации, когда открытые вопросы являются эффективными. Рассмотрим пример: Предположим, что вы хотели бы выяснить, как некий член команды справляется с несением ответственности, принятием технических решений и системати­ческой административной работой в определенной части проекта. Открытый вопрос поз­волит вам задать ему вопрос и выслушать его подробный ответ (и, при необходимости, за­дать дополнительные вопросы). Так, например, следующий открытый вопрос будет доста­точно эффективным: «Фил, расскажи мне, пожалуйста, о том, какие действия ты предпринял по этому проекту. Я хотел бы узнать, что уже было сделано.»

Такой тип вопроса позволяет вам дать Филу свободу в выборе формы ответа, а это обычно уменьшает оборонительное поведение отвечающего и позволяет ему говорить, ис­пытывая определенный комфорт оттого, что он сам задает направление своего ответа.

Вам же такого рода вопрос дает возможность откинуться в кресле и выслушать ответы Фила о том, что касается наиболее интересующих вас вопросов. Вы сможете оценить, насколько Фил справляется с тремя важнейшими аспектами своей работы (ответственность, принятие технических решений и систематическая административ­ная работа).

Если он попытается уйти от обсуждения одного из интересующих вас аспектов, вы можете задать ему дополнительный вопрос, например: «Звучит хорошо, но будь добр, рас­скажи мне немного подробнее о том, как у тебя решаются административные вопросы». Отк­рытые вопросы позволяют придать дискуссии активный характер, давая возможность ва-

8­шему партнеру по коммуникации выдать вам больше информации. Какой риск связан с использованием открытых вопросов? Это может быть риск показаться чересчур уклончи­вым и расплывчатым, и даже, возможно, имеющим скрытые планы или проблему, которую вы не желаете облечь в слова. Кроме того, человеку, склонному к конкретике, открытые вопросы могут показаться чересчур расплывчатыми. Таким членам команды лучше зада­вать более конкретные вопросы.

Отслеживание сообщения. Каждый из нас имеет печальный опыт, когда в ходе про­фессионального обсуждения и частной беседы происходит неожиданное осознание того, что мы говорим с нашим собеседником сразу на четыре различных темы и что мы понятия не имеем, как получилось, что мы отвлеклись от основной темы разговора.

Этот процесс имеет место тогда, когда обе стороны не следят за содержанием или целью дискуссии, и один либо оба партнера вводят в обсуждение новые темы. Это проис­ходит в силу ряда причин, которые могут включать, например, тот факт, что ключевое со­общение партнера не было услышано, или сильную эмоцию, захлестнувшую одного из партнеров, или же желание уйти от закрытия одной темы прежде, чем перейти к другой. Приведем диалог двух членов команды, который иллюстрирует эти три причины, из-за ко­торых дискуссия сбилась с основной темы:

Джим и Сара встретились для того, чтобы обсудить требования нового проекта, от­носящиеся к информационным технологиям, в соответствии с которыми может возникнуть необходимость в привлечении внешних поставщиков ИТ Сначала обсуждение протекает глад­ко, а затем начинает отклоняться от темы.

Сара: «Так вот, я говорю, что «Акме Консалтинг Труп» имеет хорошую репутацию в обеспечении такого типа технической поддержки и цены у них хорошие».

Джим: (не слишком прислушиваясь к Сариному сообщению) «Послушай, у меня появи­лась отличная мысль по поводу презентации в Power Point, которую мы готовим для «Джойнт Пауэре Труп». Уж это точно должно произвести на них сильное впечатление!»

Сара: (эмоционально реагирует на упоминание «Джойнт Пауэре Труп») «Послушай, нам надо забыть о «Джойнт Пауэре Труп». Они на нас не обратят никакого внимания. Пом­нишь, как они пытались меня унизить во время моей презентации в ноябре прошлого года ?Яих просто не выношу».

Джим: (выражая отсутствие интереса к тому, чтобы дискуссия развивалась в нап­равлении продуктивного завершения и принятия решения) «Послушай, тут у нас кое-что мо­жет выгореть. Кто у них там в комитете? Скажи, разве один из них — не тот парень, ко­торый работал с нами, когда мы только начали работать в этой компании ? Ну, ты знаешь, о ком я говорю — этот парень с таким странным чувством юмора. А вообще — из-за чего у нас с ним спор ?»

Хотя подобный обмен репликами - это естественный элемент разговоров между сотрудниками, отсутствие отслеживания сообщений, которое продемонстрировали и Сара и Джим, могло увести их далеко от исходного предмета обсуждения - попытки определить, каковы проектные требования по ИТ относительно привлекаемых внешних организаций.

Как они должны были повести разговор, чтобы не отвлекаться от главной темы? Вот возможный сценарий их разговора:

Когда Джим ответил на слова Сары репликой по поводу презентации в Power Point, Сара могла направить разговор в нужное русло, сказав: «Джим, это действитель­но очень интересно, но давай обсудим это потом, после того, как мы разберемся со специ­фикациями по ИТ». Кроме того, когда Сара, в свою очередь, в ответ на высказывание Джима выдала свою эмоциональную реакцию на «Джойнт Пауэре Груп», Джим мог ска­зать ей: «Да, похоже, ты на них сильно разозлилась. Хочешь, давай сначала поговорим о том, что ты чувствуешь по поводу этих парней, а потом обсудим спецификации.» И, наконец, Джим мог сделать шаг в сторону закрытия темы, сказав что-нибудь типа: «Ты знаешь, Са­ра, похоже, что мы слишком сильно отклонились от темы. Ты ведь хотела обсудить ИТ спецификации. Давай вернемся к этому предмету, тем более, что у нас осталось всего 35 минут до начала планерки.»

На самом деле они оба способствовали тому, что дискуссия отклонилась от темы. Очень скоро число обсуждаемых ими вопросов так возросло, что и Джим и Сара начали ис­пытывать разочарование, видя, что у них не получается ничего путного. Зачастую люди уходят после таких совещаний, испытывая разочарование, осознавая, что что-то пошло не так, как надо, но не понимая, как это получилось.

С другой стороны, в таких случаях, как этот, оба участника обсуждения способны заметить, что дискуссия начинает отклоняться от темы. Более того, в их обязанности вхо­дит вернуть обсуждение в нужное русло, сказав, например, следующее: «Похоже, что мы отклонились от темы. Давай вернемся к ней, пока мы окончательно о ней не забыли.»

И еще одно, последнее замечание по поводу удерживания коммуникации в рамках заданной темы: злоупотребление этим подходом может привести к тому, что вас станут воспринимать как педанта или человека, склонного к чрезмерному контролю, подавляю­щего творческий ход свободного обсуждения. Как и в случае других подходов, используй­те этот подход в умеренных дозах и при этом следите за тем, как он действует на членов ва­шей команды.

Новое «обрамление» проблемы. Иногда дискуссия может подойти к такой точке, ког­да коммуникация начинает буксовать или в обмене репликами начинают звучать опреде­ленные негативные интонации. В таких случаях, если не происходит никаких изменений, дискуссия обречена на провал.

В этих случаях очень полезно применить такой инструмент как «новое обрамление проблемы». Подобно тому, как благодаря новой раме картина воспринимается лучше, вы можете вставить угасающую дискуссию в новую «раму» и тем самым вызвать новый прилив оптимизма или ощущение чего-то достигнутого.

Так, например, предположим, что команда в течение 45 минут обсуждает вопрос о том, что у них не хватает инженеров для того, чтобы завершить проект по разработке прог­раммного обеспечения в срок и не выходя из бюджета. В комнате царит тон разочарования, с легкой примесью безнадежности и желания опустить руки. Создать новое обрамление для этой дискуссии означает придать ей новый уклон, увидеть проблему в новой перспективе - такой, которая создает основу для большего оптимизма. Комментарий, который помог бы создать «новое обрамление» на этой стадии дискуссии мог бы быть следующим:

«Что ж, придется признать: если мы и дальше будем продолжать в том же духе, то мы ни к чему не придем. Мы все согласны с тем, что нам не хватает сотрудников для того, чтобы закончить работу вовремя. Давайте вместо того, чтобы рассуждать о том, как убе­дить руководство в том, что нам нужны люди, посмотрим на эту проблему с другой точки зрения. Что, если взглянуть на это как на возможность навести мосты между инженерной группой в другом отделе и нашей группой? Мы уже давно говорим о том, что в длительной перспективе завязать с ними связи — в наших интересах. Сейчас мы имеем отличную возмож­ность это сделать и в то же время это обеспечит нам помощь инженеров, в которой мы так нуждаемся для того, чтобы довести до конца этот проект».

Новое обрамление проблемы, которое может быть предложено любым участником разговора, безусловно предполагает творческий подход и готовность рискнуть, предложив новую перспективу. Оно базируется на желании увидеть позитивную сторону в ситуации, которая в остальном выглядит безысходной. Предлагая «новое обрамление», будьте готовы к тому, что некоторые будут продолжать настаивать на негативном восприятии проблемы и сопротивляться предложенной вами творческой альтернативе. Проявите упорство и терпе­ние. Часто вопрос о новом обрамлении приходится поднимать по несколько раз, прежде чем другие примут эту точку зрения. Иногда приходится сформулировать ту же самую идею нового обрамления по-новому, и даже не один раз, прежде чем вы сможете добиться успе­ха. Если другие не принимают вашего сообщения о новом обрамлении, задайте открытый вопрос, который по своей сути также является предложением о новом обрамлении: «Инте­ресно, а как еще мы могли бы рассматривать эту проблему?».

Понимание содержания и процесса коммуникации. Любую коммуникацию, происхо­дит ли она между частными лицами или между членами команды, можно рассматривать через призму содержания и процесса. Содержание относится к предмету обсуждения - это могут быть результаты недавних выборов в верхнюю палату, блюда, которые вы ели на обед во вторник, или же аппаратура, предусмотренная в бюджете на следующий год. Содержа­ние - это явная часть коммуникации и те ее аспекты, которые проще всего отследить. С другой стороны, более сложным аспектом коммуникации является процесс, который отра­жает манеру, стиль и методы обсуждения этого содержания.

Понятие «процесса» включает более тонкие аспекты коммуникации. Доминиру­ет ли в дискуссии один человек? Не кажутся ли реплики участников дискуссии критич­ными или циничными по стилю? Похоже, что один из участников дискуссии все время перебивает, когда другой человек начинает говорить? Не замолкает ли кто-то каждый раз, когда в дискуссии возникает конфликт? Не выглядит ли большинство членов ко­манды скучающими и сонными каждый раз, когда речь заходит об определенном пред­мете? Таким образом, мы видим, что понятие «процесса» охватывает более тонкие и ме­нее явные аспекты коммуникации и часто предполагает присутствие чувства или наме­рения, не выраженных словами.

Попытка решения проблем, относящихся к процессу коммуникации, на рабочем месте может оказаться рискованной задачей. Риск заключается в том, что это может ока­заться безнадёжным делом - клубком эмоций, в котором сам чёрт ногу сломит. Или же о вас могут подумать, что вы пытаетесь играть в «психолога» или в «воспитателя». Учитывая эти предупредительные замечания, вы можете использовать следующие полезные подхо­ды, с помощью которых можно попытаться решить проблемы, связанные с процессом, ле­жащим в основе коммуникации, на рабочем месте:

Проблема № 1. Один человек все время пытается доминировать на совещаниях коман­ды проекта, особенно когда на повестке дня стоит определенный вопрос. Вы — менеджер про­екта. Вы видите лица членов команды, на которых написана тоска, раздражение, а также разочарование, вызванное тем, что они не участвуют в обсуждении самых важных вопросов. Результаты таких совещаний невелики; люди покидают совещание с негативным настроем и открыто выражают свое недовольство по этому поводу.

Подход № 1. В начале совещания отметьте (сообщение о процессе) следующее: «Сегод­ня мы попробуем ограничить свои выступления тремя минутами. Для того, чтобы дать каж­дому возможность высказаться, давайте пойдем по кругу. Давай начнем с тебя, Ричард?»

Проблема № 2. Хотя члены команды не выражают открытого недовольства, все выг­лядят «отключившимися» и скучающими, демонстрируя даже немного циничное отношение к еженедельным совещаниям о ходе исполнения проекта, которые действительно скучноваты, но, тем не менее, необходимы.

Подход № 2. Попробуйте подстегнуть процесс. «Похоже, что никто из нас не прояв­ляет особой активности и не интересуется этими рутинными совещаниями. Давайте в следу­ющем месяце попробуем кое-что новенькое. Пусть двое из нас подготовят повестку дня и бу­дут вести совещание так, чтобы не только рассмотреть все необходимые рутинные вопросы, но и дать нам возможность немного повеселиться и узнать что-то новое из области нашей технологии. Пусть наши совещания станут более открытыми. Ну что же, для начала, Билл и Вирджиния, готовы ли вы председательствовать на следующем совещании и вести его?»

Проблема № 3. На совещаниях один из членов вашей команды часто делает такого ро­да замечания, которые, не будучи явно враждебными, тем не менее отличаются тоном, гово­рящим о предрассудках или расовом предубеждении. Эти замечания адресованы двум членам вашей команды, которые выглядят уязвленными, но прямо ничего вам не говорят. Однако вы считаете, что нужно что-то предпринять по поводу этих замечаний.

Подход № 3. Назначьте личную встречу члену команды, который ведет себя неподоба­юще. Предложите комментарий по поводу процесса в форме открытого вопроса. Нужного эф­фекта можно добиться, сказав что-то в этом роде: «Джон, меня беспокоят некоторые из твоих высказываний, которые обижают Дона и Лоис. Как ты думаешь, какое впечатление ты на них производишь?» Сомнительно, чтобы подобный человек вдруг испытал внутреннее озаре­ние и действительно попытался всерьез ответить на ваш вопрос, но, по крайней мере, вы нач­нете обсуждение проблемы не с конфронтации.

После этого вы можете заметить в повествовательной форме: «Что ж, я думаю, что тон некоторых твоих замечаний может раздражать людей. Меня беспокоит то, что впечат­ление, которое ты производишь на Джона и Лоис, не способствует продуктивной работе. Не мог бы ты последить за собой во время совещаний и постараться понять, какое впечатление ты производишь на коллег? Тогда мы сможем вернуться к этому разговору на следующей неде­ле. Я очень хотел бы услышать, каковы будут твои наблюдения.»

К сожалению, такой человек вряд ли легко поймет вас и вам, скорее всего, придет­ся поговорить с ним в более резкой форме. Проигрывание того, что вы хотели бы сказать такому человеку, а также его предполагаемого ответа может эффективно способствовать тому, что вы будете чувствовать большую уверенность в собственных силах, разбираясь с таким человеком, с которым так трудно справиться.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5