Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7735 |
Практикум по использованию этих инструментов
Нам представляется полезным обсудить преимущество применения полученных знаний на практике. Как мы знаем, практиковаться означает уделять время и прикладывать усилия к тому, чтобы развивать и совершенствовать те или иные навыки или способности. Необходимо помнить, что можно практиковаться в умении и навыках межличностного общения и освоить их. Конечно, одним проще освоить эти навыки, другим - труднее, но ведь это справедливо и для любых других навыков. Однако упорство и труд позволят любому человеку, вовлеченному в управление проектами, развить или расширить навыки межличностного общения. Практиковаться - вот ключ к успеху, практиковаться и извлекать уроки из собственных успехов и ошибок. Однако запомнить или записать сценарий ответа — это не решение проблемы. Такой подход будет выглядеть примерно следующим образом: «5 следующий раз, когда мне придется поговорить с Чарльзом о качестве его работы, я скажу А, Б и В, а если он ответит мне Э, ЮиЯ, то я на это скажу Г,Ди El Ах, если бы только реальность была настолько предсказуемой (и Чарльзтоже)!». На самом деле ваша цель - освоиться с описанными выше инструментами и практиковаться в их использовании, облекая их в ваши собственные слова. Вот несколько практических упражнений:
Ролевая игра Если возможно, обратитесь к кому-нибудь, кто поддерживает вас и в то же время не является участником ситуации (это может быть друг, коллега или супруг), и попросите его сыграть роль человека, с которым трудно найти общий язык, в данном случае - Чарльза. Расскажите вашему партнеру о том стиле общения, которого придерживается Чарльз, о том, как он разговаривает, о том, какой тон использует в разговоре, а также о том, как именно он создает проблемы в общении. Начните разговор с «Чарльзом» и выберите инструмент коммуникации, в использовании которого вы собираетесь практиковаться. Продолжайте разговор в течение четырех - пяти минут. Затем остановитесь и проанализируйте его, при этом постарайтесь ответить на следующие вопросы: Как вы считаете, помог ли вам данный прием? Если да, то каким образом? Чего вы смогли добиться, используя этот прием, по сравнению с тем, чего не смогли бы добиться раньше? Что именно из того, что вы сделали, оказалось эффективным? А также что вы постараетесь сделать по-другому в следующий раз? Что думает ваш суррогатный «Чарльз» по этому поводу? Считает ли он, что ваши действия способствовали процессу коммуникации? Что, по его мнению, вам в следующий раз стоит сделать по-другому? Дайте себе возможность повеселиться, получить удовольствие от этого процесса, а также поэкспериментируйте. Получая удовольствие, вы создаете особую эмоциональную атмосферу, которая способствует обучению, а также дает большую уверенность в своих силах. Излагая свою точку зрения, используйте юмор. Это может помочь вам решить проблему с настоящим Чарльзом. В зависимости от предпочтений и уровня комфортности для данного человека, запись (аудио или видео) вашего практического занятия может усилить эффект ролевой игры. Запись дает больше информации для анализа, в том числе тон вашей речи, жесты и позы, а также другие невербальные реакции на то, что мы видим или слышим. Однако ролевая игра не должна быть обязательной частью практических занятий, т.к. некоторые могут почувствовать скованность и нежелательную тревогу, связанную с исполнением роли.
Записывайте ваши наблюдения и реакции в дневнике Во многих случаях ведение дневника является полезным инструментом для записи ваших впечатлений от проделанной работы по совершенствованию какого-либо коммуникационного навыка. Предположим, что менеджер проекта захотела воспользоваться дневником для того, чтобы поработать над тем, как она сможет улучшить коммуникацию с Чарльзом. Через некоторое время после беседы с Чарльзом она записывает свои впечатления от того, что происходило во время этой беседы, какими приемами или инструментами она пользовалась, и то, насколько эффективными они оказались. Вот пример того, как может выглядеть запись в ее дневнике: Вторник, 15 августа. Встречалась с Чарльзом для того, чтобы еще раз обсудить его служебную характеристику. Очень нервничала. Ждала, что он опять набросится на меня. Решила попытаться «отследить» нашу беседу. Похоже, сработало. Когда он отвлекся от разговора о своей служебной характеристики и начал жаловаться на то, что к другим членам команды я отношусь лучше, чем к нему, я смогла вернуть разговор к исходному предмету обсуждения - к его характеристике. Я говорила не совсем складно, но он, похоже, ничего не заметил. Однако я в первый раз смогла удержаться от того, чтобы занять оборонительную позицию! Правда, похоже, что это займет больше времени, чем думала. Не пониманию, почему из-за него столько сложностей! Ведя дневник, эта женщина - менеджер проекта пытается выявить и классифицировать все успехи и неудачи в ее коммуникации с Чарльзом. Кроме того, дневник дает ей возможность «спустить пары» и дать выход своим чувствам гнева, страха или смущения, которые она испытывает в отношении такого тяжелого человека. Однако ведение дневника подходит не каждому. Некоторым людям делать такие записи - от руки или на компьютере - не интересно. Для них это будет означать только то, что они «создают себе лишнюю работу». Если вы все же пользуетесь дневником, важно учитывать следующее: Пишите ровно столько, чтобы это было продуктивным, и не более. Это может быть одно предложение или одна страница. Если объем записей установлен заранее, это может сделать их менее непосредственными, а непосредственность восприятия имеет важное значение для такого типа экспериментального обучения. Вы должны принять осознанное решение о том, хотите ли вы сохранить свои записи. Сохраните дневник, если вы считаете, что просмотр этих записей может оказаться полезным в будущем. Уничтожьте их, если беспокойство о конфиденциальности вашего дневника мешает вам чувствовать себя комфортно, ведя записи. В этой главе мы сосредоточили свое внимание на подсказках, инструментах и приемах, которые могут способствовать более эффективной коммуникации в области управления проектами. Эти подходы применяются для коммуникации с отдельными людьми и в случае коммуникации с командой в целом они, безусловно, могут быть модифицированы. А теперь рассмотрим некоторые процессы, которые могут отрицательно повлиять на коммуникацию. Эти процессы естественны, они свойственны любому человеку. Однако необходимо знать об их существовании, давить их в зародыше или сводить к минимуму частоту их возникновения.
СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ: ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС
В этом разделе мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся слабые места коммуникации. Мы все хотели бы думать, мы ведем себя подобным образом только дома, а не в профессиональной среде управления проектами. Некоторым удается это лучше, чем другим. Предлагаемое описание типов поведения, которые являются вполне естественными для человека, - это результат компиляции работ из самых различных областей. Многие из этих процессов были впервые описаны клиницистами, а затем годами муссировались и развивались современными специалистами в области коммуникации. Читая об этих процессах, не забывайте о том, что они часто служат важным целям - так, например, они помогают нам справляться со стрессами и решать трудные, неожиданно возникшие проблемы. Наша задача заключается в том, чтобы осознавать, когда такого рода поведение перейдет черту и начнет работать против нас, мешая эффективной коммуникации.
Отрицание Всем нам приходилось слышать утверждения, смысл которых сводится примерно к следующему: «чтобы прожить этот день, немножко отрицания нам не повредит» [прим. переводчика: т.е. «я не стану об этом думать»]. И это чистая правда. Существуют определенные вещи, которые могли бы вызвать сильнейшую тревогу, если бы большую часть периода бодрствования мы думали о них на сознательном уровне, например: «Я могу погибнуть в автокатастрофе по дороге домой», «Меня могут завтра уволить», «В течение моей жизни кто-то из членов моей семьи может умереть». «Однажды я умру». Позволить себе каждый день думать о таких вещах означало бы испытывать слишком сильную тревогу. Поэтому мы используем отрицание и говорим себе: «Я доеду до дома и со мной не случится ничего страшного - ведь автокатастрофы случаются с другими людьми, которые превышают скорость». Поэтому отрицание здесь служит своей цели — оно позволяет нам продолжать жить и делать то, что мы должны делать. Однако использование отрицания таким образом, что оно начинает работать против нас, означает, что мы предпочитаем носить шоры, когда поступающая к нам информация складывается в картину, противоречащую нашим собственным представлениям. Примером такого рода отрицания может быть менеджер проекта, который гордится тем, что «хорошо умеет решать человеческие проблемы», и думает, что команда желает ему только самого лучшего, хотя на самом деле поведение и реакции членов его команды свидетельствуют о том, что они испытывают гнев, возмущение и разочарование. При этом менеджер проекта, который «ушел» в отрицание, говорит себе: «Они действительно думают, что я — классный. Они просто расстроились из-за того, что не получили премии за работу в команде проекта. Для того, чтобы окончательно не увязнуть в отрицании, попробуйте применить следующие приемы: Если коммуникация продолжает ухудшаться, задайте открытый вопрос, например: «Дженис, скажи, ты пытаешься мне что-то сказать, а я тебя не понимаю?» Будьте восприимчивы и не занимайте оборонительную позицию, когда вы услышите ответ на такой открытый вопрос. Спросите коллегу или знакомого, нейтрального по отношению к данной ситуации и способного ответить откровенно, о том, что он думает о вашем стиле коммуникации. Не кажется ли этому человеку, что вы часто используете прием отрицания?
Проекция Для наших целей можно определить проекцию как приписывание другим своих собственных чувств или мыслей. Как и в случае отрицания, проекция не всегда несет отрицательный заряд. Если определенное поведение по отношению ко мне воздействует на меня негативно, я могу посчитать в проекции, что другие тоже испытывают обиду, если вести себя по отношению к ним таким же образом. Такая проекция позволяет мне сопереживать этим людям, что является позитивным фактором, особенно при работе в команде проекта. Отрицательным аспектом проекции является перенесение своего собственного представления или отношения на другого члена команды, не осознавая того, что вы приписываете ему или ей свое собственное представление или отношение. Если менеджер проекта считает, что все члены команды должны разделять его личное мнение о том, как следует подходить к процессу планирования проекта, то такая проекция является непродуктивной. Более того, если этот менеджер проекта начинает действовать в соответствии с собственным мнением, не поинтересовавшись мнением других, это будет означать, что процесс коммуникации пошел совершенно «вкривь и вкось». Члены команды будут чувствовать себя так, будто с ними обошлись пренебрежительно, и испытывать гнев, а менеджер проекта будет недоумевать, почему члены команды не проявляют уступчивости или не принимают активного участия в реальном выполнении работы. Предлагаем несколько приемов, позволяющих держать проекцию под контролем: Если вам кажется, что другие считают, думают или чувствуют то же, что и вы, попросите их подтвердить это перед тем, как продолжать действовать в том же направлении, особенно в том, что касается ключевых вопросов. Используйте «я»-утверждения в сочетании с вопросом, например: «Кэрол, я твердо убеждена в том, что спецификации по ИТ для этого проекта нужно пересмотреть и, возможно, внести в них изменения. Я права, считая, что ты тоже так думаешь ?» Уделяя лишнее время тому, чтобы избежать ловушек, связанных с проекцией, вы будете способствовать обеспечению сплоченности группы, уступчивости членов команды и выполнению ими ваших распоряжений, повышению их мотивации к достижению цели, а также эффективной коммуникации, которая помогает во всех аспектах работы по проекту.
Смещение С кем из нас такого не бывало: утром поссориться с членом своей семьи, а затем придти на работу и наорать на первого же коллегу, который вам что-нибудь скажет? Вряд ли стоит сомневаться в том, что многие из нас уже проделывали нечто подобное. Когда мы говорим о смещении, мы обращаемся к концепции, согласно которой эмоция или сильное чувство, возникшее в одной ситуации (в данном случае это была домашняя ссора), смещается (или переносится) на сотрудника, который ничем не заслужил такого обращения. Ни в чем не повинный сотрудник понятия не имеет о том, что вызвало такую реакцию, и обычно испытывает недоумение и недоверие по отношению к тому человеку, который нанес ему удар. В сложном мире управления проектами, в котором менеджер проекта должен управлять множеством взаимоотношений, часто возникают сильные чувства по мере того, как менеджер проекта ведет свой корабль по коварным волнам политики проекта, жестких сроков и противоречивых интересов и планов участников. Менеджеры проектов часто оказываются в сложной ситуации как менеджеры среднего звена и выступают в качестве громоотвода для чувств и конфликтов, причиной которых сами они не являются. В подобных ситуациях легко сместить свои чувства на третьих лиц, что свойственно человеческой природе. Для того, чтобы снизить риск смещения, можно предпринять следующие шаги: После спора или любого другого взаимодействия, в результате которого возникли негативные чувства, остановитесь и попытайтесь определить, какие чувства вы испытываете. До того, как вступить в следующее взаимодействие (встреча или разговор), подождите, пока эмоции улягутся. Начиная следующее взаимодействие, попытайтесь «начать дискуссию с самим собой», например: «Явсе еще сержусь после предыдущей встречи, номой гнев относится не к Джо, с которым я сейчас встречаюсь, поэтому я должен быть осмотрительным в нашей беседе с ним». Если это будет уместно в данном случае, скажите Джо о том, что с вами происходит, для того, чтобы он не воспринимал ваш негативизм на свой счет. Вы можете сказать примерно следующее: «Джо, перед тем, как мы начнем, я должен сказать тебе, что я взвинчен после совещания менеджеров, с которого я только что пришел. Во время нашего с тобой разговора я постараюсь держать себя в руках, но если тебе покажется, что я говорю с тобой грубо, не принимай это на свой счет. Это совершенно не связано с тобой». Хотя эти способы снижения риска смещения кажутся очень простыми и продиктованными здравым смыслом, они на самом деле являются на удивление эффективными и могут в значительной степени способствовать тому, что коммуникация окажется краткой и откровенной. В каком-то смысле, эти подходы попросту развивают старый добрый совет «сосчитать до десяти перед тем, как что-нибудь сказать». Такие откровенные высказывания менеджеров проектов, как то, которое мы только что привели, являются эффективным способом обеспечить доброжелательное отношение и завоевать уважение к себе со стороны членов команды.
Объективизация Работа по управлению проектом может быть очень сложной, когда менеджеру проекта приходится управлять различными типами отношений. Приобретя определенный опыт и потратив время на попытки разобраться с различными типами отношений, мы рискуем попасть в потенциальную ловушку, связанную с тенденцией к представлению различных типов отношений в упрощенном виде. В результате мы создаем ярлыки и категории типа «управляющий партнер», «подчиненный», «внешний исполнитель» или «парень, который знает все цифры по проекту». Эти символы позволяют нам разбивать людей по категориям, чтобы нам было проще с ними общаться. Мы сами для себя формулируем определенные исходные посылки о свойствах каждой из этих категорий, и это помогает нам планировать то, как мы будем общаться с людьми, относящимися к этим категориям, поскольку у нас уже есть схема, объясняющая, как именно они поступают в соответствующих ситуациях. С другой стороны, эти категории, которые мы создали для того, чтобы нам было легче работать с людьми, становятся стереотипами. Когда мы исходим из этих стереотипов в общении с другими людьми, мы рискуем превратить этих людей в статичные категории, иначе говоря - в «объекты». Когда это происходит, мы говорим о том, что идет процесс объективизации. Превращение члена команды в объект (объективизация) обычно происходит постепенно. Однако в какой-то момент объективизация закрепляется и вы уже не можете видеть людей такими, какими они являются на самом деле: динамичными, меняющимися организмами, которые редко вписываются в те рамки, в которые мы пытаемся их загнать. Уберечься от тенденции к объективизации нелегко. Самым лучший способ снизить риск превращения живых людей в объекты заключается в том, чтобы попытаться составить список наших исходных представлений об определенном человеке или о группе людей. Запишите их на бумаге. Приведем пример возможных исходных посылок, на которых основывается менеджер проекта: Аудиторов проекта волнуют только цифры. Аудиторы никогда не слушают то, что я им говорю по поводу превышений бюджета. Они всегда начинают разговор с самого грубого замечания, на которое они способны. Если вы заметите, что в вашем списке встречаются такие слова, как «только», «никогда» и «всегда», вы можете быть уверены в том, что вы начали превращать аудиторов в объекты - существа с жестко определенными качествами. Если объективизация уже имеет место, коммуникация становится проблемой. Ваши сообщения, адресованные аудиторам, станут более механическими, не обращенными к реальному человеку, а вытекающими из вашего стереотипного представления о том, каким должен быть «аудитор». Со временем у вас на глазах образуются шоры, не дающие вам разглядеть такую коммуникацию и такое поведение аудитора, которые не вписываются в созданную вами категорию или в ваши ожидания. Составление списков собственных представлений может помочь остановить процесс объективизации, а понимание сути происходящего, как уже неоднократно говорилось в этой главе, посвященной эффективной коммуникации, - это первый шаг к тому, чтобы изменить процесс. Понимание начинается с составления списка. Внимательно просмотрите список, отмечая все ключевые слова в своем списке, такие как «только», «никогда» и «всегда». Подобные слова свидетельствуют о закреплении таких представлений и ожиданий, которые мешают свободной коммуникации.
«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»: ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ
Негативные процессы, мешающие коммуникации, которые мы обсудили - смещение, проекция и объективизация - это примеры «мертвых зон» коммуникации, т.е. аспектов нашего коммуникационного поведения, которые мы не видим или о существовании которых нам не известно. «Мертвые зоны» коммуникации могут возникать из четырех источников. Один из этих источников «мертвых зон» — невербальная (не выраженная словами) коммуникация. Так, например, менеджер проекта, чей рост составляет 6 футов 5 дюймов [прим. переводчика - 195 см], может не видеть того, какой эффект производит его рост на члена команды, рост которого не так велик, особенно, когда он ведет разговор стоя, возвышаясь над своим коллегой меньшего роста, который в это время сидит за рабочим столом. Кроме того, интонации вашего голоса также могут служить источником «мертвой зоны», независимо от того, обладаете ли вы глубоким и звучным (и, возможно, устрашающим) голосом, или от того, является ли ваша интонация спокойной и мягкой (что, возможно, свидетельствует о том, что вы заняли оборонительную позицию, или о пассивности, даже если это на самом деле и не так). Манеры и жестикуляция руками - это тоже области невербальной коммуникации, в которой могут возникнуть «мертвые зоны». Действуют ли ваши жесты на других раздражающе? Кажутся ли они угрожающими? Не надоели ли они окружающим из-за слишком частого повторения? Решать проблему «мертвых зон» проще всего, узнав мнение своих коллег или друзей, которые захотят вам помочь и будут с вами откровенны. «Мертвые зоны» можно также объяснить с точки зрения стиля восприятия - методов, которыми мы пользуемся для восприятия внешнего мира. Как уже говорилось при обсуждении MBTI в этой главе, люди воспринимают окружающий мир по-разному. Так, например, некоторые воспринимают мир очень конкретно (склонный к конкретному восприятию тип по Майерсу-Бриггсу), а другие - в более концептуальном ключе (интуитивный тип по Майерсу-Бриггсу). Совершенно очевидно, что у каждого из'этих типов существуют свои «мертвые зоны», которые могут обнаружиться в процессе коммуникации. Мы не ставим перед собой задачу поменять собственный стиль, но мы должны понять, какие ограничения коммуникации связаны с различными подходами.
ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ «імавіішіаїяж»
Какие внутренние барьеры мешают вам использовать эти инструменты? И вообще, какие внутренние барьеры заставляют вас сопротивляться любым продуктивным изменениям своей жизни? У каждого из нас есть свои барьеры, мешающие нам измениться. Вспомните только, сколько раз человек может собираться изменить характер своего питания и перейти к здоровому питанию и так никогда и не сделать этого из-за внутренних барьеров. Один из способов определить, каковы ваши барьеры - это прислушаться к тем разговорам, которые вы ведете сами с собой. Диалог с самим собой - это невысказанные сообщения, время от времени звучащие у нас в голове. Эти сообщения могут быть повторяющимися и негативно окрашенными. Приведем пример диалога менеджера проекта по производству продукта с самим собой: «Бесполезно пытаться задавать Майку открытые вопросы. Все равно он по-настоящему ничего не захочет мне сказать!» «Какой смысл говорить с Сандрой по-другому? Все знают, как ужасно она обращалась с менеджером проекта в прошлый раз. Почему я должен считать, что со мной она будет разговаривать по-другому? Я от него ничем не отличаюсь.» Второй пример диалога менеджера проекта с самим собой о Сандре свидетельствует о целой гамме чувств, которые он испытывает: чувстве безнадежности, обреченности и критичном отношении к себе. Такие чувства тяжело переносить и вполне естественно, что такой тяжелый груз создаст барьеры, мешающие ему попытаться применить новые подходы к коммуникации в управлении проектами. Хороший способ управления этими посылами, звучащими в диалогах с самим собой (которые также называются самопознанием) — это, прежде всего, осознание того, что они существуют. Проще говоря, вслушайтесь в те мысли, которые возникают у вас снова и снова. Осознав чувства, стоящие за этими мыслями, вы можете начать изменять что-то. Не обладая знанием о своих чувствах, мы подчиняемся диктату мыслей, звучащих в разговорах с самим собой, а это значит, что ничего никогда не изменится. Осознание своих чувств позволит нам контролировать ситуацию. Возможно, мы сможем немножко изменить свой разговор с самим собой, говоря себе: «Яне уверен в том, что смогу добиться позитивных изменений, разговаривая с Сандрой по-другому, но я попробую строить разговор иначе хотя бы в течение двух-трех дней, чтобы посмотреть, удастся ли мне добиться хоть какой-нибудь пользы». Такое утверждение позволяет несколько по-иному взглянуть на представление менеджера проекта о Сандре и о том, как он собирается с ней работать. Используя этот новый подход, он может попробовать сделать что-то конкретное, не пытаясь при этом заставить себя чувствовать неисправимым оптимистом, уверенным в том, что все получится. Сформулировав свои мысли по-новому, включая намерение изменить свою коммуникацию с Сарой, менеджер проекта почувствует большую уверенность в себе, в собственных силах и возможностях, а также больший оптимизм. Такие позитивные чувства часто возникают в результате внесения небольших поправок в негативно окрашенный разговор с самим собой. Приведем пример упражнения по внесению поправок в разговор с самим собой, которое вы можете выполнить с целью решения проблемы в коммуникации с членом вашей команды. Запишите то, что вы говорите себе, на листке бумаге. Ограничьтесь одним-двумя предложениями. Составьте примерный вариант альтернативного утверждения с небольшими поправками, которое обеспечит вам большую возможность выбора для решения коммуникационной проблемы. Составьте новое утверждение для разговора самим собой, в котором предлагаются конкретные шаги, рассчитанные на определенный период времени. По мере того, как вы будете использовать новые утверждения и пытаться реализовать те шаги, которые в них предлагаются, обращайте внимание на то, какие действия оказались эффективными, а какие - нет. Не существует шаблонов, определяющих, как правильно говорить те или иные вещи. Вы должны радоваться даже самым небольшим успехам и гордиться ими. В тех случаях, которые вы классифицируете как неудачи, не судите себя строго и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, не впадая в непродуктивную самокритику, подобную хождению по кругу.
выводы
В этой главе мы описали инструменты межличностной коммуникации, доступные менеджеру проекта. Одним проще освоить навыки коммуникации, другим - труднее, что справедливо и для любых других навыков. Тем не менее, любой менеджер проекта может совершенствовать свои навыки коммуникации с членами команды. Не забывайте учитывать следующие принципы: Обращайте внимание на индивидуальные различия. Члены команды отличаются друг от друга, и для каждого из них существует свой наиболее эффективный способ донести ваше сообщение до него (или до нее). Раздел, посвященный MBTI, даст вам множество новых идей о том, как строить свои сообщения, адресованные членам вашей команды. Подумайте о тоне и текстуре вашей коммуникации. Какова природа вашего союза с человеком, в коммуникацию с которым вы вступаете? Каков контекст дискуссии? Обязательно прислушивайтесь к музыке, скрытой за словами, ибо в ней «звучат» не высказанные словами, но мощные по своей силе сообщения. Практикуйтесь в использовании описанных основных элементов и приемов коммуникации. Определите, какие инструменты являются наиболее эффективными для вас. Экспериментируйте. Узнайте мнение других людей о том, насколько успешно вы практикуете новые способы поведения. Поинтересуйтесь мнением других людей о том, каковы ваши «мертвые зоны» коммуникации. Помните о том, что такие мертвые зоны есть у всех, и попытайтесь воспринимать мнение других людей о собственных мертвых зонах, не занимая при этом оборонительную позицию. Это будет непросто, но вы должны воздать себе должное за то, что вы попытаетесь. Успешная межличностная коммуникация - это скорее искусство, чем наука. Понаблюдайте за теми, кто умеет это делать хорошо. Какие подходы и приемы они используют? Попросите их, чтобы они поделились с вами своими секретами. Читайте книги, которые покажутся вам интересными. Пройдите курс обучения. В следующий раз, когда вы окажетесь в кафе, прислушайтесь к разговорам за соседним столиком. Какие приемы коммуникации используют эти люди? Услышали ли вы что-нибудь такое, что вы и сами могли бы попробовать? Учитесь у других людей, потому что они могут стать для вас самыми лучшими учителями.
ЛИТЕРАТУРА
Briggs-Myers I, McCauley МН, Quenck NL, Hammer AL: MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychological Press. BuberM-1 and thou. New York, 1970, Charles Scribner's Sons. Flannes S: Creating the team that really works: how an understanding of personal styles and values helps your team succeed, Proceedings of the Project Management Institute's 29th Annual Seminars and Symposium, Newtown Square, PA, October 1998, Project Management Institute. Hammer AL: MBTI applications: a decade of research on the Myers-Briggs type indicator, Palo Alto, CA, 1996, Consulting Psychologist Press. Jung CG, R Hull (trans): Psychological types, collected works, vol 6, Princeton, NJ, 1971, Princeton University Press. Kiersey D, Bates M: Please understand me: character and temperament types, Del Mar, CA, 1984, Prometheus Nemesis Book Company.
9 - 3883
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения