Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Практикум по использованию этих инструментов

 

Нам представляется полезным обсудить преимущество применения полученных знаний на практике. Как мы знаем, практиковаться означает уделять время и прикладывать усилия к тому, чтобы развивать и совершенствовать те или иные навыки или способности. Необхо­димо помнить, что можно практиковаться в умении и навыках межличностного общения и освоить их. Конечно, одним проще освоить эти навыки, другим - труднее, но ведь это справедливо и для любых других навыков. Однако упорство и труд позволят любому чело­веку, вовлеченному в управление проектами, развить или расширить навыки межличност­ного общения. Практиковаться - вот ключ к успеху, практиковаться и извлекать уроки из собственных успехов и ошибок.

Однако запомнить или записать сценарий ответа — это не решение проблемы. Та­кой подход будет выглядеть примерно следующим образом: «5 следующий раз, когда мне придется поговорить с Чарльзом о качестве его работы, я скажу А, Б и В, а если он ответит мне Э, ЮиЯ, то я на это скажу Г,Ди El Ах, если бы только реальность была настолько предс­казуемой (и Чарльзтоже)!». На самом деле ваша цель - освоиться с описанными выше инструментами и практиковаться в их использовании, облекая их в ваши собственные сло­ва. Вот несколько практических упражнений:

 

Ролевая игра

Если возможно, обратитесь к кому-нибудь, кто поддерживает вас и в то же время не явля­ется участником ситуации (это может быть друг, коллега или супруг), и попросите его сыг­рать роль человека, с которым трудно найти общий язык, в данном случае - Чарльза. Рас­скажите вашему партнеру о том стиле общения, которого придерживается Чарльз, о том, как он разговаривает, о том, какой тон использует в разговоре, а также о том, как именно он создает проблемы в общении. Начните разговор с «Чарльзом» и выберите инструмент коммуникации, в использовании которого вы собираетесь практиковаться. Продолжайте разговор в течение четырех - пяти минут. Затем остановитесь и проанализируйте его, при этом постарайтесь ответить на следующие вопросы:

Как вы считаете, помог ли вам данный прием? Если да, то каким образом? Чего вы смогли добиться, используя этот прием, по сравнению с тем, чего не смогли бы добиться раньше?

Что именно из того, что вы сделали, оказалось эффективным? А также что вы постараетесь сделать по-другому в следующий раз?

Что думает ваш суррогатный «Чарльз» по этому поводу? Считает ли он, что ваши действия способствовали процессу коммуникации? Что, по его мнению, вам в следующий раз стоит сделать по-другому?

Дайте себе возможность повеселиться, получить удовольствие от этого процесса, а также поэкспериментируйте. Получая удовольствие, вы создаете особую эмоци­ональную атмосферу, которая способствует обучению, а также дает большую уве­ренность в своих силах.

Излагая свою точку зрения, используйте юмор. Это может помочь вам решить проблему с настоящим Чарльзом.

В зависимости от предпочтений и уровня комфортности для данного человека, за­пись (аудио или видео) вашего практического занятия может усилить эффект ролевой иг­ры. Запись дает больше информации для анализа, в том числе тон вашей речи, жесты и по­зы, а также другие невербальные реакции на то, что мы видим или слышим. Однако роле­вая игра не должна быть обязательной частью практических занятий, т.к. некоторые могут почувствовать скованность и нежелательную тревогу, связанную с исполнением роли.

 

Записывайте ваши наблюдения и реакции в дневнике

Во многих случаях ведение дневника является полезным инструментом для записи ваших впечатлений от проделанной работы по совершенствованию какого-либо коммуникаци­онного навыка. Предположим, что менеджер проекта захотела воспользоваться дневником для того, чтобы поработать над тем, как она сможет улучшить коммуникацию с Чарльзом. Через некоторое время после беседы с Чарльзом она записывает свои впечатления от того, что происходило во время этой беседы, какими приемами или инструментами она пользо­валась, и то, насколько эффективными они оказались. Вот пример того, как может выгля­деть запись в ее дневнике:

Вторник, 15 августа. Встречалась с Чарльзом для того, чтобы еще раз обсудить его служебную характеристику. Очень нервничала. Ждала, что он опять набросится на меня. Ре­шила попытаться «отследить» нашу беседу. Похоже, сработало. Когда он отвлекся от раз­говора о своей служебной характеристики и начал жаловаться на то, что к другим членам команды я отношусь лучше, чем к нему, я смогла вернуть разговор к исходному предмету об­суждения - к его характеристике.

Я говорила не совсем складно, но он, похоже, ничего не заметил. Однако я в первый раз смогла удержаться от того, чтобы занять оборонительную позицию! Правда, похоже, что это займет больше времени, чем думала. Не пониманию, почему из-за него столько сложностей!

Ведя дневник, эта женщина - менеджер проекта пытается выявить и классифици­ровать все успехи и неудачи в ее коммуникации с Чарльзом. Кроме того, дневник дает ей возможность «спустить пары» и дать выход своим чувствам гнева, страха или смущения, которые она испытывает в отношении такого тяжелого человека.

Однако ведение дневника подходит не каждому. Некоторым людям делать такие за­писи - от руки или на компьютере - не интересно. Для них это будет означать только то, что они «создают себе лишнюю работу».

Если вы все же пользуетесь дневником, важно учитывать следующее:

Пишите ровно столько, чтобы это было продуктивным, и не более. Это может быть одно предложение или одна страница. Если объем записей установлен зара­нее, это может сделать их менее непосредственными, а непосредственность восп­риятия имеет важное значение для такого типа экспериментального обучения.

Вы должны принять осознанное решение о том, хотите ли вы сохранить свои за­писи. Сохраните дневник, если вы считаете, что просмотр этих записей может ока­заться полезным в будущем. Уничтожьте их, если беспокойство о конфиденциаль­ности вашего дневника мешает вам чувствовать себя комфортно, ведя записи.

В этой главе мы сосредоточили свое внимание на подсказках, инструментах и при­емах, которые могут способствовать более эффективной коммуникации в области управле­ния проектами. Эти подходы применяются для коммуникации с отдельными людьми и в случае коммуникации с командой в целом они, безусловно, могут быть модифицированы.

А теперь рассмотрим некоторые процессы, которые могут отрицательно повлиять на коммуникацию. Эти процессы естественны, они свойственны любому человеку. Одна­ко необходимо знать об их существовании, давить их в зародыше или сводить к минимуму частоту их возникновения.

 

СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ: ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС

 

В этом разделе мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся слабые места коммуника­ции. Мы все хотели бы думать, мы ведем себя подобным образом только дома, а не в про­фессиональной среде управления проектами. Некоторым удается это лучше, чем другим. Предлагаемое описание типов поведения, которые являются вполне естественными для человека, - это результат компиляции работ из самых различных областей. Многие из этих процессов были впервые описаны клиницистами, а затем годами муссировались и разви­вались современными специалистами в области коммуникации.

Читая об этих процессах, не забывайте о том, что они часто служат важным целям - так, например, они помогают нам справляться со стрессами и решать трудные, неожи­данно возникшие проблемы. Наша задача заключается в том, чтобы осознавать, когда та­кого рода поведение перейдет черту и начнет работать против нас, мешая эффективной коммуникации.

 

Отрицание

Всем нам приходилось слышать утверждения, смысл которых сводится примерно к следу­ющему: «чтобы прожить этот день, немножко отрицания нам не повредит» [прим. перевод­чика: т.е. «я не стану об этом думать»]. И это чистая правда. Существуют определенные ве­щи, которые могли бы вызвать сильнейшую тревогу, если бы большую часть периода бодр­ствования мы думали о них на сознательном уровне, например: «Я могу погибнуть в автокатастрофе по дороге домой», «Меня могут завтра уволить», «В течение моей жизни кто-то из членов моей семьи может умереть». «Однажды я умру». Позволить себе каждый день думать о таких вещах означало бы испытывать слишком сильную тревогу. Поэтому мы используем отрицание и говорим себе: «Я доеду до дома и со мной не случится ничего страш­ного - ведь автокатастрофы случаются с другими людьми, которые превышают скорость». Поэтому отрицание здесь служит своей цели — оно позволяет нам продолжать жить и де­лать то, что мы должны делать.

Однако использование отрицания таким образом, что оно начинает работать про­тив нас, означает, что мы предпочитаем носить шоры, когда поступающая к нам инфор­мация складывается в картину, противоречащую нашим собственным представлениям.

Примером такого рода отрицания может быть менеджер проекта, который гордится тем, что «хорошо умеет решать человеческие проблемы», и думает, что команда желает ему только самого лучшего, хотя на самом деле поведение и реакции членов его команды сви­детельствуют о том, что они испытывают гнев, возмущение и разочарование. При этом менеджер проекта, который «ушел» в отрицание, говорит себе: «Они действительно дума­ют, что я — классный. Они просто расстроились из-за того, что не получили премии за рабо­ту в команде проекта. Для того, чтобы окончательно не увязнуть в отрицании, попробуй­те применить следующие приемы:

Если коммуникация продолжает ухудшаться, задайте открытый вопрос, напри­мер: «Дженис, скажи, ты пытаешься мне что-то сказать, а я тебя не понимаю?»

Будьте восприимчивы и не занимайте оборонительную позицию, когда вы услы­шите ответ на такой открытый вопрос.

Спросите коллегу или знакомого, нейтрального по отношению к данной ситуа­ции и способного ответить откровенно, о том, что он думает о вашем стиле ком­муникации. Не кажется ли этому человеку, что вы часто используете прием отри­цания?

 

Проекция

Для наших целей можно определить проекцию как приписывание другим своих собственных чувств или мыслей. Как и в случае отрицания, проекция не всегда несет отрицательный заряд. Если определенное поведение по отношению ко мне воздейству­ет на меня негативно, я могу посчитать в проекции, что другие тоже испытывают оби­ду, если вести себя по отношению к ним таким же образом. Такая проекция позволяет мне сопереживать этим людям, что является позитивным фактором, особенно при ра­боте в команде проекта.

Отрицательным аспектом проекции является перенесение своего собственного представления или отношения на другого члена команды, не осознавая того, что вы при­писываете ему или ей свое собственное представление или отношение. Если менеджер проекта считает, что все члены команды должны разделять его личное мнение о том, как следует подходить к процессу планирования проекта, то такая проекция является непро­дуктивной. Более того, если этот менеджер проекта начинает действовать в соответствии с собственным мнением, не поинтересовавшись мнением других, это будет означать, что процесс коммуникации пошел совершенно «вкривь и вкось». Члены команды будут чувствовать себя так, будто с ними обошлись пренебрежительно, и испытывать гнев, а ме­неджер проекта будет недоумевать, почему члены команды не проявляют уступчивости или не принимают активного участия в реальном выполнении работы.

Предлагаем несколько приемов, позволяющих держать проекцию под контролем:

Если вам кажется, что другие считают, думают или чувствуют то же, что и вы, поп­росите их подтвердить это перед тем, как продолжать действовать в том же нап­равлении, особенно в том, что касается ключевых вопросов.

Используйте «я»-утверждения в сочетании с вопросом, например: «Кэрол, я твер­до убеждена в том, что спецификации по ИТ для этого проекта нужно пересмот­реть и, возможно, внести в них изменения. Я права, считая, что ты тоже так ду­маешь ?»

Уделяя лишнее время тому, чтобы избежать ловушек, связанных с проекцией, вы бу­дете способствовать обеспечению сплоченности группы, уступчивости членов команды и выполнению ими ваших распоряжений, повышению их мотивации к достижению цели, а также эффективной коммуникации, которая помогает во всех аспектах работы по проекту.

 

Смещение

С кем из нас такого не бывало: утром поссориться с членом своей семьи, а затем придти на работу и наорать на первого же коллегу, который вам что-нибудь скажет? Вряд ли стоит сомневаться в том, что многие из нас уже проделывали нечто подобное. Когда мы говорим о смещении, мы обращаемся к концепции, согласно которой эмоция или сильное чувство, возникшее в одной ситуации (в данном случае это была домашняя ссора), смещается (или переносится) на сотрудника, который ничем не заслужил такого обращения. Ни в чем не повинный сотрудник понятия не имеет о том, что вызвало такую реакцию, и обычно испы­тывает недоумение и недоверие по отношению к тому человеку, который нанес ему удар.

В сложном мире управления проектами, в котором менеджер проекта должен уп­равлять множеством взаимоотношений, часто возникают сильные чувства по мере того, как менеджер проекта ведет свой корабль по коварным волнам политики проекта, жестких сроков и противоречивых интересов и планов участников.

Менеджеры проектов часто оказываются в сложной ситуации как менеджеры сред­него звена и выступают в качестве громоотвода для чувств и конфликтов, причиной кото­рых сами они не являются. В подобных ситуациях легко сместить свои чувства на третьих лиц, что свойственно человеческой природе. Для того, чтобы снизить риск смещения, можно предпринять следующие шаги:

После спора или любого другого взаимодействия, в результате которого возникли негативные чувства, остановитесь и попытайтесь определить, какие чувства вы испытываете.

До того, как вступить в следующее взаимодействие (встреча или разговор), по­дождите, пока эмоции улягутся.

Начиная следующее взаимодействие, попытайтесь «начать дискуссию с самим собой», например: «Явсе еще сержусь после предыдущей встречи, номой гнев отно­сится не к Джо, с которым я сейчас встречаюсь, поэтому я должен быть осмотри­тельным в нашей беседе с ним».

Если это будет уместно в данном случае, скажите Джо о том, что с вами происхо­дит, для того, чтобы он не воспринимал ваш негативизм на свой счет. Вы можете сказать примерно следующее: «Джо, перед тем, как мы начнем, я должен сказать тебе, что я взвинчен после совещания менеджеров, с которого я только что пришел. Во время нашего с тобой разговора я постараюсь держать себя в руках, но если тебе покажется, что я говорю с тобой грубо, не принимай это на свой счет. Это совер­шенно не связано с тобой».

Хотя эти способы снижения риска смещения кажутся очень простыми и продикто­ванными здравым смыслом, они на самом деле являются на удивление эффективными и

могут в значительной степени способствовать тому, что коммуникация окажется краткой и откровенной. В каком-то смысле, эти подходы попросту развивают старый добрый совет «сосчитать до десяти перед тем, как что-нибудь сказать».

Такие откровенные высказывания менеджеров проектов, как то, которое мы толь­ко что привели, являются эффективным способом обеспечить доброжелательное отноше­ние и завоевать уважение к себе со стороны членов команды.

 

Объективизация

Работа по управлению проектом может быть очень сложной, когда менеджеру проекта приходится управлять различными типами отношений. Приобретя определенный опыт и потратив время на попытки разобраться с различными типами отношений, мы риску­ем попасть в потенциальную ловушку, связанную с тенденцией к представлению раз­личных типов отношений в упрощенном виде. В результате мы создаем ярлыки и кате­гории типа «управляющий партнер», «подчиненный», «внешний исполнитель» или «па­рень, который знает все цифры по проекту». Эти символы позволяют нам разбивать людей по категориям, чтобы нам было проще с ними общаться. Мы сами для себя фор­мулируем определенные исходные посылки о свойствах каждой из этих категорий, и это помогает нам планировать то, как мы будем общаться с людьми, относящимися к этим категориям, поскольку у нас уже есть схема, объясняющая, как именно они поступают в соответствующих ситуациях.

С другой стороны, эти категории, которые мы создали для того, чтобы нам было легче работать с людьми, становятся стереотипами. Когда мы исходим из этих стереотипов в общении с другими людьми, мы рискуем превратить этих людей в статичные категории, иначе говоря - в «объекты». Когда это происходит, мы говорим о том, что идет процесс объективизации.

Превращение члена команды в объект (объективизация) обычно происходит посте­пенно. Однако в какой-то момент объективизация закрепляется и вы уже не можете видеть людей такими, какими они являются на самом деле: динамичными, меняющимися орга­низмами, которые редко вписываются в те рамки, в которые мы пытаемся их загнать.

Уберечься от тенденции к объективизации нелегко. Самым лучший способ снизить риск превращения живых людей в объекты заключается в том, чтобы попытаться составить список наших исходных представлений об определенном человеке или о группе людей. За­пишите их на бумаге. Приведем пример возможных исходных посылок, на которых осно­вывается менеджер проекта:

Аудиторов проекта волнуют только цифры.

Аудиторы никогда не слушают то, что я им говорю по поводу превышений бюджета.

Они всегда начинают разговор с самого грубого замечания, на которое они способны.

Если вы заметите, что в вашем списке встречаются такие слова, как «только», «ни­когда» и «всегда», вы можете быть уверены в том, что вы начали превращать аудиторов в объекты - существа с жестко определенными качествами. Если объективизация уже имеет место, коммуникация становится проблемой. Ваши сообщения, адресованные аудиторам, станут более механическими, не обращенными к реальному человеку, а вытекающими из вашего стереотипного представления о том, каким должен быть «аудитор». Со временем у вас на глазах образуются шоры, не дающие вам разглядеть такую коммуникацию и такое поведение аудитора, которые не вписываются в созданную вами категорию или в ваши ожидания.

Составление списков собственных представлений может помочь остановить про­цесс объективизации, а понимание сути происходящего, как уже неоднократно говорилось в этой главе, посвященной эффективной коммуникации, - это первый шаг к тому, чтобы изменить процесс. Понимание начинается с составления списка. Внимательно просмотри­те список, отмечая все ключевые слова в своем списке, такие как «только», «никогда» и «всегда». Подобные слова свидетельствуют о закреплении таких представлений и ожида­ний, которые мешают свободной коммуникации.

 

«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»:

ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ

 

Негативные процессы, мешающие коммуникации, которые мы обсудили - смещение, проекция и объективизация - это примеры «мертвых зон» коммуникации, т.е. аспектов на­шего коммуникационного поведения, которые мы не видим или о существовании которых нам не известно. «Мертвые зоны» коммуникации могут возникать из четырех источников. Один из этих источников «мертвых зон» — невербальная (не выраженная словами) комму­никация. Так, например, менеджер проекта, чей рост составляет 6 футов 5 дюймов [прим. переводчика - 195 см], может не видеть того, какой эффект производит его рост на члена команды, рост которого не так велик, особенно, когда он ведет разговор стоя, возвышаясь над своим коллегой меньшего роста, который в это время сидит за рабочим столом.

Кроме того, интонации вашего голоса также могут служить источником «мертвой зоны», независимо от того, обладаете ли вы глубоким и звучным (и, возможно, устрашаю­щим) голосом, или от того, является ли ваша интонация спокойной и мягкой (что, возмож­но, свидетельствует о том, что вы заняли оборонительную позицию, или о пассивности, да­же если это на самом деле и не так). Манеры и жестикуляция руками - это тоже области невербальной коммуникации, в которой могут возникнуть «мертвые зоны». Действуют ли ваши жесты на других раздражающе? Кажутся ли они угрожающими? Не надоели ли они окружающим из-за слишком частого повторения? Решать проблему «мертвых зон» проще всего, узнав мнение своих коллег или друзей, которые захотят вам помочь и будут с вами откровенны.

«Мертвые зоны» можно также объяснить с точки зрения стиля восприятия - мето­дов, которыми мы пользуемся для восприятия внешнего мира. Как уже говорилось при об­суждении MBTI в этой главе, люди воспринимают окружающий мир по-разному. Так, нап­ример, некоторые воспринимают мир очень конкретно (склонный к конкретному воспри­ятию тип по Майерсу-Бриггсу), а другие - в более концептуальном ключе (интуитивный тип по Майерсу-Бриггсу). Совершенно очевидно, что у каждого из'этих типов существуют свои «мертвые зоны», которые могут обнаружиться в процессе коммуникации.

Мы не ставим перед собой задачу поменять собственный стиль, но мы должны по­нять, какие ограничения коммуникации связаны с различными подходами.

 

ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ

ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ

«імавіішіаїяж»

 

Какие внутренние барьеры мешают вам использовать эти инструменты? И вообще, какие внутренние барьеры заставляют вас сопротивляться любым продуктивным изменениям своей жизни? У каждого из нас есть свои барьеры, мешающие нам измениться. Вспомните только, сколько раз человек может собираться изменить характер своего питания и перей­ти к здоровому питанию и так никогда и не сделать этого из-за внутренних барьеров.

Один из способов определить, каковы ваши барьеры - это прислушаться к тем раз­говорам, которые вы ведете сами с собой. Диалог с самим собой - это невысказанные со­общения, время от времени звучащие у нас в голове. Эти сообщения могут быть повторя­ющимися и негативно окрашенными. Приведем пример диалога менеджера проекта по производству продукта с самим собой:

«Бесполезно пытаться задавать Майку открытые вопросы. Все равно он по-настоя­щему ничего не захочет мне сказать!»

«Какой смысл говорить с Сандрой по-другому? Все знают, как ужасно она обращалась с менеджером проекта в прошлый раз. Почему я должен считать, что со мной она будет раз­говаривать по-другому? Я от него ничем не отличаюсь.»

Второй пример диалога менеджера проекта с самим собой о Сандре свидетельству­ет о целой гамме чувств, которые он испытывает: чувстве безнадежности, обреченности и критичном отношении к себе. Такие чувства тяжело переносить и вполне естественно, что такой тяжелый груз создаст барьеры, мешающие ему попытаться применить новые подхо­ды к коммуникации в управлении проектами.

Хороший способ управления этими посылами, звучащими в диалогах с самим со­бой (которые также называются самопознанием) — это, прежде всего, осознание того, что они существуют. Проще говоря, вслушайтесь в те мысли, которые возникают у вас снова и снова. Осознав чувства, стоящие за этими мыслями, вы можете начать изменять что-то. Не обладая знанием о своих чувствах, мы подчиняемся диктату мыслей, звучащих в разгово­рах с самим собой, а это значит, что ничего никогда не изменится. Осознание своих чувств позволит нам контролировать ситуацию. Возможно, мы сможем немножко изменить свой разговор с самим собой, говоря себе:

«Яне уверен в том, что смогу добиться позитивных изменений, разговаривая с Сандрой по-другому, но я попробую строить разговор иначе хотя бы в течение двух-трех дней, чтобы посмотреть, удастся ли мне добиться хоть какой-нибудь пользы».

Такое утверждение позволяет несколько по-иному взглянуть на представление менеджера проекта о Сандре и о том, как он собирается с ней работать. Используя этот новый подход, он может попробовать сделать что-то конкретное, не пытаясь при этом заставить себя чувствовать неисправимым оптимистом, уверенным в том, что все полу­чится. Сформулировав свои мысли по-новому, включая намерение изменить свою ком­муникацию с Сарой, менеджер проекта почувствует большую уверенность в себе, в собственных силах и возможностях, а также больший оптимизм. Такие позитивные чувства часто возникают в результате внесения небольших поправок в негативно окра­шенный разговор с самим собой.

Приведем пример упражнения по внесению поправок в разговор с самим собой, которое вы можете выполнить с целью решения проблемы в коммуникации с членом ва­шей команды.

Запишите то, что вы говорите себе, на листке бумаге. Ограничьтесь одним-двумя предложениями. Составьте примерный вариант альтернативного утверждения с небольшими поправками, которое обеспечит вам большую возможность выбора для решения коммуникационной проблемы.

Составьте новое утверждение для разговора самим собой, в котором предлагают­ся конкретные шаги, рассчитанные на определенный период времени.

По мере того, как вы будете использовать новые утверждения и пытаться реализо­вать те шаги, которые в них предлагаются, обращайте внимание на то, какие действия ока­зались эффективными, а какие - нет. Не существует шаблонов, определяющих, как пра­вильно говорить те или иные вещи. Вы должны радоваться даже самым небольшим успе­хам и гордиться ими.

В тех случаях, которые вы классифицируете как неудачи, не судите себя строго и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, не впадая в непродуктивную самокритику, подобную хождению по кругу.

 

выводы

 

В этой главе мы описали инструменты межличностной коммуникации, доступные менед­жеру проекта. Одним проще освоить навыки коммуникации, другим - труднее, что спра­ведливо и для любых других навыков. Тем не менее, любой менеджер проекта может совер­шенствовать свои навыки коммуникации с членами команды. Не забывайте учитывать следующие принципы:

Обращайте внимание на индивидуальные различия. Члены команды отличаются друг от друга, и для каждого из них существует свой наиболее эффективный спо­соб донести ваше сообщение до него (или до нее). Раздел, посвященный MBTI, даст вам множество новых идей о том, как строить свои сообщения, адресован­ные членам вашей команды.

Подумайте о тоне и текстуре вашей коммуникации. Какова природа вашего сою­за с человеком, в коммуникацию с которым вы вступаете? Каков контекст дис­куссии? Обязательно прислушивайтесь к музыке, скрытой за словами, ибо в ней «звучат» не высказанные словами, но мощные по своей силе сообщения.

Практикуйтесь в использовании описанных основных элементов и приемов ком­муникации. Определите, какие инструменты являются наиболее эффективными для вас. Экспериментируйте. Узнайте мнение других людей о том, насколько ус­пешно вы практикуете новые способы поведения.

Поинтересуйтесь мнением других людей о том, каковы ваши «мертвые зоны» коммуникации. Помните о том, что такие мертвые зоны есть у всех, и попытай­тесь воспринимать мнение других людей о собственных мертвых зонах, не зани­мая при этом оборонительную позицию. Это будет непросто, но вы должны воз­дать себе должное за то, что вы попытаетесь.

Успешная межличностная коммуникация - это скорее искусство, чем наука. По­наблюдайте за теми, кто умеет это делать хорошо. Какие подходы и приемы они используют? Попросите их, чтобы они поделились с вами своими секретами. Чи­тайте книги, которые покажутся вам интересными. Пройдите курс обучения. В следующий раз, когда вы окажетесь в кафе, прислушайтесь к разговорам за сосед­ним столиком. Какие приемы коммуникации используют эти люди? Услышали ли вы что-нибудь такое, что вы и сами могли бы попробовать? Учитесь у других людей, потому что они могут стать для вас самыми лучшими учителями.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

Briggs-Myers I, McCauley МН, Quenck NL, Hammer AL: MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychological Press.

BuberM-1 and thou. New York, 1970, Charles Scribner's Sons.

Flannes S: Creating the team that really works: how an understanding of personal styles and values helps your team suc­ceed, Proceedings of the Project Management Institute's 29th Annual Seminars and Symposium, Newtown Square, PA, October 1998, Project Management Institute.

Hammer AL: MBTI applications: a decade of research on the Myers-Briggs type indicator, Palo Alto, CA, 1996, Consulting Psychologist Press.

Jung CG, R Hull (trans): Psychological types, collected works, vol 6, Princeton, NJ, 1971, Princeton University Press.

Kiersey D, Bates M: Please understand me: character and temperament types, Del Mar, CA, 1984, Prometheus Nemesis Book Company.

 

9 - 3883

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5