Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Что такое мотивация?

 

Понять, что может составить мотивацию для отдельных членов команды, может оказаться весьма проблематичным. Даже если мы просто попытаемся дать определение мотивации, это может оказаться достаточно сложной задачей. Однако в контексте этой главы можно дать следующее определение мотивации:

Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые действия для выполнения работы, при этом оставаясь в пре­делах соответствующих временных и бюджетных рамок, а также обеспечивая требуемое ка­чество работы.

Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри члена команды, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред­полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профес­сиональных совещаниях или же начальника, который может значительно повысить опла­ту труда за хорошее выполнение работы.

В реальности люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти­вацию, исходящую как из внутренних, так и из внешних источников. Поэтому, работая с отдельнымчленом команды, умелый менеджер проекта будет искать как внутренние, так и внешние источники мотивации для этого человека.

Ставя перед собой цель сформировать мотивацию у членов команды, менеджер проекта должен помнить следующее:

У разных людей источники мотивации могут быть разными.

Источники мотивации даже для одного и того же человека не всегда бывают пос­тоянными и могут изменяться со временем.

Формирование мотивации следует рассматривать как процесс, включающий раз­личные подходы и методы, нацеленные на различные потребности конкретного человека, а также учитывающие конкретные требования и задачи текущей стадии проекта.

Источники мотивации зачастую зависят от жизненной ситуации члена команды в данный момент времени.

Наиболее эффективной стратегией формирования мотивации является простой подход, который используется на начальном этапе создания команды проекта - это отбор членов команды. Совершенно очевидно, что проще формировать мотивацию у людей, уже показавших себя эффективными работниками, способными работать в команде. Если у менеджера проекта есть редкая возможность самому отобрать членов команды, то в этом случае для него будет полезным следовать принципам, предложенным Meredith и Mantel (2000), которые считают, что самый лучший член команды - это человек:

обладающий хорошими техническими и «политическими» навыками,

ориентированный на проблему и цель,

характеризующийся высокой самооценкой.

К сожалению, реалии проектной работы таковы, что менеджеры проектов очень редко имеют возможность самим отбирать наиболее подходящих кандидатов в команды. Обычно они имеют лишь очень отдаленное отношение к отбору членов команды. На прак­тике менеджеру проекта просто дают готовую команду, мотивация одного или нескольких членов которой будет представлять для менеджера проекта серьезную проблему.

В этой главе мы рассмотрим вопросы формирования мотивации у отдельных чле­нов команды проекта, а также у команды проекта в целом как единого целого. Мы обсудим общие подходы к формированию мотивации, а также рассмотрим вопрос о том, каким об­разом различные этапы развития человека (его личности, карьеры и т.д.) определяют то, что будет являться для него мотивацией, и чего не следует делать, пытаясь сформировать мотивацию у кого-либо.

 

ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ

 

Формирование мотивации у проектной команды является трудной задачей при наличии трех особенно мощных сил и тенденций, которые влияют на проектную работу на заре но­вого, XXI века.

Одна из этих тенденций заключается в продолжающемся глобальном сокращении штатов организаций. Как в частном, так и в государственном секторе организации продол­жают сокращать численность своих сотрудников, и конца этого процесса пока не видно. Даже те организации, которые увеличивают численность сотрудников в одном секторе бизнеса, сокращают ее в других секторах. Результаты сокращения численности персонала являются неоднозначными как в отношении кратковременной выгоды, так и в отношении долгосрочной экономической перспективы, а также в том, как сокращение штатов влияет на мотивацию оставшихся работников. Почти всегда сокращение штатов приводит к тому, что оставшихся сотрудников и членов команды вынуждают «делать больше при меньших ресурсах». В такой ситуации формирование мотивации у членов команды становится чрез­вычайно трудной задачей даже для самого опытного менеджера проекта.

Воздействие сокращения штатов на оставшихся сотрудников организации изуча­лось в течение ряда лет. Сотрудники, сохранившие работу, часто испытывают чувства гне­ва и вины, которые приводят к резкому снижению мотивации (Noer, 1993). В организаци­ях и отраслях, в которых сокращение штатов происходит регулярно, настроение оставших­ся сотрудников часто бывает пронизано цинизмом и скепсисом, что опять-таки создает среду, не способствующую формированию мотивации у членов команды.

Следствием того факта, что сокращение штатов происходит неизменно и часто, явилась вторая основная тенденция, приводящая к снижению мотивации: это не выра­женная словами договоренность о найме между работником и работодателем, характер которой так разительно изменился за последние 20 лет. До 70-х и 80-х годов работники по найму считали, что у них есть невысказанная договоренность с их работодателем, основанная на уверенности в том, что если они будут хорошо работать и сохранять пре­данность компании, то это гарантирует им сохранение их рабочего места в той или иной форме. Однако теперь каждому ясно, что качество работы и преданность компа­нии больше не могут гарантировать от потери работы. Сегодняшние молодые специа­листы (члены команды в возрасте от двадцати лет до сорока с небольшим) обычно до­вольно легко принимают новый подход к работе. Однако их старшие коллеги, которые начали свою профессиональную карьеру в те времена, когда предполагалось, что дол­госрочный контракт с одной компанией является нормой, испытывают трудности с принятием новой ситуации.

Сегодняшний «договор» о найме скорее подчиняется практическому правилу: ра­бочие места принадлежат компании, а работник сам должен заниматься своей карьерой. В такой ситуации менеджер проекта должен проявлять находчивость и творчески подходить к процессам и подходам к формированию мотивации, которые составляют часть этой став­шей уже привычной новой реальности.

Третья тенденция, влияющая на формирование мотивации, состоит в увеличении числа мультикультурных проектов, а также числа членов команды с различной социокуль­турной базой. Разнообразие членов команды, характеризующихся различным социокуль­турным происхождением, образованием и опытом работы, и их точек зрения может яв­ляться чрезвычайно положительным фактором для успешной реализации проекта. Однако это же разнообразие также может усложнять процесс формирования мотивации, посколь­ку «нормы» того, что считается мотивацией, могут разительно различаться у различных культур и географических регионов.

Менеджер проекта, перед которым стоит задача сформировать мотивацию у членов команды с различной социокультурной основой, должен проявлять очень большую чут­кость. Он должен, прежде всего, определить для себя, что является источниками мотива­ции для каждого из них, и при этом не попасться в ловушку стереотипных обобщений в от­ношении мотивации для определенных культурных групп.

В дополнение к этим глобальным проблемам формирования мотивации у членов команды, менеджер проекта также сталкивается с проблемой мотивации в рамках матрич­ной организационной структуры, когда у каждого члена команды есть свой постоянный функциональный менеджер, но при этом они (члены команды) должны в период реализа­ции данного проекта подчиняться менеджеру проекта. В подобной ситуации лояльность члена команды раздваивается и он может испытывать смешанные чувства. При этом ме­неджер проекта должен найти способы разобраться с этим чувствами и добиться позитив­ного разрешения этого конфликта с членом команды, действуя в прямой манере.

Перед тем, как приступить к более подробному обсуждению мотивации, следует сначала рассмотреть некоторые проблемы, которые привносят в проект члены команды и которые могут оказаться серьезной проверкой умения менеджера проекта формировать мотивацию.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5