Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7074

«багаж» членов команды влияет на их мотивацию

Как свойственно всем людям во всех областях жизнедеятельности, многие члены команды приходят в новый проект, принося с собой свой «багаж». Этот багаж может включать нега­тивно окрашенные чувства, социальные установки или ожидания, являющиеся результа­том негативного личного или профессионального опыта данного члена команды. По сути, этот багаж становится препятствием, мешающим активному, позитивному отношению члена команды к работе с данной командой. Остаточные чувства, составляющий личный багаж человека, становятся застарелой обидой, мешающей продуктивной работе в коман­де. Источниками подобного багажа являются:

прошлые или существующие в настоящее время организационные проблемы, например сокращение штатов

изменения в данной отрасли

проблемы со здоровьем

проблемы в профессиональной карьере

проблемы личного характера.

Подходы, которые менеджер проекта может использовать для решения вопросов, связанных с влиянием проблем личного характера на качество работы сотрудников и их мотивацию, подробно описаны в пятой главе.

Приведем пример негативного багажа одного из членов команды:

Фрэнк был инженером, он находился в середине своей профессиональной карьеры и рабо­тал в правительственном учреждении в Большом Лос-Анжелесе. Втечение ряда лет он был уверен в том, что он — прекрасный работник, что подтверждалось его годовыми характерис­тиками. У него была репутация компетентного, солидного и надежного работника, с которым легко работать. Однако, к его несчастью, у него также была репутация человека, который становится стеснительным и молчаливым, сталкиваясь с профессиональной ситуацией, тре­бующей активного и напористого поведения в разрешении конфликтов.

Когда его отдел столкнулся с проектом, который требовал проведения многочислен­ных активных переговоров с другими государственными учреждениями и внешними исполни­телями — частными компаниями, а также активного применения навыков разрешения конфликтов, Фрэнку не предложили стать менеджером этого проекта. Вместо него в каче­стве менеджера этого проекта был выбран Карл — более молодой инженер с опытом ведения переговоров. Фрэнк был рассержен, обижен и разочарован тем, что все его достижения за многие годы, как он считал, успешной работы, не получили должного признания.

Когда Фрэнк стал членом команды, он принес с собой тяжелый эмоциональный багаж. Его чувства гнева и обиды выражались в его поведении: на все, что Карл говорил, он отвечал «да, но...», постоянно подвергая сомнению все решения Карла и его действия как руководите­ля. Кроме того, багаж Фрэнка также выражался в пассивных проявлениях чувства гнева, нап­ример, в том, что он опаздывал на совещания и не сдавал порученные ему работы в срок. Он также выражал свои остаточные чувства, подрывая авторитет Карла в разговорах с други­ми членами команды, в которых он выражал сомнение в компетентности Карла. Такое пове­дение Фрэнка, чей безупречный послужной список был ему хорошо известен, приводило Карла в недоумение и очень скоро он оказался втянутым в ситуацию, которая потребовала от него хо­рошего владения навыками формирования мотивации.

Карл делал все, что мог для того, чтобы исправить эту ситуацию с Фрэнком. Посте­пенно он начал понимать, что проблема Фрэнка с мотивацией связана с его багажом остаточ­ных чувств, и тогда он спланировал несколько бесед с Фрэнком. Целью этих бесед было:

признать, что ему понятно, что Фрэнк считает, что именно его должны были наз­начить менеджером проекта, а не Карла;

дать Фрэнку возможность высказать свои чувства (в такой форме и в такой степе­ни, которые являются профессионально приемлемыми) для того, чтобы он смог от них освободиться и двигаться вперед как продуктивный член команды, делающий свой вклад в реализацию проекта;

ясно и четко сформулировать для Фрэнка то, чего он от него ждет в отношении дос­тижения профессиональных целей, стандартов и поведения как члена команды дан­ного проекта, а также последствий того, что будет, если Фрэнк не будет соответ­ствовать этим ожиданиям;

подумать вслух вместе с Фрэнком о том, что может стать для него источниками позитивной мотивации в этом проекте притом, что его первоначальная мотивация — быть выбранным на роль менеджера проекта — не может быть реализована.

Вначале беседы Карла с Фрэнком протекали не гладко. Фрэнк занимал оборонитель­ную позицию и не хотел обсуждать свой «багаж». Поскольку Карл держался твердо, но по­нимающе, Фрэнк постепенно начал говорить о своей проблеме более открыто и нормально относиться к попыткам Карла найти для него другие источники позитивной мотивации в этом проекте.

В конце концов они вдвоем пришли к выводу о том, что Фрэнк испытывал наибольший интерес, когда они говорили о новой технологии, которую должны были использовать в этом проекте. Было принято решение о том, Фрэнк возьмет на себя руководство апробацией этой новой технологии для команды. Когда Фрэнк занялся этой работой, его мотивация в целом по­высилась, хотя он все еще продолжал испытывать чувство обиды из-за того, что его не назна­чили менеджером проекта. Однако его разрушительное поведение значительно сгладилось.

ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ

Другие виды «багажа», который член команды может принести с собой в проект, могут быть связаны с внешними проблемами: это могут быть такие факторы, как семейные проблемы члена команды, недавно прошедшее сокращение штатов, степень общей экономической ус­тойчивости организации, финансовые соображения, а также проблемы со здоровьем -собственные или члена семьи. Эти проблемы могут привести к снижению мотивации, что обычно и происходит, поэтому мотивацию должен обеспечить руководитель команды.

Эти виды «багажа» члена команды должны напомнить менеджеру проекта о том, что существуют пределы возможности воздействовать на мотивацию у всех членов коман­ды. Об этом необходимо помнить для того, чтобы не впасть в чрезмерную самокритику и не начать сомневаться в своих способностях в том случае, если вы работаете с членом ко­манды, у которого мотивация попросту не может возникнуть, как бы менеджер проекта ни старался. Менеджеру проекта, столкнувшемуся с такой трудной ситуацией, рекомендуется предпринять следующие действия:

Посоветоваться со своим функциональным менеджером или с другим менедже­ром проекта о том, каким еще способом можно попытаться сформировать моти­вацию у члена команды в данной ситуации.

Подумать о своем собственном поведении. Может быть, что-то в вашем стиле по­ведения, вашей личности или подходе, который вы используете, еще больше усу­губляет проблему? Вспомните об основных принципах межличностной коммуни­кации, описанных в Главе 3, помогающих наладить более эффективную комму­никацию с «трудным» членом команды.

Вместе с членом команды обсудить его собственные представления о том, что мо­жет стать для него хорошим источником мотивации, возлагая значительную долю ответственности за формирование мотивации на его собственные плечи.

Подумать о том, что отсутствие мотивации может быть связано с проблемой обу­чения или, возможно, с наличием проблемы личного характера, мучающей члена команды, а затем попробовать решить вопрос отсутствия мотивации, следуя принципам и идеям, описанным в Главе 5.

Быть открытым с членом команды в отношении того, какого качества работы вы от него ждете, а также в отношении последствий, которые его ожидают в том слу­чае, если он не сможет обеспечить должного качества работы. При этом менеджер проекта не должен использовать угрожающий или карательный тон, а должен го­ворить таким образом, чтобы член команды мог почувствовать его участие, спра­ведливое отношение и твердость.

Однако прежде всего менеджер проекта должен взвешенно использовать оба подхода одновременно. Во-первых, необходимо помнить о том, что обязанность менеджера проекта зак­лючается в том, чтобы сделать все возможное, применить все возможные методы для формиро­вания мотивации у члена команды. Во-вторых, необходимо также помнить о том, что есть пре­делы того, что может сделать человек, пытаясь сформировать мотивацию у другого человека.

Менеджеры проекта - не волшебники. Делайте все, что вы можете, черпайте идеи из любых внешних источников, а также проанализируйте свое поведение с точки зрения того, как оно влияет на мотивацию члена команды - повышает ее или снижает. Но не за­бывайте о том, что, в конце концов, ваши возможности небезграничны и что вы можете повлиять на поведение другого человека лишь до определенной степени. Если менеджер проекта забудет о том, что его возможности ограничены, он может увязнуть в трясине сомнения и неверия в собственные силы.

Сомнение и неверие в собственные силы могут быть разрушительными для менед­жера проекта, поскольку они приводят к пассивности, неуверенности и неспособности оперативно решать задачи соблюдения требований по качеству работы, срокам и затратам.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Подобно любой другой области исследований, которая пытается осмыслить и объяснить раз­личные аспекты человеческого поведения, теория мотивации - это широкая и обстоятель­ная область исследований. Различные теории мотивации традиционно рассматривали дан­ный предмет исследований с точки зрения эволюции, биологии, внутренних побуждений («драйвов») и влияния общества. Все научные школы в области мотивации согласны между собой в одном: у каждого человека имеется разнообразный сплав побудительных мотивов.

В наши цели и в рамки данного материала не входит подробное рассмотрение этих теорий. Однако краткий обзор теорий мотивации будет полезным в плане контекста, в ко­тором менеджер проекта может разрабатывать и применять конкретные методы и подходы к формированию мотивации. Перед тем, как предложить обзор теорий мотивации, скажем, что мотивация связана с целенаправленным поведением.

Эволюционные и биологические теории

Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным под­ходом. Попросту говоря, этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохра­нению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к вы­полнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами в проектной среде.

Теории драйвов

Теории мотивации на базе понятия «драйва» основаны на убеждении в том, что опреде­ленные виды поведения возникают в результате реализации неких органических потреб­ностей, порождающих неосознанные внутренние влечения - драйвы. Драйвы рассматри­ваются как сложные комбинации внутренних состояний напряжения, заставляющие че­ловека предпринимать некие действия, направленные на снижение этого напряжения. Цель снижения напряжения заключается в достижении внутреннего состояния равнове­сия, которое часто называют термином «гомеостаз». В соответствии с этой моделью счи­тается, что люди стремятся к достижению равновесия в своем физическом состоянии и личной жизни, а мотивация поведения возникает в результате стремления сохранить это состояние равновесия.

Так же, как и в случае эволюционных теорий, теории драйва работают лучше всего, ес­ли их применяют к примитивным формам человеческого поведения, таким, как достижение состояния равновесия в элементарных сферах (например, голод или половое поведение). Те­ории драйва, особенно в тех случаях, когда они основаны на положении о том, что поведение человека в основном определяется мотивацией к достижению состояния равновесия, не мо­гут объяснить сложные формы поведения и навыки, используемые в управлении проектами.

Теории побудительных стимулов

Теории, объясняющие мотивацию с позиций побуждения к целенаправленным действиям вследствие наличия определенных внешних стимулов, известны как теории побудитель­ных стимулов. В основе этих теорий лежит концепция о том, поведение человека «тянется» в определенных направлениях в зависимости от внешних условий в конкретной ситуации. Большая часть теории познания и работы по инструментальному познанию известного психолога Б.Ф.Скиннера основана на мотивации по типу побудительных стимулов.

Подходы к изучению мотивации, основанные на концепции побудительных стиму­лов, хорошо работают в проектной среде, если менеджер проекта и член команды распола­гают возможностями и ресурсами, необходимыми для того, чтобы добиться желаемых форм поведения с помощью подкрепления, при этом в качестве подкрепления использует­ся определенный побудительный стимул. Приведем следующий пример мотивации, осно­ванной на побудительном стимуле:

Качество работы Дейла как члена команды не соответствовало требованиям: хотя выполнение работы было на приемлемом уровне, он почти всегда сдавал ее с опозданием, не соб­людая установленные крайние сроки, что было очень важно для проекта. Менеджер проекта обсудил эту проблему сДейлом и они договорились между собой о том, что если до конца про­екта Дейл будет работать, придерживаясь всех установленных сроков, ему будет дана воз­можность пройти двухдневный курс обучения веб-дизайну, к чему он давно стремился. Этот побудительный стимул явно стал сильной мотивацией для Дейла, поскольку он выполнил всю оставшуюся работу в срок и получил возможность пройти этот курс обучения.

Из этого примера следует, что мотивация, основанная на побудительном мотиве, оказалась эффективной в случае Дейла. Однако отрицательный аспект такого подхода сос­тоит в том, что он может вызвать распри в команде и, таким образом, нарушить ее един­ство. Если побудительные мотивы применяются к отдельным членам команды, то в коман­де могут возникнуть следующие проблемы:

Другие члены команды могут испытывать чувство возмущения в связи с тем, что член команды, которому предоставили побудительный стимул, получает необос­нованную награду за ту работу, которую он и так обязан выполнять безо всяких дополнительных вознаграждений.

Вполне естественно, что другие члены команды также могут захотеть, чтобы им тоже были предоставлены такие же преимущества, которые они воспринимают как проявление особого отношения к их коллеге. При наличии таких рисков ме­неджер проекта будет скорее использовать побудительные стимулы для команды в целом. Приведем пример такого рода мотивации, используемой для того, чтобы стимулировать повышение производительности работы команды:

Линда работала менеджером строительного проекта в Техасе. Основной срок испол­нения был сдвинут по просьбе владельца будущего здания. Линда сообщила членам базовой группы команды проекта (core project team) о том, что необходимо завершить проект раньше, чем было запланировано, и вскоре вся группа уже обсуждала возможные способы достижения этой цели. Линда вместе с базовой группой остановились на плане, в котором было предус­мотрено использование побудительных стимулов. Было принято решение о том, что базовая группа в течение трех недель, оставшихся до нового срока сдачи, будет работать по выход­ным, для того что успеть закончить проект раньше, чем планировалось. Побудительным стимулом для них будет возможность взять отгулы до и после ожидаемого весной выезда на морской курорт, где будет организован трехдневный курс обучения. В результате принятия этого решения работа была закончена в соответствии с новым сроком, у членов команды воз­никло ощущение большей сплоченности, и общее настроение в команде повысилось. Использо­вание согласованных побудительных стимулов позволило добиться поставленной цели, при этом была создана такая атмосфера, в которой команда чувствовала, что ей предоставле­на возможность разработать собственное решение.

Однако побудительные стимулы работают далеко не всегда. Прежде чем использо­вать подходы к формированию мотивации, основанные на побудительных стимулах, необ­ходимо принять во внимание следующее:

Менеджер проекта должен располагать возможностями и ресурсами для обеспе­чения побудительных стимулов.

Эти побудительные стимулы должны быть ценными для всей группы и, возмож­но, должны исходить непосредственно от членов группы.

Каждый член команды должен иметь способности и возможности для того, что­бы выполнять свою часть работы. Групповые побудительные стимулы не будут эффективными, если один или несколько членов команды не могут обеспечить достаточное качество или объем работы.

В команде не должно быть проблем, связанных с межличностными отношениями.

Предлагаемые побудительные стимулы должны соответствовать культуре органи­зации и не должны восприниматься как факторы, дискредитирующие команду или менеджера проекта.

Не следует чрезмерно злоупотреблять побудительными стимулами, поскольку подобная тактика может привести к снижению внутренней мотивации команды. Побудительные стимулы следует использовать с осторожностью и при особых обстоятельствах.

Теории мотивации, основанные на потребности в успехе

Теория мотивации, основанная на потребности в успехе, в целом использует более слож­ный подход для объяснения сложного поведения и навыков. Это подход основан на том принципе, что интересная, требующая напряжения сил среда, дающая нам возможность добиться превосходства или успешно конкурировать с другими, создает мотивацию. Со­вершенно очевидно, что потребность добиваться успеха и успешно конкурировать с други­ми в своей собственной профессиональной области является собственной внутренней мо­тивацией для многих членов команды.

Теорию потребности в успехе связывают преимущественно с именем Дэвида МакК-лелланда (David McClelland, 1992) - автора концепции о том, что люди, для которых пот­ребность добиваться успеха является ценной, - это часто те самые люди, который задают ритм в творческой работе и экономическом росте компаний. Совершенно естественно, что компании, работающие в области высоких технологий, густо «населены» лидерами, для ко­торых мотивацией является потребность в достижении успеха.

В идеале подходы к формированию мотивации на основе стремления к достижению успеха следует начинать использовать при найме сотрудников на работу, для чего необходи­мо использовать метод четкого, активного скрининга, опроса и найма квалифицированных сотрудников, продемонстрировавших высокий уровень достижений и дух соперничества.

После того как будет набрана команда, состоящая (как хотелось бы надеяться) из людей с высоким уровнем стремления к успеху, менеджер проекта должен следующим об­разом сформировать у них мотивацию, основанную на их потребности в успехе:

делая упор на потребностях текущей стадии проекта и будущих потребностях сле­дующей стадии;

постоянно обсуждая непосредственно с членом команды вопросы о том, каковы его или ее индивидуальные потребности в успехе и каким образом их можно удов­летворить, а также о том, как эти индивидуальные потребности соотносятся с це­лями проекта.

Теории боязни провала

Другой подход к пониманию мотивации основан на предположении, что мотивация к то­му, чтобы действовать и добиваться успеха, основана на боязни провала. Каждый может подтвердить, что боязнь провала может стать очень сильной мотивацией, особенно в таких ситуациях, когда последствия провала являются особенно неприятными или даже катаст­рофическими. Однако подход к формированию мотивации, основанный на боязни неуда­чи, может применяться лишь с известными ограничениями.

Так, например, легендарный баскетбольный тренер в Калифорнийском Универси­тете Джон Вуден наставлял свои команды, чтобы они играли так, чтобы показать себя вы­дающимися игроками, а не так, чтобы не проиграть. Вуден считал, что мотивация, осно­ванная на страхе перед неудачей (играть так, чтобы не проиграть), приводит к пассивнос­ти и отсутствию инициативы. Еще одно ограничение такого подхода к формированию мотивации состоит в том, что как только провал перестанет угрожать, человек может прек­ратить демонстрировать желательные формы поведения. Таким образом, использование такого подхода подкрепляет реактивное (возникающее в ответ на соответствующие стиму­лы), а не активное, инициативное поведение.

Подход к формирование мотивации, основанный на боязни провала, можно ис­пользовать лишь в редких случаях. Этот подход является наиболее уместным в тех случаях, когда проект стремительно движется к кризису и необходимо срочно принять меры. Если им злоупотреблять, то этот метод формирования мотивации у членов команды способству­ет созданию обстановки кризисного управления и предотвращения катастрофы, в которой люди быстро «сгорают».

ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ

Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу (1970) основана на принципе, в соот­ветствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а так­же более тонкие социальные или психологические потребности. За свой подход, в котором упор делается и на физических, и социальных аспектах жизнедеятельности, его называют теоретиком интегративной мотивации.

По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соот­ветствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворя­ется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пы­тается удовлетворить потребности этого уровня.

Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее прими­тивных потребностей, может быть описана следующим образом: Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда) Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание) Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлеж­ности к группе, в любви)

Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания других)

Уровень 5: Когнитивные потребности (знания) Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок)

Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможнос­тей человека).

Иерархия потребностей по Маслоу во многом представляется рациональной и привлекательной для многих людей. Рассматривая иерархию потребностей, нетрудно сог­ласиться с тем, что человек должен сначала удовлетворить потребности, связанные с вы­живанием, прежде чем приступить к удовлетворению более сложных потребностей, таких, как самоактуализация. Поэтому во многих случаях теория Маслоу является вполне приме­нимой к формированию мотивации у людей.

Однако проблема с теорией Маслоу заключается в том, что зачастую бывает слож­но дать точное определение таким терминам, как «самоактуализация», а также в том, что во многих случаях оказывается, что у людей одновременно присутствует мотивация, кото­рую определяют потребности, относящиеся к различным уровням иерархии. Как и в слу­чае других теорий мотивации, теория Маслоу имеет как сильные, так и слабые стороны.

Практическое использование теории Маслоу для формирования мотивации у чле­нов команды проекта может заключаться в том, что менеджер проекта дает новое опреде­ление существующих уровней потребностей, используя те ситуации, которые часто встре­чаются в проектной работе. Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой, начиная с нижнего уровня (Уровень 1) и кончая самым высоким (Уровень 7). Иерархия по Flannes и Buell оказалась следующей:

Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уров­ня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому, как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение сво­его рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения послед­него предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы. В такие периоды, когда ему необходимо сохранить за собой свое рабочее место, член команды вряд ли спо­собен думать о чем-либо еще. В такие периоды менеджер проекта должен формировать у члена команды мотивацию,

делая упор на его озабоченность «выживанием» в данной организации, предос­тавляя члену команды конкретную информацию о том, что тот может сделать, чтобы увеличить вероятность сохранения своего рабочего места.

Эти потребности должны быть удовлетворены, прежде чем член команды сможет иметь достаточную мотивацию для выполнения более сложных задач.

Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени. По су­ти, члены команды испытывают потребность в ощущении того, что долгосрочная карьера для них возможна и что этот путь простирается дальше текущего проекта. Соответственно, менеджер проекта должен работать с этой потребностью следующим образом:

когда проект приближается к завершению, обсудить с членом команды вопрос о том, «что будет дальше», при необходимости привлекая к этому обсуждению со­ответствующего функционального менеджера.

Если вы не обсудите эту проблему прямо и откровенно, мотивация члена команды к выполнению его задачи в проекте может быть слабой.

Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к груп­пе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить связи с членами других команд или с внешними участниками. Эффективным способом сформировать мотивацию у членов команды на этом уровне будет

предоставление им возможности установить профессиональные взаимоотноше­ния и связи, благодаря которым они смогут ощущать, что находятся «в эпицент­ре профессиональной активности».

Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих про­фессиональных заслуг и быть у всех на виду в профессиональной среде - это примеры пот­ребностей члена команды на данном уровне. Работая с человеком, для которого мотиваци­ей является удовлетворение потребностей этого уровня, менеджер проекта может:

помещать этого члена команды в такие ситуации, в которых он может оказаться в центре внимания. Например, поощрять их к тому, чтобы они становились актив­ными членами профессиональных объединений в области управления проекта­ми. На этот уровень своей профессиональной жизни член команды обычно выхо­дит уже после того, как проработает в данной области в течение достаточно дол­гого времени и его профессиональный уровень станет достаточно высоким.

Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных воз­можностей. В проектной среде самым ярким примером такой потребности будет член команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компе­тентность и успехи в своей собственной области. Теперь этот член команды стремится к тому, чтобы больше узнать о мире управления проектами на макроуровне. Приведем конкретный пример:

Филипп несколько лет проработал в конструкторской фирме в Сиэттле, которая вы­полняла заказы для нескольких фирм, обеспечивающих поставки для коммерческого использо­вания самолетов компании Боинг. Все эти годы Филипп успешно работал как специалист в уз­ких рамках конструкторской фирмы и заслужил широкое признание коллег по профессии.

Однако в последние несколько месяцев менеджер текущего проекта, в котором участ­вовал Филипп, отметил, что он стал проявлять меньший интерес к своей непосредственной работе и начал поговаривать о том, что ему хотелось бы «побольше узнать о других аспектах проекта». Это желание учиться дальше отражало новую ступень его профессионального раз­вития, на которой его мотивацией стало желание научиться чему-то новому, в данном слу­чае — научиться тому, как подходить к проекту на макроуровне — с точки зрения «общей кар­тины». В результате Филипп, его менеджер проекта и его функциональный менеджер начали обсуждать вопрос о том, чтобы использовать Филиппа в следующем проекте в такой роли, которая дала бы ему возможность заниматься более общими вопросами проекта. Со време­нем ему решили доверить управление небольшим проектом, вероятность успеха которого представлялась достаточно высокой.

Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное оп­ределение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти пот­ребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» про­фессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастер­ство, к развитию «гибких» навыков (soft skills, под которыми обычно понимаются навыки работы с людьми - примечание переводчика), которые могли бы применяться в проектной среде.

В качестве примера профессионального стремления специалиста в управлении проектами к получению «гибких» навыков можно привести человека, занимающего доста­точно высокую должность, который «все уже видел и знает» и хотел бы, в свою очередь, то­же сделать свой вклад в развитие профессии управления проектами, предложив программу наставнической помощи для молодых менеджеров проектов.

Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального разви­тия является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предп­ринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане, что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал. Для неко­торых членов команды достижение такого уровня реализации собственного потенциала может выразиться в решении уйти из организации и стать представителем свободной профессии - независимым консультантом по управлению проектами. Для других само­реализация может принять форму желания перестать заниматься технической стороной работы в организации и занять такую должность в отделе, занимающимся обучением сот­рудников, на которой он смог бы разрабатывать программы обучения для начинающих технических работников.

Такой подход, основанный на адаптации иерархии мотиваций Маслоу к среде уп­равления проектами, может оказаться полезным для менеджера проекта, поскольку он представляет собой своего рода линзу, позволяющую увидеть потребности различных чле­нов команды, определяющие их мотивацию. Используя этот адаптированный подход, не­обходимо помнить о том, что потребности, от которых зависит мотивация, постоянно ме­няются. Так, например, член команды может функционировать на уровне удовлетворения потребности в признании (расширение сети профессиональных связей), а затем очень быстро «скатиться» вниз к уровню профессионального выживания, если выяснится, что в компании планируется сокращение штатов и он рискует потерять работу.

Поэтому, применяя эту адаптированную модель формирования мотивации у членов команды, менеджер проекта должен помнить о том, что:

люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного че­ловека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией.

зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени определяют их мотивацию.

Предыдущий раздел этой главы был посвящен рассмотрению вопроса о формиро­вании мотивации с точки зрения различных теорий мотивации. В следующем разделе мы рассмотрим проблему мотивации на различных этапах жизненного цикла человека для то­го, чтобы попытаться выявить типичные проблемы и источники мотивации у разных воз­растных групп.