Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 6227 |
«багаж» членов команды влияет на их мотивацию
Как свойственно всем людям во всех областях жизнедеятельности, многие члены команды приходят в новый проект, принося с собой свой «багаж». Этот багаж может включать негативно окрашенные чувства, социальные установки или ожидания, являющиеся результатом негативного личного или профессионального опыта данного члена команды. По сути, этот багаж становится препятствием, мешающим активному, позитивному отношению члена команды к работе с данной командой. Остаточные чувства, составляющий личный багаж человека, становятся застарелой обидой, мешающей продуктивной работе в команде. Источниками подобного багажа являются: прошлые или существующие в настоящее время организационные проблемы, например сокращение штатов изменения в данной отрасли проблемы со здоровьем проблемы в профессиональной карьере проблемы личного характера. Подходы, которые менеджер проекта может использовать для решения вопросов, связанных с влиянием проблем личного характера на качество работы сотрудников и их мотивацию, подробно описаны в пятой главе. Приведем пример негативного багажа одного из членов команды: Фрэнк был инженером, он находился в середине своей профессиональной карьеры и работал в правительственном учреждении в Большом Лос-Анжелесе. Втечение ряда лет он был уверен в том, что он — прекрасный работник, что подтверждалось его годовыми характеристиками. У него была репутация компетентного, солидного и надежного работника, с которым легко работать. Однако, к его несчастью, у него также была репутация человека, который становится стеснительным и молчаливым, сталкиваясь с профессиональной ситуацией, требующей активного и напористого поведения в разрешении конфликтов. Когда его отдел столкнулся с проектом, который требовал проведения многочисленных активных переговоров с другими государственными учреждениями и внешними исполнителями — частными компаниями, а также активного применения навыков разрешения конфликтов, Фрэнку не предложили стать менеджером этого проекта. Вместо него в качестве менеджера этого проекта был выбран Карл — более молодой инженер с опытом ведения переговоров. Фрэнк был рассержен, обижен и разочарован тем, что все его достижения за многие годы, как он считал, успешной работы, не получили должного признания. Когда Фрэнк стал членом команды, он принес с собой тяжелый эмоциональный багаж. Его чувства гнева и обиды выражались в его поведении: на все, что Карл говорил, он отвечал «да, но...», постоянно подвергая сомнению все решения Карла и его действия как руководителя. Кроме того, багаж Фрэнка также выражался в пассивных проявлениях чувства гнева, например, в том, что он опаздывал на совещания и не сдавал порученные ему работы в срок. Он также выражал свои остаточные чувства, подрывая авторитет Карла в разговорах с другими членами команды, в которых он выражал сомнение в компетентности Карла. Такое поведение Фрэнка, чей безупречный послужной список был ему хорошо известен, приводило Карла в недоумение и очень скоро он оказался втянутым в ситуацию, которая потребовала от него хорошего владения навыками формирования мотивации. Карл делал все, что мог для того, чтобы исправить эту ситуацию с Фрэнком. Постепенно он начал понимать, что проблема Фрэнка с мотивацией связана с его багажом остаточных чувств, и тогда он спланировал несколько бесед с Фрэнком. Целью этих бесед было: признать, что ему понятно, что Фрэнк считает, что именно его должны были назначить менеджером проекта, а не Карла; дать Фрэнку возможность высказать свои чувства (в такой форме и в такой степени, которые являются профессионально приемлемыми) для того, чтобы он смог от них освободиться и двигаться вперед как продуктивный член команды, делающий свой вклад в реализацию проекта; ясно и четко сформулировать для Фрэнка то, чего он от него ждет в отношении достижения профессиональных целей, стандартов и поведения как члена команды данного проекта, а также последствий того, что будет, если Фрэнк не будет соответствовать этим ожиданиям; подумать вслух вместе с Фрэнком о том, что может стать для него источниками позитивной мотивации в этом проекте притом, что его первоначальная мотивация — быть выбранным на роль менеджера проекта — не может быть реализована. Вначале беседы Карла с Фрэнком протекали не гладко. Фрэнк занимал оборонительную позицию и не хотел обсуждать свой «багаж». Поскольку Карл держался твердо, но понимающе, Фрэнк постепенно начал говорить о своей проблеме более открыто и нормально относиться к попыткам Карла найти для него другие источники позитивной мотивации в этом проекте. В конце концов они вдвоем пришли к выводу о том, что Фрэнк испытывал наибольший интерес, когда они говорили о новой технологии, которую должны были использовать в этом проекте. Было принято решение о том, Фрэнк возьмет на себя руководство апробацией этой новой технологии для команды. Когда Фрэнк занялся этой работой, его мотивация в целом повысилась, хотя он все еще продолжал испытывать чувство обиды из-за того, что его не назначили менеджером проекта. Однако его разрушительное поведение значительно сгладилось.
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ
Другие виды «багажа», который член команды может принести с собой в проект, могут быть связаны с внешними проблемами: это могут быть такие факторы, как семейные проблемы члена команды, недавно прошедшее сокращение штатов, степень общей экономической устойчивости организации, финансовые соображения, а также проблемы со здоровьем -собственные или члена семьи. Эти проблемы могут привести к снижению мотивации, что обычно и происходит, поэтому мотивацию должен обеспечить руководитель команды. Эти виды «багажа» члена команды должны напомнить менеджеру проекта о том, что существуют пределы возможности воздействовать на мотивацию у всех членов команды. Об этом необходимо помнить для того, чтобы не впасть в чрезмерную самокритику и не начать сомневаться в своих способностях в том случае, если вы работаете с членом команды, у которого мотивация попросту не может возникнуть, как бы менеджер проекта ни старался. Менеджеру проекта, столкнувшемуся с такой трудной ситуацией, рекомендуется предпринять следующие действия: Посоветоваться со своим функциональным менеджером или с другим менеджером проекта о том, каким еще способом можно попытаться сформировать мотивацию у члена команды в данной ситуации. Подумать о своем собственном поведении. Может быть, что-то в вашем стиле поведения, вашей личности или подходе, который вы используете, еще больше усугубляет проблему? Вспомните об основных принципах межличностной коммуникации, описанных в Главе 3, помогающих наладить более эффективную коммуникацию с «трудным» членом команды. Вместе с членом команды обсудить его собственные представления о том, что может стать для него хорошим источником мотивации, возлагая значительную долю ответственности за формирование мотивации на его собственные плечи. Подумать о том, что отсутствие мотивации может быть связано с проблемой обучения или, возможно, с наличием проблемы личного характера, мучающей члена команды, а затем попробовать решить вопрос отсутствия мотивации, следуя принципам и идеям, описанным в Главе 5. Быть открытым с членом команды в отношении того, какого качества работы вы от него ждете, а также в отношении последствий, которые его ожидают в том случае, если он не сможет обеспечить должного качества работы. При этом менеджер проекта не должен использовать угрожающий или карательный тон, а должен говорить таким образом, чтобы член команды мог почувствовать его участие, справедливое отношение и твердость. Однако прежде всего менеджер проекта должен взвешенно использовать оба подхода одновременно. Во-первых, необходимо помнить о том, что обязанность менеджера проекта заключается в том, чтобы сделать все возможное, применить все возможные методы для формирования мотивации у члена команды. Во-вторых, необходимо также помнить о том, что есть пределы того, что может сделать человек, пытаясь сформировать мотивацию у другого человека. Менеджеры проекта - не волшебники. Делайте все, что вы можете, черпайте идеи из любых внешних источников, а также проанализируйте свое поведение с точки зрения того, как оно влияет на мотивацию члена команды - повышает ее или снижает. Но не забывайте о том, что, в конце концов, ваши возможности небезграничны и что вы можете повлиять на поведение другого человека лишь до определенной степени. Если менеджер проекта забудет о том, что его возможности ограничены, он может увязнуть в трясине сомнения и неверия в собственные силы. Сомнение и неверие в собственные силы могут быть разрушительными для менеджера проекта, поскольку они приводят к пассивности, неуверенности и неспособности оперативно решать задачи соблюдения требований по качеству работы, срокам и затратам.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Подобно любой другой области исследований, которая пытается осмыслить и объяснить различные аспекты человеческого поведения, теория мотивации - это широкая и обстоятельная область исследований. Различные теории мотивации традиционно рассматривали данный предмет исследований с точки зрения эволюции, биологии, внутренних побуждений («драйвов») и влияния общества. Все научные школы в области мотивации согласны между собой в одном: у каждого человека имеется разнообразный сплав побудительных мотивов. В наши цели и в рамки данного материала не входит подробное рассмотрение этих теорий. Однако краткий обзор теорий мотивации будет полезным в плане контекста, в котором менеджер проекта может разрабатывать и применять конкретные методы и подходы к формированию мотивации. Перед тем, как предложить обзор теорий мотивации, скажем, что мотивация связана с целенаправленным поведением.
Эволюционные и биологические теории Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным подходом. Попросту говоря, этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохранению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к выполнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами в проектной среде.
Теории драйвов Теории мотивации на базе понятия «драйва» основаны на убеждении в том, что определенные виды поведения возникают в результате реализации неких органических потребностей, порождающих неосознанные внутренние влечения - драйвы. Драйвы рассматриваются как сложные комбинации внутренних состояний напряжения, заставляющие человека предпринимать некие действия, направленные на снижение этого напряжения. Цель снижения напряжения заключается в достижении внутреннего состояния равновесия, которое часто называют термином «гомеостаз». В соответствии с этой моделью считается, что люди стремятся к достижению равновесия в своем физическом состоянии и личной жизни, а мотивация поведения возникает в результате стремления сохранить это состояние равновесия. Так же, как и в случае эволюционных теорий, теории драйва работают лучше всего, если их применяют к примитивным формам человеческого поведения, таким, как достижение состояния равновесия в элементарных сферах (например, голод или половое поведение). Теории драйва, особенно в тех случаях, когда они основаны на положении о том, что поведение человека в основном определяется мотивацией к достижению состояния равновесия, не могут объяснить сложные формы поведения и навыки, используемые в управлении проектами.
Теории побудительных стимулов Теории, объясняющие мотивацию с позиций побуждения к целенаправленным действиям вследствие наличия определенных внешних стимулов, известны как теории побудительных стимулов. В основе этих теорий лежит концепция о том, поведение человека «тянется» в определенных направлениях в зависимости от внешних условий в конкретной ситуации. Большая часть теории познания и работы по инструментальному познанию известного психолога Б.Ф.Скиннера основана на мотивации по типу побудительных стимулов. Подходы к изучению мотивации, основанные на концепции побудительных стимулов, хорошо работают в проектной среде, если менеджер проекта и член команды располагают возможностями и ресурсами, необходимыми для того, чтобы добиться желаемых форм поведения с помощью подкрепления, при этом в качестве подкрепления используется определенный побудительный стимул. Приведем следующий пример мотивации, основанной на побудительном стимуле: Качество работы Дейла как члена команды не соответствовало требованиям: хотя выполнение работы было на приемлемом уровне, он почти всегда сдавал ее с опозданием, не соблюдая установленные крайние сроки, что было очень важно для проекта. Менеджер проекта обсудил эту проблему сДейлом и они договорились между собой о том, что если до конца проекта Дейл будет работать, придерживаясь всех установленных сроков, ему будет дана возможность пройти двухдневный курс обучения веб-дизайну, к чему он давно стремился. Этот побудительный стимул явно стал сильной мотивацией для Дейла, поскольку он выполнил всю оставшуюся работу в срок и получил возможность пройти этот курс обучения. Из этого примера следует, что мотивация, основанная на побудительном мотиве, оказалась эффективной в случае Дейла. Однако отрицательный аспект такого подхода состоит в том, что он может вызвать распри в команде и, таким образом, нарушить ее единство. Если побудительные мотивы применяются к отдельным членам команды, то в команде могут возникнуть следующие проблемы: Другие члены команды могут испытывать чувство возмущения в связи с тем, что член команды, которому предоставили побудительный стимул, получает необоснованную награду за ту работу, которую он и так обязан выполнять безо всяких дополнительных вознаграждений. Вполне естественно, что другие члены команды также могут захотеть, чтобы им тоже были предоставлены такие же преимущества, которые они воспринимают как проявление особого отношения к их коллеге. При наличии таких рисков менеджер проекта будет скорее использовать побудительные стимулы для команды в целом. Приведем пример такого рода мотивации, используемой для того, чтобы стимулировать повышение производительности работы команды: Линда работала менеджером строительного проекта в Техасе. Основной срок исполнения был сдвинут по просьбе владельца будущего здания. Линда сообщила членам базовой группы команды проекта (core project team) о том, что необходимо завершить проект раньше, чем было запланировано, и вскоре вся группа уже обсуждала возможные способы достижения этой цели. Линда вместе с базовой группой остановились на плане, в котором было предусмотрено использование побудительных стимулов. Было принято решение о том, что базовая группа в течение трех недель, оставшихся до нового срока сдачи, будет работать по выходным, для того что успеть закончить проект раньше, чем планировалось. Побудительным стимулом для них будет возможность взять отгулы до и после ожидаемого весной выезда на морской курорт, где будет организован трехдневный курс обучения. В результате принятия этого решения работа была закончена в соответствии с новым сроком, у членов команды возникло ощущение большей сплоченности, и общее настроение в команде повысилось. Использование согласованных побудительных стимулов позволило добиться поставленной цели, при этом была создана такая атмосфера, в которой команда чувствовала, что ей предоставлена возможность разработать собственное решение. Однако побудительные стимулы работают далеко не всегда. Прежде чем использовать подходы к формированию мотивации, основанные на побудительных стимулах, необходимо принять во внимание следующее: Менеджер проекта должен располагать возможностями и ресурсами для обеспечения побудительных стимулов. Эти побудительные стимулы должны быть ценными для всей группы и, возможно, должны исходить непосредственно от членов группы. Каждый член команды должен иметь способности и возможности для того, чтобы выполнять свою часть работы. Групповые побудительные стимулы не будут эффективными, если один или несколько членов команды не могут обеспечить достаточное качество или объем работы. В команде не должно быть проблем, связанных с межличностными отношениями. Предлагаемые побудительные стимулы должны соответствовать культуре организации и не должны восприниматься как факторы, дискредитирующие команду или менеджера проекта. Не следует чрезмерно злоупотреблять побудительными стимулами, поскольку подобная тактика может привести к снижению внутренней мотивации команды. Побудительные стимулы следует использовать с осторожностью и при особых обстоятельствах.
Теории мотивации, основанные на потребности в успехе Теория мотивации, основанная на потребности в успехе, в целом использует более сложный подход для объяснения сложного поведения и навыков. Это подход основан на том принципе, что интересная, требующая напряжения сил среда, дающая нам возможность добиться превосходства или успешно конкурировать с другими, создает мотивацию. Совершенно очевидно, что потребность добиваться успеха и успешно конкурировать с другими в своей собственной профессиональной области является собственной внутренней мотивацией для многих членов команды. Теорию потребности в успехе связывают преимущественно с именем Дэвида МакК-лелланда (David McClelland, 1992) - автора концепции о том, что люди, для которых потребность добиваться успеха является ценной, - это часто те самые люди, который задают ритм в творческой работе и экономическом росте компаний. Совершенно естественно, что компании, работающие в области высоких технологий, густо «населены» лидерами, для которых мотивацией является потребность в достижении успеха. В идеале подходы к формированию мотивации на основе стремления к достижению успеха следует начинать использовать при найме сотрудников на работу, для чего необходимо использовать метод четкого, активного скрининга, опроса и найма квалифицированных сотрудников, продемонстрировавших высокий уровень достижений и дух соперничества. После того как будет набрана команда, состоящая (как хотелось бы надеяться) из людей с высоким уровнем стремления к успеху, менеджер проекта должен следующим образом сформировать у них мотивацию, основанную на их потребности в успехе: делая упор на потребностях текущей стадии проекта и будущих потребностях следующей стадии; постоянно обсуждая непосредственно с членом команды вопросы о том, каковы его или ее индивидуальные потребности в успехе и каким образом их можно удовлетворить, а также о том, как эти индивидуальные потребности соотносятся с целями проекта.
Теории боязни провала Другой подход к пониманию мотивации основан на предположении, что мотивация к тому, чтобы действовать и добиваться успеха, основана на боязни провала. Каждый может подтвердить, что боязнь провала может стать очень сильной мотивацией, особенно в таких ситуациях, когда последствия провала являются особенно неприятными или даже катастрофическими. Однако подход к формированию мотивации, основанный на боязни неудачи, может применяться лишь с известными ограничениями. Так, например, легендарный баскетбольный тренер в Калифорнийском Университете Джон Вуден наставлял свои команды, чтобы они играли так, чтобы показать себя выдающимися игроками, а не так, чтобы не проиграть. Вуден считал, что мотивация, основанная на страхе перед неудачей (играть так, чтобы не проиграть), приводит к пассивности и отсутствию инициативы. Еще одно ограничение такого подхода к формированию мотивации состоит в том, что как только провал перестанет угрожать, человек может прекратить демонстрировать желательные формы поведения. Таким образом, использование такого подхода подкрепляет реактивное (возникающее в ответ на соответствующие стимулы), а не активное, инициативное поведение. Подход к формирование мотивации, основанный на боязни провала, можно использовать лишь в редких случаях. Этот подход является наиболее уместным в тех случаях, когда проект стремительно движется к кризису и необходимо срочно принять меры. Если им злоупотреблять, то этот метод формирования мотивации у членов команды способствует созданию обстановки кризисного управления и предотвращения катастрофы, в которой люди быстро «сгорают». ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ
Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу (1970) основана на принципе, в соответствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а также более тонкие социальные или психологические потребности. За свой подход, в котором упор делается и на физических, и социальных аспектах жизнедеятельности, его называют теоретиком интегративной мотивации. По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соответствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворяется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пытается удовлетворить потребности этого уровня. Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее примитивных потребностей, может быть описана следующим образом: Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда) Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание) Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлежности к группе, в любви) Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания других) Уровень 5: Когнитивные потребности (знания) Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок) Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможностей человека). Иерархия потребностей по Маслоу во многом представляется рациональной и привлекательной для многих людей. Рассматривая иерархию потребностей, нетрудно согласиться с тем, что человек должен сначала удовлетворить потребности, связанные с выживанием, прежде чем приступить к удовлетворению более сложных потребностей, таких, как самоактуализация. Поэтому во многих случаях теория Маслоу является вполне применимой к формированию мотивации у людей. Однако проблема с теорией Маслоу заключается в том, что зачастую бывает сложно дать точное определение таким терминам, как «самоактуализация», а также в том, что во многих случаях оказывается, что у людей одновременно присутствует мотивация, которую определяют потребности, относящиеся к различным уровням иерархии. Как и в случае других теорий мотивации, теория Маслоу имеет как сильные, так и слабые стороны. Практическое использование теории Маслоу для формирования мотивации у членов команды проекта может заключаться в том, что менеджер проекта дает новое определение существующих уровней потребностей, используя те ситуации, которые часто встречаются в проектной работе. Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой, начиная с нижнего уровня (Уровень 1) и кончая самым высоким (Уровень 7). Иерархия по Flannes и Buell оказалась следующей: Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уровня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому, как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение своего рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения последнего предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы. В такие периоды, когда ему необходимо сохранить за собой свое рабочее место, член команды вряд ли способен думать о чем-либо еще. В такие периоды менеджер проекта должен формировать у члена команды мотивацию, делая упор на его озабоченность «выживанием» в данной организации, предоставляя члену команды конкретную информацию о том, что тот может сделать, чтобы увеличить вероятность сохранения своего рабочего места. Эти потребности должны быть удовлетворены, прежде чем член команды сможет иметь достаточную мотивацию для выполнения более сложных задач. Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени. По сути, члены команды испытывают потребность в ощущении того, что долгосрочная карьера для них возможна и что этот путь простирается дальше текущего проекта. Соответственно, менеджер проекта должен работать с этой потребностью следующим образом: когда проект приближается к завершению, обсудить с членом команды вопрос о том, «что будет дальше», при необходимости привлекая к этому обсуждению соответствующего функционального менеджера. Если вы не обсудите эту проблему прямо и откровенно, мотивация члена команды к выполнению его задачи в проекте может быть слабой. Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к группе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить связи с членами других команд или с внешними участниками. Эффективным способом сформировать мотивацию у членов команды на этом уровне будет предоставление им возможности установить профессиональные взаимоотношения и связи, благодаря которым они смогут ощущать, что находятся «в эпицентре профессиональной активности». Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих профессиональных заслуг и быть у всех на виду в профессиональной среде - это примеры потребностей члена команды на данном уровне. Работая с человеком, для которого мотивацией является удовлетворение потребностей этого уровня, менеджер проекта может: помещать этого члена команды в такие ситуации, в которых он может оказаться в центре внимания. Например, поощрять их к тому, чтобы они становились активными членами профессиональных объединений в области управления проектами. На этот уровень своей профессиональной жизни член команды обычно выходит уже после того, как проработает в данной области в течение достаточно долгого времени и его профессиональный уровень станет достаточно высоким. Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных возможностей. В проектной среде самым ярким примером такой потребности будет член команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компетентность и успехи в своей собственной области. Теперь этот член команды стремится к тому, чтобы больше узнать о мире управления проектами на макроуровне. Приведем конкретный пример: Филипп несколько лет проработал в конструкторской фирме в Сиэттле, которая выполняла заказы для нескольких фирм, обеспечивающих поставки для коммерческого использования самолетов компании Боинг. Все эти годы Филипп успешно работал как специалист в узких рамках конструкторской фирмы и заслужил широкое признание коллег по профессии. Однако в последние несколько месяцев менеджер текущего проекта, в котором участвовал Филипп, отметил, что он стал проявлять меньший интерес к своей непосредственной работе и начал поговаривать о том, что ему хотелось бы «побольше узнать о других аспектах проекта». Это желание учиться дальше отражало новую ступень его профессионального развития, на которой его мотивацией стало желание научиться чему-то новому, в данном случае — научиться тому, как подходить к проекту на макроуровне — с точки зрения «общей картины». В результате Филипп, его менеджер проекта и его функциональный менеджер начали обсуждать вопрос о том, чтобы использовать Филиппа в следующем проекте в такой роли, которая дала бы ему возможность заниматься более общими вопросами проекта. Со временем ему решили доверить управление небольшим проектом, вероятность успеха которого представлялась достаточно высокой. Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное определение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти потребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» профессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастерство, к развитию «гибких» навыков (soft skills, под которыми обычно понимаются навыки работы с людьми - примечание переводчика), которые могли бы применяться в проектной среде. В качестве примера профессионального стремления специалиста в управлении проектами к получению «гибких» навыков можно привести человека, занимающего достаточно высокую должность, который «все уже видел и знает» и хотел бы, в свою очередь, тоже сделать свой вклад в развитие профессии управления проектами, предложив программу наставнической помощи для молодых менеджеров проектов. Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального развития является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предпринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане, что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал. Для некоторых членов команды достижение такого уровня реализации собственного потенциала может выразиться в решении уйти из организации и стать представителем свободной профессии - независимым консультантом по управлению проектами. Для других самореализация может принять форму желания перестать заниматься технической стороной работы в организации и занять такую должность в отделе, занимающимся обучением сотрудников, на которой он смог бы разрабатывать программы обучения для начинающих технических работников. Такой подход, основанный на адаптации иерархии мотиваций Маслоу к среде управления проектами, может оказаться полезным для менеджера проекта, поскольку он представляет собой своего рода линзу, позволяющую увидеть потребности различных членов команды, определяющие их мотивацию. Используя этот адаптированный подход, необходимо помнить о том, что потребности, от которых зависит мотивация, постоянно меняются. Так, например, член команды может функционировать на уровне удовлетворения потребности в признании (расширение сети профессиональных связей), а затем очень быстро «скатиться» вниз к уровню профессионального выживания, если выяснится, что в компании планируется сокращение штатов и он рискует потерять работу. Поэтому, применяя эту адаптированную модель формирования мотивации у членов команды, менеджер проекта должен помнить о том, что: люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного человека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией. зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени определяют их мотивацию. Предыдущий раздел этой главы был посвящен рассмотрению вопроса о формировании мотивации с точки зрения различных теорий мотивации. В следующем разделе мы рассмотрим проблему мотивации на различных этапах жизненного цикла человека для того, чтобы попытаться выявить типичные проблемы и источники мотивации у разных возрастных групп.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.