Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Взросление в мире высоких технологий

 

Специалисты, взросление которых пришлось на период, начиная с середины 80-х годов и позже, выросли в такой культуре, в которой и дома и в школе они постоянно сталки­вались с невероятно сложными технологиями. Но они не только росли в присутствии этих сложных технологий, они также должны были постоянно приспосабливаться к из­менениям и к новым вариантам этих самых технологий. Такая гибкость, такая готов­ность к принятию изменений и к постоянному обучению никогда ранее не существова­ла в истории.

Влияние высоких технологий на личность и характеры этих специалистов нельзя недооценивать, особенно об этом должен помнить менеджер проекта, пытающийся сфор­мировать мотивацию у этой группы. Можно описать некие общие личностные качества, свойственные этому поколению.

 

Независимость, уверенность в своих силах и интеллектуальная открытость

Высокие технологии освободили это поколение, обеспечив ему практически неограни­ченный доступ к информации, анализу ретроспективных данных и исследовательской работе, а также неограниченные возможности коммуникации. Такая доступность сфор­мировала поколение людей, привыкших быть «вольными птицами» в отношении обуче­ния, поисков работы в Интернете или установления отношений с людьмиили виртуаль­ными группами по всему земному шару. Независимость стала отличительной чертой этого поколения. Для того, чтобы заинтересовать представителей этой группы, менед­жер проекта должен

использовать такие подходы к мотивации, которые учитывают и ни в коем случае не подавляют эту независимость и интеллектуальную автономность.

 

Жизнь в реальном времени, в «данный момент»

Владея информацией в течение всей своей жизни (по сравнению с более старшими поко­лениями, для которых доступ к информации часто подразумевал необходимость без кон­ца перебирать карточки каталога или просматривать километры микрофильмов в библи­отеке местного университета), это поколение прекрасно себя чувствует, живя и работая с ощущением сиюминутности. Информация, доступ, предпринимаемые действия - все это требуется прямо сейчас, в реальном времени. Поэтому менеджер проекта должен поста­вить перед собой задачу разработать такие подходы к формированию мотивации, которые позволяют

поддерживать в представителях этого поколения заинтересованность и целеустрем­ленность на тех этапах проекта, которые могут показаться для них скучными и тя­нущимися бесконечно долго, особенно на стадии закрытия, когда все интересные задачи проекта уж решены и остались только рутинные административные задачи.

 

Поколение противоречащих

Tapscott (1998) описал это поколение как поколение противоречащих. С одной стороны, это поколение справедливо полагает, что оно не обязано следовать правилам, установлен­ным предыдущими поколениями. Чтобы убедиться в этом, достаточно привести те много­численные истории о Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. компаниях, которые в течение очень короткого времени создают продукт, разрабатывают Интернет-стратегию и взмывают к таким вершинам фи­нансового успеха, которые были недоступны предыдущим поколениям.

Эта способность добиваться всего самостоятельно вместе с небольшой группой друзей или знакомых внедрила в сознание этого поколения непоколебимую уверенность в своих силах. Это поколение иногда называют поколением идущих наперекор. Открытое пренебрежение нормами, подкрепленное экономическим и интеллектуальным успехом, стало беспрецедентным. Менеджер проекта, сталкиваясь с такой позицией «гладить всех против шерсти», формирует мотивацию у представителей этой группы,

• не борясь с их стремлением противоречить, но, наоборот, используя его для при­менения новаторского подхода и создания новых решений.

 

ОГРАНИЧЕНИЯ СХЕМ МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫХ

НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУПП

 

Хотя бывает полезно рассматривать принадлежность членов команды проекта к возраст­ной группе, как индикатор возможных источников мотивации, следует с большой осто­рожностью относиться к тому, чтобы рассматривать людей через призму возрастных групп. По определению, подходить к формированию мотивации конкретного человека, основываясь на характеристике его возрастной группы, означает полагаться на стереотип или обобщение. Использование стереотипов иногда приводит к хорошим результатам, однако оно может оказаться совершенно ошибочным. В худшем случае применение обобщенных характеристик возрастных групп к членам команды проекта, если эти ха­рактеристики оказываются неверными в отношении этих людей, может привести к рез­ко отрицательной реакции со стороны этих членов команды проекта, которым обобще­ния менеджера проекта по поводу того, что является для них мотивацией, могут пока­заться неприемлемыми.

Использование характеристик возрастных групп с целью выявления возможных источников мотивации для членов команды будет эффективным только тогда, когда оно будет ограничиваться разработкой общих подходов к мотивации, которые менеджер про­екта может использовать лишь в качестве отправной точки. Например:

Менеджер проекта, работая с 28-летним неженатым членом команды, может сде­лать некие предварительные обобщения касательно того, что может служить мотивацией для этого человека, исходя из его возраста. Менеджер проекта может предположить, что мо­тивацией для этого члена команды будет возможность получить различные навыки и рабо­тать в компании, в которой оплата труда непосредственно связана с качеством работы. Од­нако после этого менеджер проекта обязательно должен будет вступить в диалог с этим чле­ном команды на более личностном уровне и в ходе этого диалога выяснить, что может заинтересовать его больше всего.

Если менеджер проекта не попытается определить, что составляет мотивацию для данного конкретного человека, он рискует оттолкнуть этого человека от себя. При этом бу­дет нарушена связь между менеджером проекта и этим членом команды, и менеджер про­екта не сможет добиться от члена команды, чтобы тот исполнял работу на самом высоком уровне, на который тот способен.

 

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ: ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД

 

Эволюционная модель, описанная в предыдущем разделе, была основана на различиях между возрастными группами, в ней была сделана попытка выделить общие проблемы, ко­торые часто присутствуют у различных возрастных групп. Наша цель при этом заключалась в том, чтобы понять, как именно эти проблемы можно превратить в источники мотивации, которые менеджер проекта может использовать в работе с членами команды, относящими­ся к различным возрастным группам.

В этом разделе мы обсудим другую эволюционную (т.е. основанную на развитии) модель формирования мотивации, но эта модель уже будет опираться на последователь­ность основных этапов профессиональной карьеры человека — этапов, которые не зависят от возраста индивидуума. Если лидер проекта понимает, на каком этапе своей карьеры на­ходится член его команды, это может помочь ему разработать подходы к формированию мотивации у этого человека.

Эта модель, основанная на этапах развития карьеры, была разработана рядом спе­циалистов, включая д-ра Эдгара Шийна и Дональда Сьюпера. Шийн (Schein, 1990) обоб­щил результаты своей работы со Сьюпером, а также с другими специалистами в этой об­ласти, и представил их в форме модели развития карьеры, включающей десять этапов.

Согласно модели Шийна, первый и второй этапы происходят в жизни человека до того, как он приходит в мир проектной работы. Эти этапы включают первые годы поиска своего пути развития карьеры, за которыми следуют формальная подготовка к карьере (обучение в колледже и получение специального образования).

Третий этап включает формальное начало профессиональной деятельности, когда человек впервые поступает на работу по специальности, где он приобретает ре­альные профессиональные навыки и теряет профессиональную «невинность». Работая с членами команды, находящимися на третьем этапе развития своей карьеры, менед­жер проекта может использовать методы формирования мотивации таким образом, чтобы член команды мог ощущать его поддержку и пользоваться его наставнической помощью.

На четвертом этапе человек обучается тому, как применять полученные навыки на практике, и устанавливает связи с другими специалистами в данной области. В этот пери­од человек начинает ощущать себя профессионалом. Мотивационные подходы менеджера проекта будут наиболее эффективны, если он будет уделять основное внимание оказанию помощи этому члену команды в отработке тонких технических и профессиональных нюан­сов его профессии.

Член команды проекта, находящийся на пятом этапе развития своей карьеры, уже вошел в свою профессиональную гильдию благодаря своей компетентности и каче­ству своей работы. В этот период менеджер проекта сможет действовать с максимальной эффективностью, если будет использовать такие источники мотивации, которые позво­лят члену команды ощущать себя полноправным, ответственным участником проекта, делающим свой собственный вклад в работу. Шестой этап сходен с пятым этапом, но при этом также включает ощущение себя постоянным и полноправным членом своей «гиль­дии» или профессии.

Что касается четырех заключительных этапов развития карьеры, то здесь менеджер проекта должен более тщательно продумывать подходы к формированию мотивации, пос­кольку особенности и проблемы, свойственные этим этапам, являются более сложными и требуют большего внимания.

Седьмой этап подразумевает естественную переоценку ценностей (кризис) середи­ны карьеры. Люди задают себе вопросы о ценности своей карьеры, о том, что им удалось достигнуть, а также о том, не следует ли им выбрать новое направление работы. Работая с членами команды, находящимися на этом этапе развития своей карьеры, менеджер проек­та должен помнить о том, что мотивация таких людей может оказаться весьма рискованной задачей, поскольку они могут испытывать сомнения в отношении того, следует ли им про­должать работать в той же должности. Для менеджера проекта лучшим способом сформи­ровать мотивацию у таких людей во время реализации конкретного проекта будет показать им, какие новые направления работы в рамках данного проекта могут их заинтересовать. В этом случае можно надеяться, что новое направление работы может заронить искру инте­реса у члена команды, озабоченного переоценкой ценностей, которая может разгореться и привести к повышению мотивации.

Восьмой этап включает задачу сохранения импульса по мере того, как професси­ональная карьера движется в направлении своего завершения. В этот период член коман­ды может разрываться в двух направлениях: с одной стороны, он будет тратить эмоцио­нальную энергию и интеллектуальные «лошадиные силы» на выполнение непосред­ственных задач проекта, и, с другой стороны, он будет тратить те же самые личностные ресурсы на попытку понять, что может ждать его после того, как он удалится от дел (вый­дет на пенсию). На этом этапе, равно как и на девятом этапе (который связан с началом ухода от своей профессии и от работы вообще), источники мотивации включают такие действия, как, например, оказание помощи члену команды в том, чтобы тот мог сосредо­точить свои усилия на задаче проекта, которую им еще предстоит решить до того, как их карьера завершится.

Другой эффективный подход к формированию мотивации у членов команды на этой стадии профессионального развития заключается в том, чтобы помочь им заинтере­соваться тем, какое наследие они хотят оставить после себя, какой вклад в развитие своей профессии или своей компании они могут сделать. Такое наследие может принять форму разработки программы обучения, программы наставнической помощи, системы управле­ния знаниями или процесса контроля качества - того, что член команды всегда считал важным, но на что никогда не хватало времени.

Десятый этап - возраст выхода на пенсию - предполагает, что член команды ус­пешно придет к той или иной форме закрытия своей трудовой деятельности в конкретной организации или членства в определенных профессиональных кругах. Этот этап может оказаться трудным для любого члена команды, а значит и для менеджера проекта. На этом этапе основным источником мотивации должен быть выход на пенсию таким образом, чтобы член команды мог воспринимать его в позитивном ключе - например, успешное за­вершить работу в рамках своего последнего назначения или служить хорошей ролевой мо­делью для молодых членов команды.

Подходы к формированию мотивации, опирающиеся на готовность члена коман­ды, собирающегося вскоре выйти на пенсию, внести свой вклад в коллективный профес­сиональный опыт, также обычно бывают эффективными. Аналогичным образом, меры, которые могут помочь члену команды после его выхода на пенсию использовать свой про­фессиональный опыт и знания в роли консультанта или наставника, также могут заинтере­совать этого члена команды.

Как и в случае этапов развития личности, связанных с возрастом человека, эти этапы развития профессиональной карьеры членов команды должны рассматриваться менеджером проекта как отправные точки для выбора подходов к формированию у них мотивации. Затем менеджер проекта должен использовать навыки межличностно­го общения для того, чтобы установить, что конкретно может заинтересовать данного члена команды.

 

ВЛИЯНИЕ СОБЫТИЙ, ПРОИСХОДЯЩИХ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА, НА МОТИВАЦИЮ

 

Другие события, происходящие в жизни членов команды, также могут в значительной степе­ни повлиять на их мотивацию. Некоторые из этих событий являются позитивно окрашенны­ми, например, вступление члена команды в брак в любимым человеком. К сожалению, дру­гие события могут быть чрезвычайно болезненными и вызывать чувство горя и потери.

 

Смерть близкого человека

Смерть отца или матери является ожидаемым событием в жизни любого человека, тем не менее она вызывает ряд проблем, которые могут повлиять на мотивацию члена ко­манды. Часто после смерти отца или матери у человека возникают мысли и настроения, которые выражаются следующим образом: «Теперь я - взрослый, ответственный чело­век», «Мне больше не к кому обратиться», «Что для меня по-настоящему важно в этой жизни?». На эти вопросы, обращенные к самому себе, не существует простых и быстрых ответов. В то время как член команды пытается найти ответы на эти вопросы, менеджер проекта может наблюдать у него снижение мотивации, связанное с его попытками по­нять для себя, что ему следует делать дальше. Менеджер проекта может также заметить, что изменились приоритеты этого члена команды в отношении типа работы, который представляется для него ценным.

Работая с членом команды, который переживает утрату отца или матери, менеджер проекта может помочь ему не упускать из виду текущие потребности проекта, при этом следя за тем, как он работает, для того, чтобы обеспечить приемлемый уровень точности в работе, пунктуальности и достижений этого члена команды.

Смерть ребенка, напротив, — это одна из наименее ожидаемых утрат в жизни чело­века и одна из наиболее мучительных потерь, которые человек может испытать в своей жизни; смерть ребенка противоречит всем ожиданиям общества по поводу того, как долж­на проходить жизнь.

Здравый смысл предполагает, что дети должны хоронить родителей, а не наоборот. Мотивацией для члена команды, переживающего смерть ребенка, может служить возмож­ность попытаться осмыслить это событие. Правила, определяющие то, чего можно ждать от жизни, изменились. Кроме того, у матери или отца, переживающих подобное горе, мо­гут возникнуть вопросы о том, каким теперь будет их наследие. Все это говорит о том, что мотивация для такого человека будет обращена вовнутрь, т.к. переживший своего ребенка взрослый человек будет пытаться осмыслить свою потерю. В такой ситуации менеджер проекта может стать силой, дающей ему мотивацию, если он:

поймет, что в этих обстоятельствах член команды может меньше интересоваться работой, либо, наоборот, слишком глубоко уйти в работу;

мягко поддерживать члена команды, пережившего утрату ребенка, и попытаться заинтересовать его работой по проекту в таком ритме, который ему подходит и яв­ляется приемлемым для исполнения проекта.

 

Выздоровление после несчастного случая или тяжелой болезни

Члены команды, перенесшие несчастный случай или тяжелую болезнь, угрожавшие их жизни, в меньшей степени интересуются традиционными целями работы. Их больше ин­тересует ощущение того, что они контролируют ситуацию после пережитого опыта и в меньшей степени чувствуют себя жертвой. Зачастую это трансформируется в сосредото­ченность на проблемах здоровья, занятиях физической культурой, диетах и отдыхе. Они могут начать воспринимать работу как препятствие на пути к основной цели восстановле­ния своего здоровья и жизненной энергии.

Решая задачи, связанные с формированием мотивации у такого члена команды, ме­неджер проекта должен:

помочь ему увидеть, что работа может способствовать восстановлению его здо­ровья и заслужить ему признание других, которое будет в данной ситуации боль­шим, чем в обычных обстоятельствах;

показать, что он понимает, что для этого члена команды восстановление здоровья имеет важное значение;

помочь члену команды, вернувшемуся к работе после тяжелой болезни, ставить перед собой реалистичные цели и понимать свои ограничения;

в общении с этим членом команды демонстрировать уважение к его состоянию здоровья и понимание важности для него его полного восстановления, но при этом не сосредотачиваясь на этом и не превращая это в предмет обсуждения в ра­бочее время. Менеджер проекта должен, с одной стороны, показать, что беспо­коится о состоянии здоровья члена команды, но, с другой стороны, не «зацикли­ваться» на этом вопросе.


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...