Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7747

Личностный стиль как фактор, определяющий мотивацию

В Главе 3 подробно обсуждался подход к определению личностных стилей на основе Показателя типов Майерс-Бриггса (MBTI). Как уже говорилось, люди, характеризую­щиеся различными личностными стилями, ведут себя в различных ситуациях по-раз­ному, опираясь на различные подходы. Можно ожидать, что и источники мотивации для различных личностных стилей по MBTI будут разными. В Табл. 4.1 представлена информация, которую может использовать менеджер проекта для формирования мо­тивации у членов команды проекта, при условии, что менеджер проекта умеет исполь­зовать MBTI в своей работе и может определить, какой личностной стиль соответству­ет каждому конкретному члену его команды. Табл. 4.1 основана на материале, обоб­щенном в работе Flannes (1998), в которой описываются проблемы отбора и функционирования членов команды проекта.

Менеджер проекта, знающий, какие личностные стили свойственны членам его ко­манды, может использовать это знание для выбора подходов к формированию мотивации для каждого из них, опираясь на представленные в таблице выводы, касающиеся источни­ков мотивации в зависимости от личностного стиля по MBTI.

Комбинация различных предпочтений по MBTI может дать менеджеру проекта возможностьеще более эффективно определить, как именно следует формировать мотива­цию у данного конкретного человека. Так, например, из таблицы 4.1 следует, что успешным подходом к формированию мотивации у члена команды, который является экстравертом, склонным к конкретному восприятию, будет поставить его в такую рабочую ситуацию, в которой он вместе с большой группой людей будет решать совершенно конкретные проб­лемы, в результате чего должны быть получены ощутимые, конкретные результаты. Анало­гичным образом, интуитивного интроверта со склонностью к рациональному мышлению можно заинтересовать заданиями, для решения которых он сможет в одиночестве поду­мать над принципиально новыми возможностями, требующими аналитического и логи­ческого подхода к принятию решений.

Совершенно очевидно, что менеджер проекта, применяющий типологию MBTI для того, чтобы выбрать источники мотивации для членов своей команды, может сос­тавить подробные сценарии формирования мотивации, комбинируя различные пред­почтения. Мы надеемся, что идеи, представленные в Табл. 4.1, помогут ему в этом. Hirsh и Kummerow (1998) описали предпочтения в работе для 16 типов MBTI. Их вели­колепная работа может послужить в качестве полезного справочного руководства для менеджеров проекта, желающих применять концепции MBTI для формирования моти­вации у членов своих команд.

Т бл 4 1          Формирование мотивации в зависимости от личностного

стиля

Мотивируйте членов вашей команды, учитывайте их личностный стиль по Майерс-Бриггсу.

ЕСЛИ У ЧЛЕНА ВАШЕЙ КОМАНДЫ ПРИСУТСТВУЕТ ЭТА ЛИЧНОСТНАЯ ОСОБЕННОСТЬ:

ТОГДА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ У ЭТОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ ВЫ МОЖЕТЕ:

Экстраверт   Дать ему возможность сосредоточить свои усилия на тех аспектах про-

Общительный, ему нравиться работать с      екта, которые связаны с отношениями, связями, и т.д., например,

людьми

проводить совещания с участниками проекта.

Интроверт

Тихий, склонный к рефлексии, направ­лен внутрь себя

Предложить работу, требующую длительных периодов концентрации возможно, такую работу, которую он сможет выполнять один, без участия других людей.

Склонность к конкретному восприятию

Прагматик, практичный человек, стоя­щий обеими ногами на земле

Предложить такую работу, которая должна завершиться получением конкретного результата и может быть измерена в конкретных едини­цах измерения.

Склонность к интуитивному восп­риятию

Склонен к умозрительности, предпочи­тает иметь дело с общей картиной, а не с мелкими конкретными деталями

Склонность к рациональному мыш­лению

Члены команды, отличающиеся логичес­ким, аналитическим подходоме

Склонный к чувствованию

Члены команды, ориентированные на человеческие чувства и отношения

Использовать его навыки для решения стратегических вопросов проекта, а также вопросов, связанных с разработкой плана проек­та и соотнесения целей проекта со стратегическими целями орга­низации.

Давать ему задания, требующие умения работать с цифрами, прово­дить глубокий анализ или серьезные исследования.

Назначить на выполнение таких функций, которые требуют вниматель­ного отношения к людям, оказания им помощи и поддержки, навы­ков устанавливать и поддерживать отношения с клиентами.

Склонность к суждениям

Люди, склонные к пунктуальности, по­рядку и системе

Руководствующийся ощущениями

Гнбкие, непосредственные люди, склон­ные к "неформальности»

Поручить им составлять расписания, бюджеты, а также разрабатывать системы закрытия проектов

Направлять их в такие ситуации, в которых они должны "выступать без подготовки» и принимать импровизированные решения в обстанов­ке, когда необходимо быстро найти и устранить причину конфликта или сбоя в работе.

Ощущение

Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были све­дены к минимуму. Предпочитает открытые, гибкие варианты и воз­можность оставаться вне жестких рамок.

«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД

К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Доктор Эдгар Шийн (Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Этот подход может оказаться очень полезным для менеджера проекта.

Шийн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.

Проведенные исследования позволили Шийну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собствен­ному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокуп­ность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересо­ван в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером чело­века с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало инте­ресоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет воз­можности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлеж­ности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать члена команды, отличающегося технико-функциональной направленностью, менеджер проекта обязательно должен:

создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности

продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершен­ствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, свя­занной с общим руководством или лидерством.

Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у члена команды, имеющего склонность к общему руководству, очень сильная мотивация будет возникать в ситуациях, в которых они могут выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, прак­тически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

возможностью внести в работу команды систему и порядок;

конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, ста­тус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена (которое рассматри­вается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лест­нице в будущем).

Самостоятельность и независимость

Член команды, движимый стремлением к независимости - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.

Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремле­нием к автономии, будет:

дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минималь­ном контроле;

предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответствен­ность и сможет вести данный проект с начала и до конца.

не назначать этого человека на выполнение таких функций в команде, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, пред­полагающие функции общего управления.

Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотива­ции у такого человека может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого члена команды сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является глав­ной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правитель­ственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не ин­тересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

назначение их на более традиционные и менее рискованные роли в проекте;

назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать сильную тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назна­чения. Менеджер проекта должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно рабо­тая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

Предпринимательская жилка

В зависимости от характера проекта, член команды с предпринимательской жилкой может быть для менеджера проекта источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую си­туацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в ре­альность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испыты­вать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Членам команды с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых про­дуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к соз­данию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта,

не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и дея­тельности слишком узкими рамками,

быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предп­риятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку та­кой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением проекта.

Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая име­ет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают се­бе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование.

В сфере технической проектной работы к карьере такого рода могут стремиться ин­женер, работающий в биотехнологической компании, или биолог, который хотел бы рабо­тать в компании, занимающейся очисткой с природоохранной целью. Независимо от вы­бора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, кото­рый хотел бы помочь и быть полезным;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

Испытание сил в чистом виде

Мотивация такого члена команды вряд ли составляет проблему. Внутреннее стремление та­кого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический при­мер человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испы­тывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Член команды с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для менеджера проекта. Менеджер проекта безусловно будет це­нить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доб­роволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встре­чаются в любых проектах. С другой стороны, когда такому члену команды предлагают вы­полнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже про­являть свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких членов команды:

предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назна­чения;

с самого начала проекта вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил.

помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необ­ходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого члена команды главный жизненный приоритет будет состо­ять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, кото­рое они считают личным.

Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Будучи членом команды проекта, такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для полу­чения и отправки работы.

Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность

выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не бу­дут регулярно занимать его личное время;

участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или дли­тельных командировок или переезда в другие географические области;

работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать ра­боту со своими личными увлечениями.

Подход Шийна, позволяющего рассматривать членов команды с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который менеджер проекта может рассматривать членов команды проекта. Важно помнить, что менеджер проекта должен разрабатывать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Приведем пример того, как менеджер проекта пытался сформировать мотивацию у члена команды с несколькими вы­раженными карьерными якорями:

Джеймс был членом команды с выраженными карьерными якорями, а именно технико-функциональной компетентностью, а также стремлением к независимости и к испытанию своих сил. Его технико-функциональная направленность говорила о том, что он предпочитает быть хорошим специалистом в своей профессии и не испытывает особого интереса к работе менеджера или к роли лидера. Исходя из его стремления к независимости, можно было предпо­ложить, что он предпочитает работать, полагаясь только на самого себя и без пристального надзора за своими действиями. Особенность его характера, которая выражалась в желании испытывать свои силы, указывала на то, что ему будет интереснее всего работать, если он сможет бросить все свои силы на решение новой и сложной профессиональной задачи.

Учитывая характер ценностей, которые этот человек видел для себя в своей карьере, его менеджер проекта работал с ним на начальных стадиях проекта с тем, чтобы найти под­ходящую для Джеймса роль — выполнять функцию командного «эксперта» в отношении нового процесса производства (технико-функциональный якорь). Джеймс мог связываться с другими членами команды через средства телекоммуникации, что давало ему возможность самому ус­танавливать для себя график работы (независимость). Кроме того, эта роль позволяла Джеймсу выполнять в команде роль специалиста по выявлению и устранению проблем (испы­тание сил в чистом виде), когда в течение жизненного цикла проекта возникали серьезные проблемы с другими участниками.

Приведение предпочтений члена команды, относящихся к работе, в соответствие с реальными условиями его работы редко бывает таким простым и ясным, как в приведен­ном выше примере. Реальный мир проектов обычно диктует необходимость идти на боль­шие компромиссы в назначении сотрудников и требует от членов команды, чтобы они мог­ли освоиться в самых различных ролях. Тем не менее, предложенная Шийном система ра­боты с членом команды, позволяющая выявить те связанные с работой предпочтения, которые могут служить для них мотивацией, все же может оказаться полезной для менед­жеров проектов. По крайней мере, члены команды будут воспринимать менеджера проек­та как лидера, не жалеющего времени на то, чтобы выяснить, что является мотивацией для каждого из них. Эти усилия с лихвой окупят себя во время исполнения проекта.

Обычно для того, чтобы идентифицировать карьерные якоря для конкретных лю­дей, им предлагается заполнить краткий опросник из 40 пунктов, результаты которого они оценивают сами. Опросник входит в буклет, включающий также обширный материал по интерпретации результатов и другие материалы (Информацию о том, где можно получить

11 - 3883

этот буклет, см. в Schein 1990). Члены команды обычно с готовностью соглашаются запол­нить этот опросник, позволяющий им идентифицировать их собственные карьерные пред­почтения и дающий им важную информацию, которую можно использовать в выборе нап­равлений работы, наиболее отвечающих их мотивации.

Менеджер проекта может использовать опросник Шийна для процессов становле­ния команды или планирования карьеры. Использование этого опросника в начале проек­та способствует сплочению команды, а также помогает членам команды определить для се­бя, что составляет для них фактор мотивации, а что - нет.

Менеджер проекта может использовать концепцию карьерных якорей для иденти­фикации источников мотивации, даже не раздавая членам команды опросники для запол­нения. В такой ситуации менеджер проекта может самостоятельно задать членам команды вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей». Ме­неджер проекта и член команды могут использовать эту информацию для того, чтобы сос­тавить в ходе проекта диаграмму того пути, который проходит член команды, стремясь к тому роду деятельности, к которому у него есть природная склонность.

Этот метод может оказаться достаточно эффективным, но, естественно, не таким практичным, как заполнение опросников членами команды и проведение ими оценки по­лученных результатов. Этот процесс еще в большей степени способствует увеличению мо­тивации у работников, если член команды имеет возможность обсудить результаты с кон­сультантом по развитию профессиональной карьеры, который владеет этим инструментом и знает, каким образом он применяется для формирования мотивации у членов команды.