Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7748

Системные подходы к формированию мотивации у команды проекта

В этой главе мы в основном обсуждали подходы, которые менеджер проекта может исполь­зовать для формирования мотивации у отдельных членов команды. Следующий раздел бу­дет посвящен более системным или более общим методам, которые менеджер проекта мо­жет использовать для формирования мотивации у команды в целом.

Meredith и Mantel (2000) описали, каким образом можно применять в управлении проектами стратегию формирования групповой мотивации, которая широко применяется в различных отраслях, в которых люди работают не в одиночку, а группами. Этот подход заключается в создании такой обстановки в команде, в которой члены команды ощущают свою силу и возможности благодаря использованию методов управления, предполагающих участие в управлении самих членов команды. Он называется empowerment (empowerment -прим. перев. — этот труднопереводимый термин в зависимости от контекста может перево­диться по-разному: передача полномочий; помощь и/или создание благоприятных условий для увеличения собственного потенциала кого-то; создание благоприятных условий для расшире­ния возможностей и круга компетенции кого-то, в т.ч. и/или полномочий), но в дискуссиях на темы, связанные с различной работой, термин «empowerment» частоупотребляется не­точно, поэтому мы считаем важным дать ему точное определение. Для наших целей мы ис­пользуем этот термин для обозначения такого подхода к управлению, основанного на участии в управлении членов команды (participatory management), который способствует проявлению личной инициативы, разработке новых решений и ответственности и предполагает, что мо­тивацией для команды является возможность самостоятельно разрабатывать систему и ме­тоды, используемые для достижения целей проекта.

Менеджер проекта, который успешно использует этот подход, должен ослабить степень контроля в процессе реализации проекта. Говоря об уровне контроля мы, скорее, подразумеваем психологический контроль, а не конкретные меры. Ослабляя психологи­ческий контроль, менеджер проекта тем самым дает понять, что члены команды сами способны предлагать полезные подходы и решения, и что не одни только методы, пред­ложенные менеджером проекта, могут привести к успешному результату. При этом ме­неджер проекта должен отдавать себя отчет в собственных сильных и слабых сторонах, а также быть готовым дать возможность другим давать указания и получать похвалу за хо­рошо выполненную работу.

Менеджер проекта, который стремится быть лидером в ситуации, характеризую­щейся расширением компетенции и возможностей членов команды, должен ступать по очень тонкой разделительной линии между предоставлением группе возможности самой принимать решения и отдавать распоряжения и сохранением в необходимом объеме конт­роля над такими важнейшими параметрами проекта, как качество выполнения, соблюде­ние сроков и расходы, а также мониторинга этих параметров. После того, как менеджер проекта и члены команды смогут установить эту разделительную линию, менеджер проек­та должен сформировать мотивацию у команды на основе взаимного доверия между всеми членами команды.

Verma (1997) полагает, что доверие - это основное условие успешного функциони­рования высокоэффективных проектных команд. Поэтому, если менеджер проекта хочет добиться успеха, он должен понимать, что установление доверия должно стать для него важнейшей составляющей любой стратегии формирования мотивации у членов команды. Verma считает, что доверие отчасти достигается благодаря тому, что:

вы показываете пример именно такого поведения, которое вы хотели бы увидеть у членов вашей команды, а именно уважение и готовность к обсуждению «труд­ных» вопросов;

помогаете создать атмосферу взаимодействия и дружеских отношений;

разрабатываете такие подходы для достижения индивидуальных и групповых це­лей, которые были бы выгодны для всех участников.

Выгодный для всех подход также наводит на мысль о мотивации, основанной на побудительном стимуле, которую мы уже обсуждали в этой главе. Эта система будет наибо­лее эффективной, если ее применить к стимулам, которые оказываются полезными для всей группы. Такие стимулы должны исходить от самой группы, а не навязываться ей ме­неджером проекта или функциональным менеджером.

Проблема в использовании побудительного стимула для формирования мотивации у команды в целом заключается в том, чтобы выбрать такой стимул, который для больши­нства (или всех) членов группы действительно являлся бы стимулом, стоящим того, чтобы 11* за него бороться. Без этого готовность команды как единого целого двигаться вперед, стре­мясь добиться этого стимула, будет весьма сомнительной.

Verma также считает, что можно выделить определенные качества, способствующие созданию сильной групповой мотивации. Условие, с большой вероятностью обеспечиваю­щее высокий уровень мотивации команды, это наличие у группы следующих качеств:

гордость, лояльность и взаимодействие,

самодисциплина и ответственность,

преданность делу, надежность и доверие.

УСЛОВИЯ НУЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ И ОБСУЖДАТЬ ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ!

Условия командной мотивации, предложенные Verma, являются для менеджера проекта четкой дорожной картой для создания команд с высоким уровнем мотивации. Однако со­вершенно необходимо, чтобы менеджер проекта уделил достаточно времени для того, что­бы обсудить с членами команды как реализовать эти условия на практике. Очень часто в самых различных ситуациях лидеры проектов предлагают членам команды список тех ка­честв, которые они желали бы увидеть у команды, при этом даже не дав команде возмож­ности определить эти термины таким образом, чтобы они имело смысл для них и относи­лись к текущей работе.

Если работающим вместе людям не дают возможности обсудить, что именно будет подразумеваться под определениями качеств, слова становятся просто лозунгами в мис­сии. Они будут звучать вполне красиво, однако, поскольку группе не дали возможности об­судить и решить, что именно эти слова будут означать в данном конкретном проекте, они останутся пустыми и лишенными конкретного смысла.

ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ

Рассматривая вопрос о том, как эффективно сформировать мотивацию у команды, менед­жер проекта может применить простой, но эффективный инструмент, который называется «анализом силового поля».

Концептуальную основу анализа силового поля составляет оригинальная работа с группами, проведенная много лет назад психологом Куртом Левином (Kurt Lewin). В оригинальной работе Левина исследуются присутствующие внутри группы силы, кото­рые способствуют изменениям, а также силы внутри группы, которые препятствуют из­менениям. Левин считал, что в любой системе (или группе) в разной степени одновре­менно присутствуют и те, и другие силы в зависимости от уникальной ситуации и соста­ва данной группы.

Была разработана концепция противодействующих сил в группах, которая затем была модифицирована для применения с целью формирования мотивации у команд, спо­собствующей эффективной работе и готовности к изменениям. Packard (1995) описывает анализ силового поля как эффективный инструмент, который менеджеры проектов могут использовать для анализа сил, влияющих на мотивацию команды проекта.

Следующий пример иллюстрирует позитивные и негативные силы в проектной ко­манде, которые менеджер проекта должен учитывать при выборе стратегии формирования мотивации у команды.

Команда проекта в Остине (штат Техас) была сформирована и получила задание раз­работать конструкцию нового продукта, что в случае успеха могло бы открыть широкие воз­можности для профессионального роста и обеспечить финансовую выгоду для членов команды, поскольку эта конструкция должна была стать новым стандартом в этой стремительно раз­вивающейся отрасли.

В команду вошли два человека, которые до это уже много раз вступали в межличност­ный конфликт друг с другом. Еще один член команды беспокоился о том, что ему не хватает профессиональной подготовки для решения серьезных задач, связанных с этим проектом. Еще трое других членов команды радовались открывающейся перед ними возможности добиться успеха в таком важном деле. Пожилой член команды проекта выражал сдержанное отноше­ние к проекту. Он вскоре собирался выйти на пенсию и считал, что эта работа отнимет у не­го слишком много времени.

Менеджер проекта также радовалась представившейся ей возможности, поскольку это был ее первый крупный проект. Руководитель отдела, который являлся спонсором (кура­тором — прим. перев.) данного проекта, не торопился выделять дополнительных сотрудников в команду проекта, поскольку он опасался, что в этом случае пострадает текущая работа отдела. Вице-президент подразделения испытывала особый интерес к данному проекту, пос­кольку она считала, что в случае его провала экономическая устойчивость компании окажет­ся под угрозой.

Когда менеджер проекта попыталась осмыслить всю эту информацию, она решила провести анализ силового поля для того, чтобы использовать его как исходную точку при раз­работке плана формирования мотивации у этой команды.

Для того, чтобы провести анализ силового поля, она составила список тех сил в груп­пе, которые, как она считала, могли бы стать стимулами, побуждающими команду к ак­тивной и эффективной работе по реализации проекта. Список движущих сил включал следу­ющие пункты:

Некоторые члены команды радуются поставленной перед ними задаче.

Менеджер проекта радуется возможности руководить проектом такого уровня.

Вице-президент подразделения считает, что этот проект — очень важный. Когда же менеджер проекта составила список сил внутри команды, снижающих или

тормозящих мотивацию, то у нее получилось следующее:

Один из членов команды беспокоится о том, что ему не хватает профессиональной подготовки для решения серьезных задач по данному проекту.

Пожилой член команды проекта думает о своем выходе на пенсию и озабочен объемом работы, а также тем, что ему придется работать по данному проекту сверхурочно.

Руководитель отдела, который является спонсором данного проекта, не слишком стремится выделить дополнительных сотрудников для реализации проекта.

Составив список всех сил, способствующих или мешающих формированию мотивации у команды, менеджер проекта затем должна была присвоить взвешенную ценность каждой из этих действующих сил в зависимости от их относительной величины и влияния на формирова­ние мотивации у команды к активной работе по реализации проекта. С помощью взвешенных ценностей менеджер проекта смогла понять, на чем ей следует делать упор для того, чтобы решить проблему сил, снижающих мотивацию, и разработать стратегию формирования мо­тивации, нацеленную на ключевые факторы успеха.

Анализируя силы, снижающие мотивацию, менеджер проекта фактически имеет дело с силами, которые могут быть описаны как индивидуальные и общие «сопротивле­ния». Сопротивление изменениям, действиям или мотивации возникает в любых ситуаци­ях и его не следует считать сугубо отрицательным явлением. В частности, некоторое соп­ротивление часто оправданно, например, если менеджер проекта пытается сформировать у команды мотивацию к тому, чтобы предпринять действия, которые на самом деле могут быть бессмысленными или даже ошибочными.

Поэтому, сталкиваясь с сопротивлением, лидер проекта должен:

задать себе вопрос, не является ли в данном случае сопротивление обоснованным результатом верной оценки реальных фактов;

убедиться в том, что цели и преимущества данного проекта доведены до сведения членов команды и понимаются ими однозначно;

Проверить, не являются ли проблемы, связанные с индивидуальными особеннос­тями, причиной, мешающей сотрудничеству и снижающей готовность выполнять задачи (См. главу 3).

Анализ силового поля является хорошей исходной точкой для оценки сил, способ­ствующих мотивации команды или снижающих ее. Хотя анализ силового поля может по­казаться простым и даже упрощенным методом, он все же остается очень полезным инструментом, которым может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы лучше понять, что реально происходит в команде, когда проект запускается в действие. Для того, чтобы этот подход не был чересчур упрощенным, следует посвятить больше времени тому, чтобы более подробно и конкретно описать силы, действующие на мотивацию команды.