Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6625

Ошибки, связанные с мотивацией

Менеджерам проектов предлагается поэкспериментировать с различными методами фор­мирования мотивации у отдельных членов команды, а также у команды как единого цело­го. Однако при этом не следует забывать о возможных ошибках, которые мешают проекту начать двигаться в нужном направлении. Приведем некоторые подходы к формированию мотивации, а также некоторые представления, которые сопряжены с очень большим рис­ком, хотя и преследуют благие цели: «То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией и для других людей»

Такой взгляд до некоторой степени является следствием «Золотого правила», в соответ­ствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам. Во многих случаях мотивацией для раз­личных людей могут являться одни и те же вещи, однако это происходит далеко не всегда. Никто не станет винить менеджера проекта, если он доведет эту мысль до логического за­вершения и начнет работать с людьми, считая, что у него нет никакого основания думать, что он знает, что может составитьдля них мотивацию. Такая открытость позволяет менед­жеру проекта задавать вопросы о том, что на самом деле может составить мотивацию как для членов команд по отдельности, так и для команды в целом.

«Мотивацию для человека прежде всего составляют деньги

Хотя этот взгляд и имеет под собой основание, он не дает исчерпывающего объяснения разнообразию факторов, влияющих на мотивацию у конкретного человека. Сильную мо­тивацию у различных людей может также создать выражение благодарности со стороны менеджера, признание их личного вклада в успех, а также предоставленная им возмож­ность работать в таких условиях, в которых они могут овладеть навыками, пользующими­ся высоким спросом. Последнее прежде всего касается сегодняшних молодых специалис­тов, которые выросли в мире, в котором высокопрофессиональные специалисты рассмат­риваются как товар, характеризующийся различным набором определенных навыков, пользующихся высоким спросом.

«Члены команды любят получать формальное признание своих заслуг»

Очевидно, что данное утверждение может быть справедливым. Многие люди ценят, когда они получают формальную награду, отмечающую их особые достижения на работе. Одна­ко зачастую присуждение формальной награды воспринимается членами команды с изряд­ной долей цинизма. Это бывает в тех случаях, когда сотрудники считают, что получатель награды был выбран не за свои реальные достижения, а потому, что это является частью политики компании, либо из конъюнктурных соображений. Формальное признание мо­жет стать силой, формирующей мотивацию, если:

сами члены команды выбирают того, кто должен получить награду;

критерии, по которым выбирают получателя награды, являются четкими и конк­ретными;

награда не является ширмой, маскирующей что-либо иное.

«Мотивацией для членов команды является выполнение нормы»

В суровом мире проектной работы выполнение установленной им нормы или достижение поставленных целей редко будет являться мотивацией для членов команды. Специалисты в своих областях обычно воспринимают такой тип мотивации как отражение отношения к ним как к сдельщикам, что оскорбляет их чувство профессионализма. Гораздо лучше фор­мировать мотивацию у специалистов через возможность попробовать своих силы в реше­нии сложной задачи, интеллектуальные стимулы и возможность разрабатывать оригиналь­ные решения в независимой обстановке.

«Нужно придумать для них лозунг, который их объединит»

Лозунги могут помочь членам команды четко сфокусировать свои усилия и поставить пе­ред собой цель на начальном этапе, однако злоупотребление этим вспомогательным сред­ством для формирования мотивации может обернуться против самого менеджера проекта. Слишком частое использование лозунгов может превратить цель проекта в профанацию, поскольку многие специалисты с независимым характером могут воспринимать лозунги как отношение к ним свысока. Вместо того, чтобы пытаться передать всю важность проек­та через лозунги, более продуктивным будет использование метафор, позволяющих заост­рить внимание членов команды и повысить их мотивацию.

«Самый лучший лидер проекта - это умелый «вдохновитель»

Функции «капитана болельщиков» или вдохновителя, составляют важную часть управле­ния людьми, однако менеджер проекта не должен чрезмерно увлекаться этой функцией. Чрезмерное увлечение высокоэнергетической мотивацией такого типа отталкивает людей. Следующий пример иллюстрирует чрезмерное увлечение менеджера проекта ролью «капи­тана болельщиков»:

Стиль управления, который использует Майкл, характеризуется тем, что он посто­янно пытается быть бодрым и оживленным, приветствует коллег энергичным хлопком по спи­не и каждый раз сообщает им, как замечательно они поработали. Подобно футбольному тре­неру, который готовит команду к выходу на поле в субботний вечер, Майкл заканчивает про­ектные совещания призывами «идите и постарайтесь на этой неделе выдать все, на что вы способны» и «добивайтесь совершенства во всем, что вы делаете».

Его команда вначале находила такую манеру позитивной, особенно потому, что теку­щий проект, над которым они работали, был чреват серьезными проблемами. Однако со време­нем члены команды стали воспринимать такое поведение Майкла как пустые декларации, изла­гаемые им независимо от конкретных обстоятельств. Вскоре многие члены команды перестали обращать на него внимание. В результате доверие к нему ослабло и люди перестали его слушать. Многие из них начали злословить на его счет, говоря, что он пустой и стремится все упрощать.

Вдохновляющие напутствия могут сыграть и позитивную роль, однако их нужно использовать очень дозировано. В некоторых случаях наилучшим способом побудить людей что-то сделать будет дать им возможность самим испытать вдохновение и подъем сил, необходимый для активных действий, без помощи «вдохновителя» со стороны. Од­нако в других случаях менеджеру проекта действительно приходится выступать в роли «капитана болельщиков». Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы понять, какой подход следует применить и когда именно. Как уже говорилось в этой главе, луч­ший способ выбрать стратегию формирования мотивации - это спросить об этом у тех людей, чью мотивацию вы хотите повысить. Именно они являются «экспертами» в том, что может послужить для них мотивацией. В этом случае задача менеджера проекта сое­тоит в том, чтобы задать «правильные» вопросы и создать «правильную» атмосферу в ко­манде для того, чтобы члены команды смогли откровенно сказать, что может стать для них хорошей мотивацией.

«Эти люди — профессионалы! Им не нужна никакая мотивация!»

До определенного уровня это утверждение является верным. Работающие в проектах про­фессионалы зачастую действительно не нуждаются ни в какой внешней мотивации, следуя внутреннему драйву, толкающему их к новым достижениям и заставляющему их работать с высокой продуктивностью. Однако почти каждый человек выигрывает от наличия внеш­них источников мотивации, особенно в случае длительных или тяжелых проектов.

Когда менеджер проекта думает о том, кто из членов команды нуждается в мотивации, он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, кото­рым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем слу­чае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Да­же если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтвержде­ние того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффек­тивным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне.

«Язаймусь их мотивацией, когда возникнет проблема»

Такой подход менеджера проекта к мотивации есть не что иное, как доведение до крайнос­ти старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно больши­нство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня.

Менеджер проекта, который умеет формировать мотивацию, использует активный упреждающий подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно под­держивать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда, когда проблема всплывет на поверхность. Дожидаться, пока проблема с мотивацией станет очевидной, зачастую означает дождаться, когда уже станет слишком поздно. К этому мо­менту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности менеджера проекта вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Всегда ис­пользуйте активный упреждающий подход в вопросе формирования мотивации! Такой подход позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и желание работать с высо­кой эффективностью.

«Я ко всем отношусь одинаково. Людям это нравится и это станет для них мотивацией»

Можно с уверенностью утверждать, что очень важно относиться ко всем одинаково в том, что касается общих принципов справедливости и стандартов качества работы. Однако бу­дет ошибкой применять этот подход к вопросу формирования мотивации у отдельных чле­нов команды.

Пафос этой книги, в частности, состоит в необходимости понимания индивидуаль­ных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять, когда вы разра­батываете стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различ­ные вещи.

Однако, как уже говорилось в этой главе, такой подход к формированию мотивации у отдельных членов команды не следует применять в том случае, если он приведет к сни­жению мотивации у других членов команды или у команды в целом.

«Янайду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше»

В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер проекта должен активно под­ходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период време­ни. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро, и ме­неджер проекта не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том, что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение мог­ло уже устареть.