Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7030 |
Ошибки, связанные с мотивацией
Менеджерам проектов предлагается поэкспериментировать с различными методами формирования мотивации у отдельных членов команды, а также у команды как единого целого. Однако при этом не следует забывать о возможных ошибках, которые мешают проекту начать двигаться в нужном направлении. Приведем некоторые подходы к формированию мотивации, а также некоторые представления, которые сопряжены с очень большим риском, хотя и преследуют благие цели: «То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией и для других людей» Такой взгляд до некоторой степени является следствием «Золотого правила», в соответствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам. Во многих случаях мотивацией для различных людей могут являться одни и те же вещи, однако это происходит далеко не всегда. Никто не станет винить менеджера проекта, если он доведет эту мысль до логического завершения и начнет работать с людьми, считая, что у него нет никакого основания думать, что он знает, что может составитьдля них мотивацию. Такая открытость позволяет менеджеру проекта задавать вопросы о том, что на самом деле может составить мотивацию как для членов команд по отдельности, так и для команды в целом.
«Мотивацию для человека прежде всего составляют деньги Хотя этот взгляд и имеет под собой основание, он не дает исчерпывающего объяснения разнообразию факторов, влияющих на мотивацию у конкретного человека. Сильную мотивацию у различных людей может также создать выражение благодарности со стороны менеджера, признание их личного вклада в успех, а также предоставленная им возможность работать в таких условиях, в которых они могут овладеть навыками, пользующимися высоким спросом. Последнее прежде всего касается сегодняшних молодых специалистов, которые выросли в мире, в котором высокопрофессиональные специалисты рассматриваются как товар, характеризующийся различным набором определенных навыков, пользующихся высоким спросом.
«Члены команды любят получать формальное признание своих заслуг» Очевидно, что данное утверждение может быть справедливым. Многие люди ценят, когда они получают формальную награду, отмечающую их особые достижения на работе. Однако зачастую присуждение формальной награды воспринимается членами команды с изрядной долей цинизма. Это бывает в тех случаях, когда сотрудники считают, что получатель награды был выбран не за свои реальные достижения, а потому, что это является частью политики компании, либо из конъюнктурных соображений. Формальное признание может стать силой, формирующей мотивацию, если: сами члены команды выбирают того, кто должен получить награду; критерии, по которым выбирают получателя награды, являются четкими и конкретными; награда не является ширмой, маскирующей что-либо иное.
«Мотивацией для членов команды является выполнение нормы» В суровом мире проектной работы выполнение установленной им нормы или достижение поставленных целей редко будет являться мотивацией для членов команды. Специалисты в своих областях обычно воспринимают такой тип мотивации как отражение отношения к ним как к сдельщикам, что оскорбляет их чувство профессионализма. Гораздо лучше формировать мотивацию у специалистов через возможность попробовать своих силы в решении сложной задачи, интеллектуальные стимулы и возможность разрабатывать оригинальные решения в независимой обстановке.
«Нужно придумать для них лозунг, который их объединит» Лозунги могут помочь членам команды четко сфокусировать свои усилия и поставить перед собой цель на начальном этапе, однако злоупотребление этим вспомогательным средством для формирования мотивации может обернуться против самого менеджера проекта. Слишком частое использование лозунгов может превратить цель проекта в профанацию, поскольку многие специалисты с независимым характером могут воспринимать лозунги как отношение к ним свысока. Вместо того, чтобы пытаться передать всю важность проекта через лозунги, более продуктивным будет использование метафор, позволяющих заострить внимание членов команды и повысить их мотивацию.
«Самый лучший лидер проекта - это умелый «вдохновитель» Функции «капитана болельщиков» или вдохновителя, составляют важную часть управления людьми, однако менеджер проекта не должен чрезмерно увлекаться этой функцией. Чрезмерное увлечение высокоэнергетической мотивацией такого типа отталкивает людей. Следующий пример иллюстрирует чрезмерное увлечение менеджера проекта ролью «капитана болельщиков»: Стиль управления, который использует Майкл, характеризуется тем, что он постоянно пытается быть бодрым и оживленным, приветствует коллег энергичным хлопком по спине и каждый раз сообщает им, как замечательно они поработали. Подобно футбольному тренеру, который готовит команду к выходу на поле в субботний вечер, Майкл заканчивает проектные совещания призывами «идите и постарайтесь на этой неделе выдать все, на что вы способны» и «добивайтесь совершенства во всем, что вы делаете». Его команда вначале находила такую манеру позитивной, особенно потому, что текущий проект, над которым они работали, был чреват серьезными проблемами. Однако со временем члены команды стали воспринимать такое поведение Майкла как пустые декларации, излагаемые им независимо от конкретных обстоятельств. Вскоре многие члены команды перестали обращать на него внимание. В результате доверие к нему ослабло и люди перестали его слушать. Многие из них начали злословить на его счет, говоря, что он пустой и стремится все упрощать. Вдохновляющие напутствия могут сыграть и позитивную роль, однако их нужно использовать очень дозировано. В некоторых случаях наилучшим способом побудить людей что-то сделать будет дать им возможность самим испытать вдохновение и подъем сил, необходимый для активных действий, без помощи «вдохновителя» со стороны. Однако в других случаях менеджеру проекта действительно приходится выступать в роли «капитана болельщиков». Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы понять, какой подход следует применить и когда именно. Как уже говорилось в этой главе, лучший способ выбрать стратегию формирования мотивации - это спросить об этом у тех людей, чью мотивацию вы хотите повысить. Именно они являются «экспертами» в том, что может послужить для них мотивацией. В этом случае задача менеджера проекта соетоит в том, чтобы задать «правильные» вопросы и создать «правильную» атмосферу в команде для того, чтобы члены команды смогли откровенно сказать, что может стать для них хорошей мотивацией.
«Эти люди — профессионалы! Им не нужна никакая мотивация!» До определенного уровня это утверждение является верным. Работающие в проектах профессионалы зачастую действительно не нуждаются ни в какой внешней мотивации, следуя внутреннему драйву, толкающему их к новым достижениям и заставляющему их работать с высокой продуктивностью. Однако почти каждый человек выигрывает от наличия внешних источников мотивации, особенно в случае длительных или тяжелых проектов. Когда менеджер проекта думает о том, кто из членов команды нуждается в мотивации, он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, которым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем случае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Даже если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтверждение того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффективным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне.
«Язаймусь их мотивацией, когда возникнет проблема» Такой подход менеджера проекта к мотивации есть не что иное, как доведение до крайности старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно большинство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня. Менеджер проекта, который умеет формировать мотивацию, использует активный упреждающий подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно поддерживать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда, когда проблема всплывет на поверхность. Дожидаться, пока проблема с мотивацией станет очевидной, зачастую означает дождаться, когда уже станет слишком поздно. К этому моменту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности менеджера проекта вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Всегда используйте активный упреждающий подход в вопросе формирования мотивации! Такой подход позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и желание работать с высокой эффективностью.
«Я ко всем отношусь одинаково. Людям это нравится и это станет для них мотивацией» Можно с уверенностью утверждать, что очень важно относиться ко всем одинаково в том, что касается общих принципов справедливости и стандартов качества работы. Однако будет ошибкой применять этот подход к вопросу формирования мотивации у отдельных членов команды. Пафос этой книги, в частности, состоит в необходимости понимания индивидуальных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять, когда вы разрабатываете стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различные вещи. Однако, как уже говорилось в этой главе, такой подход к формированию мотивации у отдельных членов команды не следует применять в том случае, если он приведет к снижению мотивации у других членов команды или у команды в целом.
«Янайду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше» В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер проекта должен активно подходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период времени. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро, и менеджер проекта не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том, что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение могло уже устареть.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.