Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Проблемы исполнения: когда предпочтительной является стратегия, основанная на развитии карьеры

 

Джордж является адекватным членом вашей команды проекта в области телекоммуникаций. Однако в этом проекте вам приходится постоянно напоминать ему о необходимости поддер­живать свое исполнение на приемлемом уровне, а также о том, что близятся сроки сдачи ра­боты. В целом, он выполняет свою работу неплохо, но и нельзя сказать, что он выполняет ее по-настоящему хорошо. Либо вам, либо лидеру вашей команды приходится постоянно прове­рять, как он работает, для того, чтобы убедиться, что все идет нормально.

Однако Джорджа это раздражает. Он видит, что других членов команды повышают в должности, назначают на более ответственные и интересные работы, а также приглаша­ют принять участие в совещаниях со спонсором и заказчиком проекта, в то время как с ним ничего такого не происходит. Он считает, что вы за что-то на него взъелись, что вы замеча­ете только его ошибки и никогда не хвалите его так, как он того заслуживает.

Наступает время подготовки ежегодных служебных характеристик. Вы уже устали оттого, что вамприходится «тащить» его в своей команде, но проект, а значит и его назна­чение в этом проекте, будет продолжаться как минимум еще один год. Вы понимаете, что при существующем уровне исполнения работы у него нет никаких шансов на повышение. Что вам делать?

 

План по улучшению исполнения

В описанной выше ситуации для решения проблемы неоптимального исполнения менед­жер проекта должен встретиться с этим членом команды и его функциональным менед­жером и провести «занятие по развитию карьеры» (career-developing session). Говоря простым языком, целью такого занятия будет разработка плана по улучшению исполне­ния, на который член команды сможет опереться для того, чтобы достичь требуемого уровня исполнения.

До начала этой встречи мы рекомендуем менеджеру проекта сделать следующее, посоветовавшись с функциональным менеджером:

Привести конкретные примеры плохого исполнения работы данным членом ко­манды и документировать их. Подумать о возможных мерах по улучшению, кото­рые могут быть предложены этому члену команды.

Планируя свой подход к коммуникации с этим членом команды для того, чтобы данный член команды смог лучше понять то, что вы собираетесь ему сказать, ме­неджер проекта должен учитывать его личностный стиль, свойства его личности, его умение общаться на вербальном уровне (навыки вербальной коммуникации), умение работать с конфликтом и т.д.

Во время занятия по развитию карьеры менеджер проекта может использовать сле­дующие семь шагов:

Используя свои знания и опираясь на свое понимание свойств личности этого члена команды, постарайтесь сделать так, чтобы этот человек почувствовал себя свободно. Подчеркните, что эта встреча проводится для того, чтобы определить, каким образом данный член команды сможет более эффективно применять свои навыки, а также совершенствовать их. Назначьте временные рамки для этой встречи - 45-60 минут. Подведите к тому, какого результата вы ожидаете от этой встречи - разработки плана по улучшению исполнения.

Спросите члена команды о том, что он сам думает по поводу того, какие именно навыки ему необходимо улучшить, а также о том, каковы, как он считает, его сильные стороны.

Обсудите доводы, которые приведет этот член команды. Убедитесь в том, что этот член команды понимает, каковы критерии успеха - как его личного успеха, так и успеха проекта. Постарайтесь продемонстрировать этому члену команды свое некритичное отношение.

Составьте схему карьерных путей вместе с членом команды. Задавайте вопросы типа «в какую сторону мы будет двигаться отсюда?» или «как лучше всего этого добиться?». Ставьте перед ним реалистичные, достижимые краткосрочные цели с тем, чтобы их достижение давало члену команды ощущение успеха. Не обещайте ему повышения по службе, т.к. это обещание может оказаться невыполнимым.

Вместе с членом команды разработайте план по улучшению исполнения, пред­назначенный для того, чтобы решить существующую проблему исполнения. Це­ли этого плана должны быть реалистичными, а результаты - измеримыми. Выби­райте такие цели, которые относятся к той части проекта, которую непосред­ственно контролирует данный сотрудник, т.к. успех должен зависеть от его личных действий, а не от действий команды в целом. При разработке плана необ­ходимо также учитывать следующие важные аспекты:

постарайтесь, чтобы член команды ставил перед собой цели, формулируя их в следующей форме «подготовиться к тому, чтобы...» (а не в форме «меня должны повысить до лидера команды или аналитика проекта«)

необходимо задать критерии для оценки того, как и насколько улучшается испол­нение, установить, каким должен быть минимальный уровень приемлемого ис­полнения и каковы будут последствия в том случае, если член команды не сможет улучшить свое исполнение, а также для того, чтобы определить, не следует ли пе­ревести данного члена команды на другую должность, не связанную с данным проектом, либо выбрать иной вариант его развития карьеры.

Закончите беседу на дружеской ноте, так, чтобы член команды ощущал вашу под­держку, однако и в этом случае нельзя допускать, чтобы он воспринял ваше обра­щение с ним как обещание чего-то несбыточного. Все участники встречи должны подписать разработанный план по улучшению исполнения. Договоритесь о сро­ках проведения неформальных оценок прогресса в реализации этого плана.

Возьмите этого члена команды под свой личный контроль. После занятия дого­воритесь с ним о том, когда состоится следующее занятие. Время от времени за­давайте ему или ей неформальные вопросы о том, как идет работа по реализации плана по улучшению исполнения. Не удовлетворяйтесь общими ответами типа «Все в порядке» или «Никаких проблем» (особенно на ранних стадиях реализации плана). Мягко, но настойчиво продолжайте расспрашивать его, пока вы не услы­шите от него конкретные примеры улучшений, например: «Сейчас янаЗ дня опе­режаю график разработки тех пяти модификаций программы для группы Харриса».

Очень полезно задать объективные критерии исполнения для каждого члена ко­манды по отдельности, а также для команды в целом независимо от того, имеется ли в ва-

12-3883

шей команде проблема исполнения или нет. Каждый член команды должен принимать участие в разработке критериев собственного исполнения и эти критерии должны быть до­кументированы. Соответственно, члены команды должны также согласовать и утвердить критерии, по которым будет оцениваться их исполнение.

Критерии командного исполнения должны исходить из плана проекта, а исполне­ние отдельного члена команды следует оценивать по конкретным пакетам работ или зада­чам, за которые отвечает этот член команды.

Примеры объективных критериев, которые подходят для оценки как индивидуаль­ного, так и командного исполнения, включают:

продукты (результаты работы), которые должны быть произведены,

директивные даты, которые должны быть соблюдены,

показатели качества, которые должны быть достигнуты,

показатели удовлетворенности клиента/пользователя, которые должны быть обеспечены,

расходы, которые должны быть уменьшены,

другие критерии, характеризующие эффективность работы члена команды, такие как умение работать с другими людьми; степень участия и вовлеченности в рабо­ту; взаимодействие со вспомогательными организациями, поставщиками и суб­подрядчиками; взятие на себя обязательств и их исполнение; а также способность адекватно и эффективно реагировать на изменения.

 

План собственного развития

Этот план сходен с планом по улучшению исполнения, однако отличается от него как по своей цели, так и по общей интонации. План собственного развития в меньшей степени сосредоточен на проблемах, он направляет члена команды к достижению более общих це­лей, связанных с развитием его карьеры и повышением его профессионального уровня.

Планы собственного развития членов команды обычно включают следующие стан­дартные аспекты:

Цели, связанные с карьерой,

Карьерный путь в сфере управлении проектами для достижения этих целей,

Навыки, необходимые для возможного следующего назначения,

План развития навыков, необходимых для возможного следующего назначения,

Другие мероприятия для собственного развития, например, курсы повышения квалификации.

 

Менеджер проекта должен высказывать члену команды свое мнение о его исполнении

Как уже говорилось, очень важно, чтобы члены команды всегда знали, каково мнение ме­неджера проекта о качестве их исполнения. Менеджер проекта должен доводить свое мне­ние до сведения членов команды даже при отсутствии проблем с исполнением, высказы­вая его во время неформальных обсуждений, на совещаниях по ходу исполнения проекта, на совещаниях, которые проводятся с целью определить, как можно улучшить исполнение назначенных обязанностей, а также на совещаниях, проводимых с целью формального об­суждения отзывов об исполнении проекта.

Менеджер проекта должен знать, каково исполнение каждого члена команды в со­ответствии с документированными критериями, каков вклад каждого в исполнение проек­та в целом, а также что мешает ему соответствовать критериям исполнения. Необходимо помнить о том, что в зависимости от изменяющихся условий, особенно в проектной среде, которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, может возникнуть необходи­мость определить эти критерии по-новому либо назначить новые приоритеты.

На совещаниях по оценке исполнения очень важно, чтобы менеджер проекта обсу­дил с членом команды возможные пути улучшения исполнения работы, например, обуче­ние необходимым навыкам работы с пакетом управления проектами. Предложения о про­хождении обучения могут также включать обучение с целью получения степени магистра либо сертификата по управлению проектами, или же сертификата профессионала в облас­ти управления проектами (Project Management Professional, РМР). Более того, каждый член команды может воспользоваться внутренними ресурсами организации для обучения, нап­ример, пройти внутреннюю сертификацию в компании или получить наставническую по­мощь от других сотрудников.

 

Наставничество

Поскольку исполнение проектов происходит в атмосфере давления директивных сроков и расходов, следует поощрять членов команды к тому, чтобы они использовали возможности собственного развития, при котором они не будут отвлекаться от своих обязанностей на значительное время. Некоторые организации используют такое средство обучения, как наставническая помощь (mentoring), которая дает членам команды возможность повысить свой уровень без отрыва от работы. Если в данной организации существует программа нас­тавничества в области управления проектами или имеется возможность воспользоваться услугами консультантов для получения наставнической помощи, члены команды могут ре­шить свои проблемы, связанные с профессиональным развитием, а также с исполнением, продолжая при этом выполнять свою работу. Такие наставнические услуги также могут предоставляться всей команде проекта, если в этом возникает необходимость.

Цель наставничества заключается в использовании опыта и знаний сотрудников организации для оказания личной поддержки и обеспечения руководства (например, в приобретении новых знаний и навыков, в улучшении исполнения, в разрешении сложных ситуаций или в принятии решений, касающихся их карьеры). Зачастую член команды, у которого возникла проблема с исполнением, скорее обратится за помощью к наставнику, чем к менеджеру проекта. По сути, наставник выступает в роли личного советника, кури­рующего исполнение. Наставник не должен быть близко связан с членом команды и с ко­мандой проекта ни организационно, ни отношениями подчинения. Эффективные отно­шения в рамках наставничества часто подразумевают наличие четкого плана, соответствие которому может быть отслежено обеими сторонами. Если наставническая помощь предла­гается члену команды, чье исполнение ниже среднего, менеджер проекта должен вначале встретиться с этим членом команды и с наставником. Цель этой встречи заключается в том, чтобы определить, когда они будут встречаться, как будет происходить их взаимодействие

12*

в промежутках между назначенными встречами, а также какой будет исходная цель настав­нической помощи.

Подходы и другие аспекты, которые часто затрагиваются в рамках отношений нас­тавничества, могут также включать следующее:

Наставник выступает в роли «тени» (shadow), наблюдая за исполнением члена ко­манды и его поведением в течение длительного промежутка времени.

Наставник следит за тем, как член команды справляется с различными ситуация­ми, анализируя барьеры, мешающие тому нормально выполнять свою работу.

Обсуждается, например, как член команды использует свое время и как он рас­ставляет приоритеты, как происходит его «самоуправление», каковы его стиль и навыки межличностного общения, а также вопрос о необходимости изменить свое отношение.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...