Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Проблемы исполнения: когда предпочтительной является стратегия, основанная на обучении

 

При разработке и реализации плана по улучшению исполнения менеджер проекта часто пытается определить, не нуждается ли член команды в обучении определенным навыкам для того, чтобы его исполнение улучшилось.

Для того, чтобы определить, не является ли проблема исполнения результатом не­достатка обучения, менеджер проекта может использовать определенный процесс. Этот процесс включает оценку таких параметров, как образование члена команды и обучение, которое он прошел ранее, его послужной список, уровень исполнения в прошлом, наличие необходимого «сырья», а также вопросы логистики. Рассмотрим каждый из этих парамет­ров более подробно:

 

Образование члена команды и обучение, которое он получил ранее

Выяснение характера и уровня образования члена команды, а также обучения, которое он получил ранее, может помочь понять, вызвана ли проблема исполнения пробелами в обра­зовании. Для этого менеджер проекта должен получить ответы на ряд вопросов, например:

Получил ли член команды формальное образование (например, университет или технический институт), которое дало бы ему необходимые навыки для выполне­ния задачи?

Получил ли этот человек необходимое внутреннее обучениев той организации, в которой он работает в настоящее время, или у своего предыдущего работодателя?

Получил ли этот человек самостоятельное образование или обучение, которое да­ло бы ему необходимые навыки для выполнения задачи?

Получил ли этот член команды неформальное обучение без отрыва от работы, ко­торое дало бы ему необходимые для работы навыки?

Если на большинство этих вопросов получены положительные ответы, можно сде­лать вывод о том, что проблема исполнения не связана с недостатком обучения.

Послужной список и уровень исполнения в прошлом

Зачастую наличие примеров успешного исполнения аналогичной задачи в прошлом доста­точно для того, чтобы дать прогноз того, каким будет исполнение этого члена команды в будущем. Так, например, если член команды, исполнение которого в данном проекте нель­зя считать удовлетворительным, в прошлом демонстрировал исполнение на приемлемом уровне, тогда проблема скорее всего не связана с обучением. В этой связи следует принять во внимание ответы на следующие вопросы:

Успешно ли член команды выполнял такую же работу в прошлом - в данной ор­ганизации или на предыдущем месте работы?

Успешно ли член команды решал похожие задачи в прошлом (если да, то это поз­волило бы ожидать от него успешного исполнения текущей работы)?

Работают ли в данной организации люди, с которыми можно проконсультиро­ваться для того, чтобы узнать, был ли приемлемым уровень исполнения этого члена команды в прошлом?

 

«Сырье»

Этот аспект включает оценку интеллектуальных возможностей члена команды, а также его способности выполнять работу. В дополнение к тому, чтобы узнать, хватает ли данному чле­ну команды «мозгов» для того, чтобы справиться с задачей, этот аспект касается более тон­ких вопросов, включая наличие мотивации, упорства и драйва (побудительного стимула).

Вопросы, связанные с мотивацией, подробно обсуждаются в главе 4, однако в рам­ках обсуждения, относящегося к этому разделу, следует привести ряд соображений. Когда мы говорим о наличии у члена команды «сырья», необходимого для выполнения работы, в этом контексте понятие мотивации связано с идеей, которая часто применяется при отбо­ре персонала. Эта идея заключается в оценке потенциального кандидата на место, исходя из его качеств, которые могут быть описаны формулой «может/будет». Аспект оценки, ко­торый условно называется «может выполнить», относится к получению информации, ко­торая определяет, способен ли кандидат на данное место выполнить работу. Обычно в ходе этого процесса определяется, обладает ли данный человек необходимым интеллектом и об­разованием для того, чтобы выполнить эту работу. Тот аспект оценки, который называется «будет выполнять», позволяет определить, имеется ли у этого человека необходимая моти­вация и желание выполнять работу. Так, в данном примере можно говорить об успешном найме на работу, если найден такой кандидат на должность, который обладает как качест­вами, говорящими о том, что он «может», так и качествами, указывающими на то, что он «будет» выполнять данную работу качественно и эффективно.

Идею оценки, исходя из качеств, составляющих формулы «может» и «будет», мож­но применить к оценке «сырого» потенциала члена команды. В отсутствие качеств необхо­димого уровня, относящихся к «может» и «будет», проблему исполнения не сможет решить даже самое лучшее обучение. Если у исполнителя отсутствуют эти необходимые качества, то это говорит о том, что решения, принятые при его интервьюировании, а также решение о найме данного сотрудника на работу были неверными. В подобных ситуациях оптималь­ное решение часто будет заключаться в переводе сотрудника на другую работу или в его увольнении.

 

Имеется ли необходимая логистическая поддержка?

Совершенно очевидно, что неприемлемый уровень исполнения может также быть след­ствием других проблем, не связанных с пробелами в обучении (образовании) и с личными проблемами. Если данная организация или команда проекта не может обеспечить необхо­димую логистическую поддержку для того, чтобы член команды мог успешно выполнить свою работу, исполнение может упасть до неприемлемого уровня. Прежде чем принять ре­шение о том, связана ли проблема с исполнением с пробелами в образовании (или же с личными проблемами), целесообразно будет вначале дать ответы на следующие вопросы:

Имеется ли у члена команды доступ к необходимому набору технических средств требуемого уровня?

Доступна ли ему техническая поддержка?

Может ли член команды обратиться к коллеге за наставнической помощью в раз­решении неожиданно возникшей обычной проблемы из тех, с которыми даже са­мый лучший член команды сталкивается время от времени?

Четко ли установлены роли и отношения подчинения и может ли в член коман­ды найти поддержку своей работе в организационной структуре компании или команды?

Отрицательные ответы на все или на многие из этих вопросов говорят о том, что неприемлемый уровень исполнения члена команды вызван не пробелами в обучении и не личными проблемами, а чем-то другим. Если это действительно так, то в этом случае ме­неджер проекта должен прояснить ситуацию в беседе с членом команды, делая при этом все возможное для того, чтобы обеспечить логистическую поддержку, необходимую для его успешной работы. В то же время менеджер проекта должен поддерживать настроение и мо­тивацию члена команды на высоком уровне для того, чтобы существующие проблемы с ло­гистикой окончательно не сломили решимость члена команды добиваться успеха.

Понятно, что эта задача - не простая и для ее решения менеджер проекта должен одновременно работать на уровне члена команды и на уровне организации. Здесь не суще­ствует простых решений. Менеджер проекта должен быть прямым и честным со всеми за­интересованными сторонами, он должен четко и ясно изложить потребности и при этом дать реалистичную оценку положительных изменений (таких, как получение необходимо­го поддержки).

 

ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ

 

Использование описанного подхода дает менеджеру проекта возможность принять реше­ние о том, связана ли проблема исполнения с потребностью в обучении. Если это так и ес­ли есть необходимость провести обучение, тогда менеджер проекта должен дать реалистич­ные ответы на следующие вопросы:

Позволяет ли текущая стадия проекта (например, начальная фаза, фаза плани­рования, исполнения или завершения) выделить достаточно времени на обуче­ние одного или нескольких членов команды или же более оптимальным вари­антом будет найм на работу новых членов команды, обладающих необходимы­ми навыками?

Если член команды будет тратить свое рабочее время на обучение, как тот факт, что в это время он не будет выполнять свои обязанности по проекту, отразится на исполнении проекта, а также на соблюдении сроков и бюджета?

Если стадия исполнения проекта и плановые показатели по исполнению, срокам и расходам позволяют члену команды пройти обучение в отрыве от работы по проекту, тогда где будет проводиться это обучение? Будет ли обучение проводить­ся в рамках и силами самой организации (курсы или программа обучения, прово­димые корпоративным университетом) или с привлечением внешних сил - част­ных фирм или консультантов, оказывающих услуги по обучению?

Кто будет платить за обучение? Должен ли менеджер проекта оплатить обучение члена команды из бюджета проекта или же за эти расходы будет отвечать функци­ональный менеджер данного члена команды либо проектный офис организации? Совершенно ясно, что менеджер проекта должен будет проконсультироваться с функциональным менеджером о потребности члена команды в обучении, а также о том, как будет оплачиваться это обучение.

Можно ли хотя бы отчасти обеспечить обучение члена команды, исполнение ко­торого можно оценить как плохое, необходимым навыкам посредством назначе­ния ему в помощь коллеги (наставника), способного обучить его необходимым навыкам без отрыва от работы, и при этом член команды смог бы продолжать вы­полнять свои обязанности по проекту? Здесь встает вопрос об источнике настав­нической помощи. Подробное описание подходов и технологий, используемых для разработки программ обучения и обучающих материалов, не входит в задачи этой монографии. Однако все же при планировании обучения менеджеру проек­та следует учитывать некоторые соображения общего характера, касающиеся ос­новных концепций обучения взрослых.

 

Как мы учимся?

Область знаний, которая описывается теорией обучения, чрезвычайно широка. В рамках этой области ежегодно проводятся тысячи исследований с целью понять, каковы социаль­ные и биологические основы процесса обучения. Мы не ставим своей целью дать глубокое и подробное представление обо всех этих работах, однако существует ряд общих процессов и закономерностей, о которых необходимо знать менеджеру проекта, стоящему перед не­обходимостью принять решение об обучении члена команды, или же в ситуации, когда член его команды проходит обучение.

Основы подхода к изучению процесса обучения, принятого на западе, были зало­жены в исследованиях русского физиолога И.П.Павлова, выполненных в начале двадцато­го века. Его знаменитая работа, в которой он вырабатывал условные рефлексы у собак, по­казала, что обучение не является случайным событием, и что можно описать технологию -.ЧлГД.'ЛҐ,

 

обучения или воспитания. Значительным вкладом в развитие теории обучения явилась система оперантного обучения Б.Ф.Скиннера (1974). Скиннеру удалось показать, что про­цессы обучения связаны с успешным осуществлением определенных инструментальных операций. Еще одной опорной точкой теории обучения стала работа Альберта Бандуры (1995), посвященная обучению через наблюдение, в которой было установлено, что для то­го, чтобы научиться поведению или новому навыку, человеку может быть достаточно всего лишь всего лишь пронаблюдать за тем, как другой человек получает награду за овладение этим навыком. Такой взгляд на обучение имеет прикладное значение для управления про­ектами. Обучение через наблюдение в проектной среде может происходить, когда член ко­манды осваивает новый навык, наблюдая, как его коллега или наставник получают вознаг­раждение за успешное владение этим навыком. Обучение члена в рамках такого подхода будет рентабельным, поскольку член команды не будет отвлекаться от своей работы по проекту и при этом сможет развить навыки, которые требуются именно в данном конкрет­ном проекте. Такой способ может стать особенно эффективным для обучения члена ко­манды, который является новым сотрудником в исполняющей организации и с помощью такого подхода может разобраться в том, как именно осуществляется работа в новых для него условиях, а также для обучения начинающего сотрудника, который может перенять опыт у более опытного специалиста.

Независимо от научной школы, можно выделить ряд основных процессов, участву­ющих в приобретении нового знания. Эти процессы (перечисленные ниже), которые час­то объединяют под общим названием «кодирование информации», можно применить к про­цессу приобретения новых навыков при обучении членов команды.

 

Внимание

Член команды усваивает большую часть материала, если уровень его внимания является высоким. Частичное внимание приводит к частичному усвоению материала. Это представ­ляется очевидным, однако если обучение не спланировано сознательно таким образом, чтобы поддерживать внимание на высоком уровне, оно может оказаться абсолютно неэф­фективным.

 

Сохранение в памяти

В процессе обучения человек должен сохранять информацию в своей памяти. Сохране­ние в памяти можно рассматривать как мысленный образ информации. Сохранению по­лученной информации в памяти часто способствует уточнение, при котором обучаю­щийся рассматривает реальные примеры и способы применения усваиваемой концеп­ции на практике.

 

Создание зрительного образа

Обучение становится более эффективным, если в дополнение к смысловой концепции или идее человек создает для себя некий зрительный образ. Более сильное воздействие комби­нации смыслового представления и зрительного образа подтверждает широко распростра­ненное мнение о том, что обучение является наиболее эффективным при использовании различных каналов информации или разнообразных приемов обучения.

 

Воспроизведение

Для того, чтобы освоить какой-либо навык, человек должен его воспроизвести или проде­монстрировать. Акт плавания означает способность воспроизвести набор навыков или движений, которым человека учили в бассейне в течение нескольких недель. В контексте управления проектами можно найти множество конкретных примеров, иллюстрирующих данный принцип.

 

Личная мотивация и создание самооценки

Для того, чтобы научиться чему-либо новому или успешно пройти обучение какому-либо навыку, человек должен иметь некую мотивацию к приобретению и сохранению этого на­выка. Приобретение сложных навыков, необходимых для проектной работы (или любой профессии в области техники), требует высокого уровня мотивации, которая способна стать движущей силой в процессе приобретения навыка. Обычно приобретение сложных навыков упрощается, если человек находит какой-то важный для себя смысл или цель, подкрепляющие приобретение навыка, некую форму мотивации, которая по своей приро­де может быть внутренней или внешней. Проще говоря, внешнюю мотивацию можно опре­делить как наличие мотивации к освоению нового навыка для того, чтобы получить приз­нание в форме ощутимой прибавки в зарплате; внутреннюю мотивацию можно определить как побудительный стимул к приобретению нового навыка с целью повышения собствен­ной самооценки.

Спектр различного рода специальных курсов обучения специалистов по управле­нию проектами чрезвычайно широк и мы не ставим своей задачей дать подробное описа­ние этих курсов обучения. Во многих организациях отделы обучения и развития распола­гают информацией об обучении навыкам работы в проектах. Профессиональные органи­зации и издатели, такие, как Институт Управления Проектами (Project Management Institute) или Американское Общество Обучения и Развития (American Society for Training and Development), проводят обучение навыкам работы а проектах и публикуют материалы для специалистов, занятых исполнением различного рода проектов.

В дополнение к общим замечаниям к вопросу об условиях, необходимых для обуче­ния, мы рассмотрим, как применяются эти идеи при планировании обучения на основе Показателя Типов Майерс-Бриггса (MBTI), который мы обсуждали в главе 3.

 

ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ

 

В Главе 3 мы подробно обсуждали систему MBTI — личностный опросник, который широ­ко используется при создании и развитии проектных команд. Были проведены многочис­ленные и обширные исследования потребностей восьми различных типов, составляющих систему MBTI. Напомним вкратце, каковы эти типы:

Экстравертам необходим контакт с другими людьми и внешним миром.

Источник необходимой энергии для интровертов — внутренняя рефлексия и раз­мышления.

Человек конкретного восприятия воспринимает мир с прагматичной точки зрения, ориентируясь на то, что происходит «здесь и сейчас».

Человек интуитивного восприятия предпочитает смотреть на мир с точки зрения бу­дущего и закладывать основу для этого будущего, создавая соответствующие возможности.

Человек, для которого характерно рациональное мышление, принимает решения на основе рациональной оценки фактов.

Чувствующий тип принимает решения, основываясь на личностных ценностях и субъективных соображениях.

Человек, для которого свойственно суждение, предпочитает в своей работе дово­дить все до конца, действуя в соответствии с четким планом или системой.

Человек ощущения предпочитает всегда исходить из возможности того, что могут произойти любые изменения, и меньше зависеть от жесткой системы или четких планов.

Различия в стилях обучения для каждого из этих восьми типов предпочтений по MBTI, проанализированных в Главе 3, предполагают, что коммуникация в любой фор­ме, будь то высказанное замечание или программа обучения, должна по возможности соответствовать индивидуальному стилю обучаемого (см. таблицы 3-1 и 4-1). Зачастую это вряд ли может быть достижимо, если программа обучения разрабатывается для ко­манды проекта, состоящей из различных людей. Однако все же следует в разумных пре­делах попытаться поставить перед собой такую цель. Люди различаются в том, как они предпочитают учиться.

В реальности приемы, используемые в обучении, играют очень важную роль. Один и тот же прием, подход или обстановка не работают одинаково хорошо для всех. По-види­мому, именно этими различиями в стилях обучения объясняется тот хорошо известный факт, что даже на «самых лучших» курсах обучения некоторые члены команды скучают, проявляют нетерпение или сидят, уставившись в пространство. Скорее всего, это не озна­чает, что скуку на этих людей навевает предмет обучения как таковой (хотя, конечно, и это возможно). Скорее всего, им не подходят приемы, используемые в обучении, и им хотелось бы, чтобы приемы и методы обучения в большей степени соответствовали их индивидуаль­ному стилю и предпочтительному для них стилю обучения.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...