Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7030 |
Проблемы исполнения: когда предпочтительной является стратегия, основанная на обучении
При разработке и реализации плана по улучшению исполнения менеджер проекта часто пытается определить, не нуждается ли член команды в обучении определенным навыкам для того, чтобы его исполнение улучшилось. Для того, чтобы определить, не является ли проблема исполнения результатом недостатка обучения, менеджер проекта может использовать определенный процесс. Этот процесс включает оценку таких параметров, как образование члена команды и обучение, которое он прошел ранее, его послужной список, уровень исполнения в прошлом, наличие необходимого «сырья», а также вопросы логистики. Рассмотрим каждый из этих параметров более подробно:
Образование члена команды и обучение, которое он получил ранее Выяснение характера и уровня образования члена команды, а также обучения, которое он получил ранее, может помочь понять, вызвана ли проблема исполнения пробелами в образовании. Для этого менеджер проекта должен получить ответы на ряд вопросов, например: Получил ли член команды формальное образование (например, университет или технический институт), которое дало бы ему необходимые навыки для выполнения задачи? Получил ли этот человек необходимое внутреннее обучениев той организации, в которой он работает в настоящее время, или у своего предыдущего работодателя? Получил ли этот человек самостоятельное образование или обучение, которое дало бы ему необходимые навыки для выполнения задачи? Получил ли этот член команды неформальное обучение без отрыва от работы, которое дало бы ему необходимые для работы навыки? Если на большинство этих вопросов получены положительные ответы, можно сделать вывод о том, что проблема исполнения не связана с недостатком обучения. Послужной список и уровень исполнения в прошлом Зачастую наличие примеров успешного исполнения аналогичной задачи в прошлом достаточно для того, чтобы дать прогноз того, каким будет исполнение этого члена команды в будущем. Так, например, если член команды, исполнение которого в данном проекте нельзя считать удовлетворительным, в прошлом демонстрировал исполнение на приемлемом уровне, тогда проблема скорее всего не связана с обучением. В этой связи следует принять во внимание ответы на следующие вопросы: Успешно ли член команды выполнял такую же работу в прошлом - в данной организации или на предыдущем месте работы? Успешно ли член команды решал похожие задачи в прошлом (если да, то это позволило бы ожидать от него успешного исполнения текущей работы)? Работают ли в данной организации люди, с которыми можно проконсультироваться для того, чтобы узнать, был ли приемлемым уровень исполнения этого члена команды в прошлом?
«Сырье» Этот аспект включает оценку интеллектуальных возможностей члена команды, а также его способности выполнять работу. В дополнение к тому, чтобы узнать, хватает ли данному члену команды «мозгов» для того, чтобы справиться с задачей, этот аспект касается более тонких вопросов, включая наличие мотивации, упорства и драйва (побудительного стимула). Вопросы, связанные с мотивацией, подробно обсуждаются в главе 4, однако в рамках обсуждения, относящегося к этому разделу, следует привести ряд соображений. Когда мы говорим о наличии у члена команды «сырья», необходимого для выполнения работы, в этом контексте понятие мотивации связано с идеей, которая часто применяется при отборе персонала. Эта идея заключается в оценке потенциального кандидата на место, исходя из его качеств, которые могут быть описаны формулой «может/будет». Аспект оценки, который условно называется «может выполнить», относится к получению информации, которая определяет, способен ли кандидат на данное место выполнить работу. Обычно в ходе этого процесса определяется, обладает ли данный человек необходимым интеллектом и образованием для того, чтобы выполнить эту работу. Тот аспект оценки, который называется «будет выполнять», позволяет определить, имеется ли у этого человека необходимая мотивация и желание выполнять работу. Так, в данном примере можно говорить об успешном найме на работу, если найден такой кандидат на должность, который обладает как качествами, говорящими о том, что он «может», так и качествами, указывающими на то, что он «будет» выполнять данную работу качественно и эффективно. Идею оценки, исходя из качеств, составляющих формулы «может» и «будет», можно применить к оценке «сырого» потенциала члена команды. В отсутствие качеств необходимого уровня, относящихся к «может» и «будет», проблему исполнения не сможет решить даже самое лучшее обучение. Если у исполнителя отсутствуют эти необходимые качества, то это говорит о том, что решения, принятые при его интервьюировании, а также решение о найме данного сотрудника на работу были неверными. В подобных ситуациях оптимальное решение часто будет заключаться в переводе сотрудника на другую работу или в его увольнении.
Имеется ли необходимая логистическая поддержка? Совершенно очевидно, что неприемлемый уровень исполнения может также быть следствием других проблем, не связанных с пробелами в обучении (образовании) и с личными проблемами. Если данная организация или команда проекта не может обеспечить необходимую логистическую поддержку для того, чтобы член команды мог успешно выполнить свою работу, исполнение может упасть до неприемлемого уровня. Прежде чем принять решение о том, связана ли проблема с исполнением с пробелами в образовании (или же с личными проблемами), целесообразно будет вначале дать ответы на следующие вопросы: Имеется ли у члена команды доступ к необходимому набору технических средств требуемого уровня? Доступна ли ему техническая поддержка? Может ли член команды обратиться к коллеге за наставнической помощью в разрешении неожиданно возникшей обычной проблемы из тех, с которыми даже самый лучший член команды сталкивается время от времени? Четко ли установлены роли и отношения подчинения и может ли в член команды найти поддержку своей работе в организационной структуре компании или команды? Отрицательные ответы на все или на многие из этих вопросов говорят о том, что неприемлемый уровень исполнения члена команды вызван не пробелами в обучении и не личными проблемами, а чем-то другим. Если это действительно так, то в этом случае менеджер проекта должен прояснить ситуацию в беседе с членом команды, делая при этом все возможное для того, чтобы обеспечить логистическую поддержку, необходимую для его успешной работы. В то же время менеджер проекта должен поддерживать настроение и мотивацию члена команды на высоком уровне для того, чтобы существующие проблемы с логистикой окончательно не сломили решимость члена команды добиваться успеха. Понятно, что эта задача - не простая и для ее решения менеджер проекта должен одновременно работать на уровне члена команды и на уровне организации. Здесь не существует простых решений. Менеджер проекта должен быть прямым и честным со всеми заинтересованными сторонами, он должен четко и ясно изложить потребности и при этом дать реалистичную оценку положительных изменений (таких, как получение необходимого поддержки).
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ
Использование описанного подхода дает менеджеру проекта возможность принять решение о том, связана ли проблема исполнения с потребностью в обучении. Если это так и если есть необходимость провести обучение, тогда менеджер проекта должен дать реалистичные ответы на следующие вопросы: Позволяет ли текущая стадия проекта (например, начальная фаза, фаза планирования, исполнения или завершения) выделить достаточно времени на обучение одного или нескольких членов команды или же более оптимальным вариантом будет найм на работу новых членов команды, обладающих необходимыми навыками? Если член команды будет тратить свое рабочее время на обучение, как тот факт, что в это время он не будет выполнять свои обязанности по проекту, отразится на исполнении проекта, а также на соблюдении сроков и бюджета? Если стадия исполнения проекта и плановые показатели по исполнению, срокам и расходам позволяют члену команды пройти обучение в отрыве от работы по проекту, тогда где будет проводиться это обучение? Будет ли обучение проводиться в рамках и силами самой организации (курсы или программа обучения, проводимые корпоративным университетом) или с привлечением внешних сил - частных фирм или консультантов, оказывающих услуги по обучению? Кто будет платить за обучение? Должен ли менеджер проекта оплатить обучение члена команды из бюджета проекта или же за эти расходы будет отвечать функциональный менеджер данного члена команды либо проектный офис организации? Совершенно ясно, что менеджер проекта должен будет проконсультироваться с функциональным менеджером о потребности члена команды в обучении, а также о том, как будет оплачиваться это обучение. Можно ли хотя бы отчасти обеспечить обучение члена команды, исполнение которого можно оценить как плохое, необходимым навыкам посредством назначения ему в помощь коллеги (наставника), способного обучить его необходимым навыкам без отрыва от работы, и при этом член команды смог бы продолжать выполнять свои обязанности по проекту? Здесь встает вопрос об источнике наставнической помощи. Подробное описание подходов и технологий, используемых для разработки программ обучения и обучающих материалов, не входит в задачи этой монографии. Однако все же при планировании обучения менеджеру проекта следует учитывать некоторые соображения общего характера, касающиеся основных концепций обучения взрослых.
Как мы учимся? Область знаний, которая описывается теорией обучения, чрезвычайно широка. В рамках этой области ежегодно проводятся тысячи исследований с целью понять, каковы социальные и биологические основы процесса обучения. Мы не ставим своей целью дать глубокое и подробное представление обо всех этих работах, однако существует ряд общих процессов и закономерностей, о которых необходимо знать менеджеру проекта, стоящему перед необходимостью принять решение об обучении члена команды, или же в ситуации, когда член его команды проходит обучение. Основы подхода к изучению процесса обучения, принятого на западе, были заложены в исследованиях русского физиолога И.П.Павлова, выполненных в начале двадцатого века. Его знаменитая работа, в которой он вырабатывал условные рефлексы у собак, показала, что обучение не является случайным событием, и что можно описать технологию -.ЧлГД.'ЛҐ,
обучения или воспитания. Значительным вкладом в развитие теории обучения явилась система оперантного обучения Б.Ф.Скиннера (1974). Скиннеру удалось показать, что процессы обучения связаны с успешным осуществлением определенных инструментальных операций. Еще одной опорной точкой теории обучения стала работа Альберта Бандуры (1995), посвященная обучению через наблюдение, в которой было установлено, что для того, чтобы научиться поведению или новому навыку, человеку может быть достаточно всего лишь всего лишь пронаблюдать за тем, как другой человек получает награду за овладение этим навыком. Такой взгляд на обучение имеет прикладное значение для управления проектами. Обучение через наблюдение в проектной среде может происходить, когда член команды осваивает новый навык, наблюдая, как его коллега или наставник получают вознаграждение за успешное владение этим навыком. Обучение члена в рамках такого подхода будет рентабельным, поскольку член команды не будет отвлекаться от своей работы по проекту и при этом сможет развить навыки, которые требуются именно в данном конкретном проекте. Такой способ может стать особенно эффективным для обучения члена команды, который является новым сотрудником в исполняющей организации и с помощью такого подхода может разобраться в том, как именно осуществляется работа в новых для него условиях, а также для обучения начинающего сотрудника, который может перенять опыт у более опытного специалиста. Независимо от научной школы, можно выделить ряд основных процессов, участвующих в приобретении нового знания. Эти процессы (перечисленные ниже), которые часто объединяют под общим названием «кодирование информации», можно применить к процессу приобретения новых навыков при обучении членов команды.
Внимание Член команды усваивает большую часть материала, если уровень его внимания является высоким. Частичное внимание приводит к частичному усвоению материала. Это представляется очевидным, однако если обучение не спланировано сознательно таким образом, чтобы поддерживать внимание на высоком уровне, оно может оказаться абсолютно неэффективным.
Сохранение в памяти В процессе обучения человек должен сохранять информацию в своей памяти. Сохранение в памяти можно рассматривать как мысленный образ информации. Сохранению полученной информации в памяти часто способствует уточнение, при котором обучающийся рассматривает реальные примеры и способы применения усваиваемой концепции на практике.
Создание зрительного образа Обучение становится более эффективным, если в дополнение к смысловой концепции или идее человек создает для себя некий зрительный образ. Более сильное воздействие комбинации смыслового представления и зрительного образа подтверждает широко распространенное мнение о том, что обучение является наиболее эффективным при использовании различных каналов информации или разнообразных приемов обучения.
Воспроизведение Для того, чтобы освоить какой-либо навык, человек должен его воспроизвести или продемонстрировать. Акт плавания означает способность воспроизвести набор навыков или движений, которым человека учили в бассейне в течение нескольких недель. В контексте управления проектами можно найти множество конкретных примеров, иллюстрирующих данный принцип.
Личная мотивация и создание самооценки Для того, чтобы научиться чему-либо новому или успешно пройти обучение какому-либо навыку, человек должен иметь некую мотивацию к приобретению и сохранению этого навыка. Приобретение сложных навыков, необходимых для проектной работы (или любой профессии в области техники), требует высокого уровня мотивации, которая способна стать движущей силой в процессе приобретения навыка. Обычно приобретение сложных навыков упрощается, если человек находит какой-то важный для себя смысл или цель, подкрепляющие приобретение навыка, некую форму мотивации, которая по своей природе может быть внутренней или внешней. Проще говоря, внешнюю мотивацию можно определить как наличие мотивации к освоению нового навыка для того, чтобы получить признание в форме ощутимой прибавки в зарплате; внутреннюю мотивацию можно определить как побудительный стимул к приобретению нового навыка с целью повышения собственной самооценки. Спектр различного рода специальных курсов обучения специалистов по управлению проектами чрезвычайно широк и мы не ставим своей задачей дать подробное описание этих курсов обучения. Во многих организациях отделы обучения и развития располагают информацией об обучении навыкам работы в проектах. Профессиональные организации и издатели, такие, как Институт Управления Проектами (Project Management Institute) или Американское Общество Обучения и Развития (American Society for Training and Development), проводят обучение навыкам работы а проектах и публикуют материалы для специалистов, занятых исполнением различного рода проектов. В дополнение к общим замечаниям к вопросу об условиях, необходимых для обучения, мы рассмотрим, как применяются эти идеи при планировании обучения на основе Показателя Типов Майерс-Бриггса (MBTI), который мы обсуждали в главе 3.
ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ
В Главе 3 мы подробно обсуждали систему MBTI — личностный опросник, который широко используется при создании и развитии проектных команд. Были проведены многочисленные и обширные исследования потребностей восьми различных типов, составляющих систему MBTI. Напомним вкратце, каковы эти типы: Экстравертам необходим контакт с другими людьми и внешним миром. Источник необходимой энергии для интровертов — внутренняя рефлексия и размышления. Человек конкретного восприятия воспринимает мир с прагматичной точки зрения, ориентируясь на то, что происходит «здесь и сейчас». Человек интуитивного восприятия предпочитает смотреть на мир с точки зрения будущего и закладывать основу для этого будущего, создавая соответствующие возможности. Человек, для которого характерно рациональное мышление, принимает решения на основе рациональной оценки фактов. Чувствующий тип принимает решения, основываясь на личностных ценностях и субъективных соображениях. Человек, для которого свойственно суждение, предпочитает в своей работе доводить все до конца, действуя в соответствии с четким планом или системой. Человек ощущения предпочитает всегда исходить из возможности того, что могут произойти любые изменения, и меньше зависеть от жесткой системы или четких планов. Различия в стилях обучения для каждого из этих восьми типов предпочтений по MBTI, проанализированных в Главе 3, предполагают, что коммуникация в любой форме, будь то высказанное замечание или программа обучения, должна по возможности соответствовать индивидуальному стилю обучаемого (см. таблицы 3-1 и 4-1). Зачастую это вряд ли может быть достижимо, если программа обучения разрабатывается для команды проекта, состоящей из различных людей. Однако все же следует в разумных пределах попытаться поставить перед собой такую цель. Люди различаются в том, как они предпочитают учиться. В реальности приемы, используемые в обучении, играют очень важную роль. Один и тот же прием, подход или обстановка не работают одинаково хорошо для всех. По-видимому, именно этими различиями в стилях обучения объясняется тот хорошо известный факт, что даже на «самых лучших» курсах обучения некоторые члены команды скучают, проявляют нетерпение или сидят, уставившись в пространство. Скорее всего, это не означает, что скуку на этих людей навевает предмет обучения как таковой (хотя, конечно, и это возможно). Скорее всего, им не подходят приемы, используемые в обучении, и им хотелось бы, чтобы приемы и методы обучения в большей степени соответствовали их индивидуальному стилю и предпочтительному для них стилю обучения.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.