Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6388

Как подойти к решению проблемы исполнения, которая может быть связана с личной проблемой

Если у члена команды возникла проблема с исполнением, которая может быть следстви­ем его или ее личной проблемы (такой, например, как токсикомания, депрессия, тревож­ность или проблемы с адаптацией), главное, о чем должен помнить менеджер проекта, раздумывая о том, с какой стороны ему следует подойти к этому члену команды, это то, что от него ни в коей мере не требуется ставить ему или ей диагноз. Замечания типа «ты так себя ведешь, потому что у тебя депрессия из-за твоего развода» или «его поведение — результат сформировавшейся алкогольной зависимости» выходят за рамки компетенции менеджера проекта.

Подобного рода оценки, определения, ярлыки и интуитивные догадки (даже если они и являются верными) следует оставить специалистам в соответствующей области. Что касается менеджера проекта, то ему следует сосредоточить свое внимание исключительно на том, как члены команды исполняют свою работу. Это очень важно, поэтому мы считаем нужным еще раз подчеркнуть: менеджер проекта должен делать упор исключительно на вопросах исполнения работыи в беседах с членами команды, поведение которых представ­ляется ему сомнительным, говорить только об этом.

С чего начать решение проблемы с исполнением? Для начала лучше всего задоку­ментировать неуместное поведение члена команды. Это поможет менеджеру проекта соз­дать исходную базу, на которую менеджер проекта может опереться в разговоре с членом команды и в обсуждении возможных решений проблемы.

Письменная документация должна быть четкой и описательной и при этом ограни­чиваться только фактами, т.е. описанием того, что произошло, без указания возможных причин. Формулирование каких-либо предвзятых суждений, из которых вы потом будете исходить, создает множество проблем: ваши суждения могут оказаться ошибочными, член команды будет чувствовать себя «заклейменным» (и, таким образом, утратит мотивацию), а менеджер проекта выйдет за рамки своей компетенции. Приведем пример неправильно составленной документации:

«Билл сегодня пришел на работу и вел себя так, словно был пьян или находился под действием какого-то наркотика. Когда я сказал ему, что мне кажется, что он пьян и поэтому не должен идти на совещание с заказчиком, он на меня очень разозлился и устроил ужасную сцену в при­сутствии всей команды».

Эту же ситуацию следовало описать по-другому: «Сегодня Билл опоздал на работу на 25 минут. От него пахло так, как если бы он употреблял алкоголь. Когда он шел к своему столу, его походка была неуверенной. Он разговаривал очень громко, невнятно произнося слова. Когда я сделал ему замечание по поводу его поведения и поп­росил его не приходить сегодня на совещание с заказчиком, он ответил: «Не лезь не в свое дело и отвяжись от меня!» Он продолжал повторять эти слова громким голосом, даже когда по­дошли другие члены команды».

Второй пример документации отражает попытку менеджера проекта беспристраст­но описать поведение Билла, не высказывая никаких предположений или суждений о при­чинах его поведения. Такая форма документации, которая ограничивается только фактоло­гическим описанием поведения члена команды, соответствует подходу, основанному иск­лючительно на реальных фактах.

Использование такого фактологического стиля в ведении документации очень важно по ряду причин. Во-первых, поведение члена команды описывается только в нейтральных терминах и, если такое поведение повторится в будущем, можно будет использовать эти запи­си для сравнения. Во-вторых, таким образом, соблюдается принцип презумпции невиновнос­ти в отношении члена команды и отношения между менеджером проекта и членом команды не портятся в результате навешивания ярлыков, которые могут оказаться совершенно оши­бочными. В-третьих, такая форма документации, основанная на фактологическом описании поведения, обеспечивает необходимую правовую основу для будущих дисциплинарных мер, если в них возникнет необходимость. Дополнительная ценность такого рода документации заключается в том, что она работает одинаково хорошо в случае неадекватного поведения, связанного с личной проблемой любого рода, независимо от ее причины или основы.

Когда менеджер проекта начинает вести такие записи, для него будет полезно обсу­дить проблему с функциональным менеджером члена команды, менеджером по вопросам человеческих ресурсов, представителем корпоративной программы помощи служащим, а также, возможно, с человеком, который контролирует собственные действия менеджера проекта.

Обсуждение проблемы с функциональным менеджером члена команды может при­нести большую пользу. Функциональный менеджер, который может знать члена команды гораздо лучше, чем менеджер проекта, может рассказать ему о прошлых событиях или о своих наблюдениях, которые могут иметь отношение к поведению этого члена команды в настоящее время. Так, например, функциональный менеджер может знать о наличии у чле­на команды хронической медицинской или личной проблемы, которая время от времени обостряется и проявляется в его поведении на работе.

Консультация с менеджером по вопросам человеческих ресурсов

Проконсультироваться с менеджером по вопросам человеческих ресурсов необходимо по ряду причин. Этот человек владеет необходимыми навыками для того, чтобы помочь ме­неджеру проекта составить адекватную документацию, основанную на фактологическом описании поведения. Более того, специалист по человеческим ресурсам может помочь ме­неджеру проекта в решении самых различных вопросов, включая вопросы корпоративной политики в области человеческих ресурсов, а также нормативные требования; это особен­но важно для начинающих менеджеров проекта, которые могут вообще не иметь никакого опыта в решении подобных проблем. Такого рода документация, если она составлена без учета мнения менеджера по человеческим ресурсам, может оказаться бесполезной для ор­ганизации, если возникнет неприятная необходимость в том, чтобы наказать или уволить члена команды, о котором идет речь.

Консультация с представителем корпоративной программы помощи служащим

Представитель по вопросам человеческих ресурсов может также порекомендовать менед­жеру проекта проконсультироваться с представителем корпоративной программы помощи служащим. Специалист по оказанию помощи служащим может дать очень полезные до­полнительные советы по ведению такого рода документации, отражающей поведение чле­нов команды, а также предложить доступные средства помощи или различные варианты лечения для члена команды.

Если менеджер проекта, проконсультировавшись с этим специалистом, сможет составить продуктивное и позитивное сообщение для члена команды, у которого возникла проблема с исполнением, то этот член команды с большой вероятностью обратится к кор­поративной программе помощи служащим для того, чтобы решить свою личную проблему, пока она не зашла слишком далеко.

Встреча с членом команды

Проконсультировавшись с менеджером по вопросам человеческих ресурсов, а также, воз­можно, с консультантом корпоративной программы помощи служащим, менеджер проек­та будет готов к беседе с членом команды для обсуждения проблемы плохого исполнения. Менеджеру проекта следует помнить о том, что он должен:

говорить только о фактах плохого исполнения, не высказывая никаких суждений и не ставя никаких диагнозов;

избегать споров с членом команды о возникшей ситуации;

попросить члена команды дать оценку своего исполнения в текущий момент вре­мени;

быть готовым к тому, что член команды будет пытаться преуменьшить проблему или отрицать ее наличие;

сосредоточить внимание на обсуждаемом поведении члена команды и не отвле­каться от этой темы;

дать четкое определение того, каким должно быть исполнение члена команды;

рассказать члену команды о тех средствах помощи, которыми он может восполь­зоваться, например, корпоративной программой помощи служащим или услуга­ми центра охраны здоровья;

назначить даты последующих встреч для того, чтобы оценить, насколько улучши­лось исполнение члена команды;

закончить встречу на позитивной, но твердой ноте. Член команды должен по­нять, что вы сделаете все, что в ваших силах, для того, чтобы помочь ему спра­виться с данной ситуацией, но, тем не менее, ему необходимо улучшить свое ис­полнение.

Самое важное, что может сделать менеджер проекта на этом этапе, - это в обяза­тельном порядке проследить за дальнейшими шагами члена команды. Вполне естественная ре­акция менеджера проекта заключается в том, что после беседы с членом команды, которая может оказаться весьма напряженной, он вздохнет с облегчением, поздравит себя с успеш­ным завершением неприятного дела и понадеется на то, что теперь-то член команды решит свою проблему.

Менеджер проекта должен держать ситуацию под контролем, регулярно встре­чаться с членом команды, для того, чтобы довести до него свое мнение о том, как меня­ется его исполнение. Беседуйте с членом команды в позитивном ключе, однако при этом ™ШР     

откровенно высказывайте свое мнение, если исполнение члена команды падает ниже приемлемого уровня. Откровенное высказывание своего мнения в ходе данного процес­са служит на пользу всем: член команды точно знает, как обстоят его дела (каково мне­ние менеджера проекта о его исполнении), а менеджер проекта защищает интересы про­екта и организации.

Член команды встречается с консультантом корпоративной программы помощи сотрудникам

Если член команды примет предложение встретиться с представителем корпоративной программы помощи сотрудникам, это будет означать что он или она будут беседовать чело­веком, чья миссия заключается в проведении оценки, которая должна быть строго конфи­денциальной. В результате проведения этой оценки этот специалист сможет определить, существуют ли не связанные с проектом личные проблемы, которые мешают исполнению членом команды своей работы. Специалист по вопросам помощи сотрудникам обладает необходимыми знаниями и навыками для того, чтобы оценить, как семейная жизнь работ­ников влияет на их работу.

В результате проведенной беседы он сможет определить, что следует делать члену команды для того, чтобы улучшить свое исполнение. Иногда члену команды и специалис­ту по вопросам помощи сотрудникам приходится встретиться еще раз, для того, чтобы вместе разработать план действий. Это часто бывает необходимо, поскольку внутренний консультант по вопросам помощи сотрудникам хорошо знает, с какими проблемами и си­туациями сталкиваются люди, работающие в данной организации. Именно благодаря этим знаниям член команды больше доверяет консультанту.

В других ситуациях консультанту по вопросам помощи сотрудникам приходится рекомендовать члену команды воспользоваться внешними средствами или обратиться к специалисту-медику в зависимости от обстоятельств дела и потребностей члена команды. Обращение к внешним источникам помощи целесообразно, если член команды чувствует себя более комфортно, разговаривая с человеком, не работающим в данной организации, в ситуациях, которые требуют квалифицированной медицинской помощи.

Когда член команды, у которого возникла личная проблема, отражающаяся на ка­честве его работы, начинает проходить курс помощи, консультант по вопросам помощи сотрудникам контролирует этот процесс и обеспечивает, чтобы член команды получал адекватное лечение, идущее ему на пользу. С письменного разрешения члена команды этот консультант будет поддерживать контакт с менеджером проекта, при этом будут затраги­ваться только вопросы исполнения членом команды своей работы. Так, например, кон­сультант может проинструктировать менеджера проекта и функционального менеджера о том, как им лучше всего общаться с членом команды, или обговорить с членом команды допустимые границы общения. Конкретная информация медицинского или личного ха­рактера о члене команды не сообщается менеджеру проекта - это рассматривалось бы как вторжение в частную жизнь члена команды.

В такой ситуации есть все основания надеяться, что все стороны, затронутые дан­ной ситуацией, смогут увидеть, как улучшается исполнение члена команды, независимо от

14-3883

того, воспользовался ли этот член команды программой помощи сотрудникам или каким-либо другим средством помощи.

Если менеджер проекта и функциональный менеджер не наблюдают улучшения ис­полнения до приемлемого уровня в течение достаточно реалистичного периода времени, необходимо еще раз проконсультироваться с консультантом по вопросам помощи сотруд­никам. При этом необходимо рассмотреть целесообразность принятия других мер, кото­рые, в зависимости от серьезности проблемы с исполнением, могут включать еще одно письменное предупреждение, перевод на другую должность, последнее письменное пре­дупреждение, назначение испытательного срока, временное отстранение от должности или увольнение. Все эти серьезные шаги должны предприниматься в результате консульта­ций со специалистом по вопросам помощи сотрудникам с его знаниями и опытом.

На протяжении всего процесса решения проблемы исполнения члена команды, ко­торая может быть связана с его личной проблемой, менеджер проекта должен оказывать ему поддержку, быть твердым, четко объяснять, чего он ждет от члена команды и каково его мнение о его исполнении, а также сосредотачивать свое внимание на поведении члена ко­манды, относящемся к его или ее работе.

ВЫВОДЫ

В этой главе мы говорили о том, с какими проблемами приходится сталкиваться менедже­ру проекта, если исполнение членом команды его работы ниже приемлемого уровня. В по­добных ситуациях задача менеджера проекта заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход к ситуации с тем, чтобы как отдельный член команды, так и команда в целом не сбились с намеченного пути.

Мы обсудили три конкретных подхода к сложным ситуациям, а именно - разработ­ку плана улучшения исполнения, анализ возможных потребностей члена команды в обуче­нии и доступных ресурсов, а также методы, которые менеджер проекта может использовать для того, чтобы идентифицировать проблему в исполнении члена команды, возможно свя­занной с его личной проблемой, и подойти к ее решению.

Были рассмотрены конкретные типы личных проблем сотрудников, которые часто проявляются на работе, но не для того, чтобы возложить на менеджера проекта задачу ди­агностировать эти проблемы, а лишь с целью дать ему общие представления о подобных проблемах.

Во всех ситуациях, которые мы обсудили, менеджеру проекта, вынужденному ре­шать проблему с неадекватным исполнением члена команды, мы советовали:

проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функцио­нального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам;

четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы вы считается приемлемым;

в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддерж­ку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твер­дым в своих решениях;

сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая есте­ственного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультан­та члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возмож­но, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды най­ти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы;

через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому.

ЛИТЕРАТУРА

American Psychiatric Association: Diagnostic and statistical manual, ed 4, Washington, DC, 1994, American Psychiatric Association.

Bandura A: Exercise of personal and collective efficacy in changing societies. In Bandura A, editor: Self-efficacy in changing societies. New York, 1995, Cambridge University Press.

Skinner BF: About behaviorism, New York, 1974, Knopf