Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Глава шесая

 

Вы — менеджер проекта и вам приходится спорить с функциональным менеджером по поводу вы­деления человеческих ресурсов в ваш новый проект. Двое из членов вашей команды часто вступают в препирания по поводу заданий, которые им назначаются. Двое других членов команды постоянно спорят друг с другом на важных совещаниях, на которых царит напряженная обстановка. Как ме­неджер проекта в компании, которая является генеральным подрядчиком, вы постоянно сталки­ваетесь с проблемами, пытаясь установить партнерские отношения с субподрядчиком, который имеет для вас ключевое значение. Все ваши попытки добиться от одного из членов вашей команды готовности к сотрудничеству часто кончаются спорами о несущественных деталях.

К сожалению, в мире управления проектами подобные ситуации типичны. В це­лом, эти ситуации связаны с переживанием конфликта - хотя и нежелательной, но, тем не менее, неизбежной силы, всегда присутствующей в той или иной форме, когда двое или бо­лее людей вместе делают какое-либо дело. В среде управления проектами конфликты не­избежны отчасти и потому, что управление проектами предполагает наличие множества за­интересованных сторон, включая команду проекта, заказчика, исполняющуюорганиза­цию, поставщиков, а также заинтересованную общественность (Meredith и Mantel. 2000 г.).

В этой главе мы будем рассматривать конфликт в проектной среде как силу однов­ременно и позитивную, и негативную. Если конфликту не уделяется достаточно внимания или он не разрешается должным образом, то в результате снижается продуктивность и ог­раничиваются возможности успешной реализации проекта. Однако, если к конфликту по­дойти с должной прямотой, вовремя и используя необходимые навыки разрешения конф­ликтов, он станет побудительным стимулом для команды проекта, придаст бодрости чле­нам команды и заставит их творчески и новаторски подойти к решаемым задачам.

 

ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ?

 

В мире проектов конфликт можно определить как спор, разногласие или раздор между дву­мя или более сторонами (например, отдельными людьми, командами, различными заинте-

 

 

ресованными сторонами, и т.д.). Конфликт может возникнуть в связи с различиями в при­оритетах и целях, противоречиями между различными личными целями членов команды, плохими коммуникационными навыками, непониманием, или впечатлениями от предше­ствующего негативного взаимодействия друг с другом или с другими лицами.

Конфликт может быть как индивидуальным, так и системным, т.е. в конфликте друг с другом могут находиться два отдельных человека или две группы, каждая со своими собственными интересами (команда проекта и организация-заказчик). Конфликты между отдельными людьми встречаются наиболее часто и являются самой неудобной формой вза­имодействия, поскольку, сталкиваясь с другим участником конфликта, человек может ис­пытывать ощущение, как будто на него «нападают», чувствовать себя уязвимыми и испы­тывать тревогу.

 

Переживание конфликта

Переживание конфликта, особенно конфликта между отдельными людьми, включает три отдельных уровня переживания или восприятия, которые обычно следуют друг за другом именно в таком порядке. Эти три уровня включают когнитивный (познавательный), физио­логический и эмоциональный уровень конфликта.

Конфликт на когнитивном уровне возникает, когда человек замечает, что в сво­ем внутреннем диалоге он то и дело обращается к теме разногласия или конфликта, ко­торые могут возникнуть или уже возникли. Так, например, менеджер проекта встречает­ся с функциональным менеджером для того, чтобы обсудить назначения ресурсов на предстоящий проект. Менеджер проекта усаживается на стул в офисе функционального менеджера и начинает разговор. Вскоре менеджер проекта начинает замечать, что разго­вор идет не так, как хотелось бы, а затем осознает, что у него возникают тревожные мыс­ли, например, такие:

«Я надеюсь, что она будет уступчивей, чем в прошлый раз. Мне тогда пришлось биться за каждого человека из ее отдела, которые нужны были для моего последнего проек­та. Я боюсь, что потеряю терпение и сорвусь, если она опять начнет ссылаться на то, как ее отдел загружен работой. Этот разговор ни к чему не приведет, точно так же, как и в прошлый раз».

Эти утверждения, звучащие в мыслях человека, обычно предшествуют более актив­ному переживанию конфликта на физиологическом и эмоциональном уровнях конфлик­та. Утверждения, звучащие во внутреннем диалоге, в которых прослеживаются темы воз­можного конфликта, являются первыми признаками того, что мы движемся в направлении к следующим двум уровням конфликта. Подобные внутренние утверждения необходимо отслеживать очень внимательно и молча, поскольку они могут основываться на совершен­но ошибочных суждениях и потому их необходимо подвергнуть тщательной проверке, прежде чем позволить им разрастись до реального переживания конфликта. Для того, что­бы проверить их правильность, нужно разработать другой сценарий развития событий -нейтральный или более позитивный, например, такой:

«Возможно, на этот раз мы найдем способ поговорить об этом предмете в более пози­тивном и профессиональном ключе. Я сделаю все, что смогу, для того, чтобы этого добиться».

Однако если негативные темы конфликта продолжают звучать как в мыслях, так и во время обсуждения, то в этом случае переживание конфликта переходит на второй, более неприятный уровень - уровень физиологического переживания конфликта. Конфликт проявляется на физиологическом уровне, когда человек начинает отмечать у себя опреде­ленные телесные реакции, а именно сердцебиение, потение ладоней, ощущение ярости, напряжение мышц, проблемы с концентрацией внимания, а также, возможно, ощущение тяжести в животе или напряжение плечевых мышц.

Когда возникают физические признаки конфликта, происходит активация авто­номной нервной системы в организме человека. Автономная (вегетативная) нервная сис­тема - это часть нервной системы человека, отвечающая за регуляцию и мониторинг мно­гих непроизвольных телесных функций, включая работу сердца, кровеносных сосудов и гладкой мускулатуры. Автономная нервная система включает в себя симпатическую нерв­ную систему, которая подготавливает тело к немедленным реакциям, необходимым для физического выживания, таким, как оборонительная реакция и защитная агрессия (нап­ример, бегство от угрожающей ситуации). Активация этой системы и создает упоминавши­еся выше ощущения, такие, как мышечное напряжение, усиленное сердцебиение и жела­ние «убегать или сражаться». В данном контексте «сражаться» обычно означает словесную конфронтацию с другим человеком в той или иной форме, а «убегать» означает желание покинуть помещение, замолчать или уйти в себя, или поскорее закончить разговор и пере­нести его на то время, когда «все уляжется».

После того, как конфликт достигнет уровня выраженной физиологической актива­ции, участвующим в конфликте сторонам уже трудно успокоиться и вернуться к менее воз­бужденному уровню функционирования. Обычно для того, чтобы возбуждение автоном­ной нервной системы спало, требуется перерыв, для чего обе стороны должны согласиться на некоторое время прервать обсуждение. Может возникнуть необходимость в принятии интенсивных мер самоконтроля для того, чтобы успокоить возбужденную автономную нервную систему (для этого можно, например, мысленно повторять утверждения, позволя­ющие успокоиться, или глубоко подышать). К счастью, в среде управления проектами ре­акция «сражения» обычно смягчается до приемлемой формы вербального конфликта меж­ду сторонами, при котором сохраняется уважительное отношение и к другой стороне и предупредительность к ней!

Переживание конфликта быстро распространяется от ощущения конфликта на фи­зическом уровне до его ощущения на эмоциональном уровне (табл. 6.1). Этот уровень предполагает сознательное переживание всех эмоций, которые могут быть связаны с конф­ликтом: страх, тревогу, ранимость и гнев. Во время конфликта по мере того, как эти чувства обостряются, возникает чувство дискомфорта - обычно у обеих сторон. Разговор начина­ет вестись на повышенных тонах, реплики становятся более резкими и менее относящими­ся к делу, в принятии решений перевешивают эмоции, а невербальные признаки свиде­тельствуют о том, что обе стороны расстроены. Способность разрешать конфликты в пози­тивном ключе снижается, если только стороны не отвлекутся от накатанной колеи беседы и не попытаются предпринять что-нибудь кардинально иное.

Табл. 6.1.

Переживание конфликта

Конфликты могут переживаться на когнитивном, физиологическом и эмоциональном уровне и во многих

случаях последовательно развиваются, начиная с когнитивного уровня.

Уровень переживания конфликта

Признаки и симптомы конфликта

Когнитивный

В диалоге с самим собой возникают темы, предполагающие наличие

 

возможного или уже существующего конфликта

Физиологический

Телесные признаки: усиленное сердцебиение, ослабленное дыхание,

 

мышечное напряжение, реакция «убегать или сражаться»

Эмоциональный

Отмеченные ранее когнитивные и телесные признаки воспринимают-

 

ся на этом уровне как указание на наличие эмоциональных состо-

 

яний, когда человек испытывает эмоции, такие, как «страх», «гнев»,

 

или «тревога»

 

Чтобы переживание конфликта не стало неуправляемым, лучше всего постараться прочув­ствовать и осознать, как именно вы переживаете эти уровни конфликта. Это поможет вам лучше понять, что с вами происходит, и даст вам возможность действовать продуктивно, а не просто отреагировать конфликт.

 

Позитивные аспекты конфликта

Менеджер проекта должен воспринимать конфликт как важнейший и потенциально пози­тивный компонент опыта команды проекта. Если конфликт воспринимается и разрешает­ся конструктивно, это может привести к целому ряду благоприятных результатов, которые включают следующее:

Обеспечивается интеллектуально стимулирующая среда, в которой оспаривание систем взглядов, процессов и структур заставляет членов команды работать, мак­симально напрягая свой интеллект.

Обеспечивается отсутствие шаблонного мышления, когда члены команды не спо­собны подойти к решению проблем нестандартно.

Обеспечивается производство более «креативного» продукта в результате здоро­вого интеллектуального соревнования между членами команды, относящимся друг к другу с уважением.

Конфликт можно рассматривать, как возможность сформировать более хорошие рабочие отношения, добиться большей сплоченности команды, а также влить в команду свежую энергию, усилить ее мотивацию и увеличить ее преданность делу.

Все эти конкретные преимущества конфликта можно также рассматривать с другой точки зрения. Так, Rollo May в своей книге «Courage to create (Мужество творить)» (1994 г.) развивает мысль о том, что создание нового, будь то произведение искусства, новая пара­дигма, новый процесс или новая система взглядов, всегда в той или иной степени требует разрушения существующего положения вещей (status quo). Это разрушение, принимая форму «утраты старого» либо конфликта между людьми или системами, является обяза­тельным условием развития новых моделей, подходов или процессов. Будучи само по себе неприятным, такое разрушение (или, в данном контексте, конфликт) должно рассматри­ваться в свете тех потенциальных возможностей, которые оно несет для дела.

Очень часто менеджер проекта, пережив неприятный, тяжелый конфликт, видит, как открываются новые возможности для творчества в команде проекта, для создания но­вых систем или стратегий.

Таким образом, для членов команды конфликт служит как средство для «промыва­ния» системы нефункциональных межличностных отношений или интеллектуальных или технических подходов, уже утративших всяческую ценность.

Если конфликт остается без внимания

У большинства людей конфликт, будь то в рабочей ситуации или в личных взаимоотноше­ниях, вызывает естественную реакцию избегания. И действительно, кому охота ввязывать­ся во взаимоотношения, которые могут оказаться весьма неприятными?! Однако если конфликт в проектной среде остается без внимания, это может привести к весьма непри­ятным последствиям, включая следующие:

люди начинают отдаляться друг от друга и замыкаются в своих индивидуальных сферах влияния, в то время как ключевые проблемы, требующие разрешения, продолжают назревать, как нарыв;

мотивация и инициативность члена команды начинают снижаться, а цинизм возрастает. Люди начинают выполнять свою работу лишь на том уровне, чтобы она была им засчитана.

В команде проекта начинает преобладать стереотипное мышление. Начинают пускать корни мысли типа «Бесполезно и пытаться, все равно здесь никогда ниче­го не изменится».

Происходит жесткое распределение ролей, члены команды начинают ревностно защищать границы своих функций, не желая добровольно обмениваться инфор­мацией или оказывать помощь друг другу.

Задания часто выполняются с опозданием. Страдает качество, а также уровень исполнения.

Если конфликт остается без внимания, это часто происходит потому, что людям свойственно путать агрессию с настойчивостью и уверенностью в себе (assertiveness). Многие считают, что разрешение конфликтов связано с агрессией, с подходом типа «пленных не брать», при котором одна или обе стороны в конфликте пытаются взять верх за счет другой стороны. При таком подходе к разрешению конфликтов в результа­те конфликта остается один человек, который и объявляется «победителем». Другой че­ловек - «проигравший» - должен тихо исчезнуть и произвести перегруппировку сил для нового броска.

Многие конфликты происходят именно таким образом, при этом стороны ведут се­бя по отношению друг к другу чрезмерно агрессивно, а в результате остаются победитель и проигравший. Более того, если чрезмерно агрессивный тон ассоциируется у людей с нача­лом конфликта, они часто пытаются уйти от конфликта и избегают вступать во взаимоот­ношения. Однако конфликт может стать более продуктивным, если одна или несколько сторон подходят к решению проблемы с позиции «уверенности», а не «агрессии».

Уверенность можно определить как средство, с помощью которого человек актив­но защищает свою позицию, свои потребности или цели, уважая при этом позицию, пот­ребности и цели другой стороны. Уверенность говорит о том, что человек способен актив­но добиваться поставленных целей, при этом уважая права другого человека. Уверенность, особенно в контексте разрешения конфликтов, предполагает, что в отношениях с другими людьми человек «тверд, но справедлив». Такой подход не требует, чтобы в результате конф­ликта одна сторона обязательно проиграла. Обе стороны поощряются к тому, чтобы «уве­ренно» утверждать свою позицию или высказывать свои желания в процессе конфликта, при этом пытаясь найти общий язык с другой стороной.

Подходы к разрешению конфликтов, основанные на уверенности, не исключают автоматически горячих споров между сторонами, предпочитая вместо этого приятный об­мен идеями. Напротив, «уверенный» подход к разрешению конфликтов, даже в пылу бур­ного спора, предполагает уважение прав всех участников.

Концепция «уверенного» поведения впервые стала популярной в контексте разви­тия личности, самооценки и поддержания хороших отношений с людьми, имеющими большое значение в личной жизни человека. Существуют курсы по развитию навыков «уверенного» поведения, а также множество книг на эту тему.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5