Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Конфликты на работе: часть цены, которую приходится платить за удовольствие заниматься бизнесом

 

Конфликты в любых командах проектов возникают по самым разным причинам, связан­ным с особенностями личностей членов команды и общими проблемами работы в слож­ной и постоянно меняющейся среде. Конфликты существуют во всех организациях и сфе­рах бизнеса, и эти конфликты следует рассматривать в нейтральном ключе, относясь к ним просто как части той цены, которую приходится платить за удовольствие заниматься биз­несом. В табл. 6.2 сведены позитивные и негативные аспекты конфликта.

В любой команде проекта или организации существует множество источников конфликта. Общие источники конфликта включают конфликты лояльностей и союзов, как, например, в тех случаях, когда член команды проекта работает одновременно на менедже­ра проекта и своего функционального менеджера, и каждый из этих менеджеров поручает ему задания, которые должны выполняться одновременно. Конфликты также возникают в рамках организации в целом после сокращения штатов, когда оставшиеся сотрудники и целые отделы борются за то, чтобы получить драгоценные ресурсы и персонал. Более того, конфликты могут возникнуть в конце проекта, особенно в проектно-ориентированных ор­ганизациях, вкоторых члены команды проекта заняты на проекте полный рабочий день, подчиняются непосредственно менеджеру проекта, и у них нет функционального «дома», где они могли бы пересидеть в ожидании нового назначения.

 

 

ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте   • 201 Табл. 6.2.       Позитивные и негативные аспекты конфликта

Возможные позитивные аспекты конфликта Уровень переживания конфликта

В продуктивном ключе оспариваются существующие убеждения или парадигмы

Снижается риск интеллектуального подчинения группе (шаблонного мышления) в команде

Конфликт может обернуться возможностью сформировать более эффективные взаимоотношения в коман­де, укрепить ее сплоченность и дать приток свежей энергии

 

Возможные негативные аспекты конфликта

если конфликт не разрешается продуктивным образом, он приводит к тому, что мотивация членов коман­ды снижается и при этом люди начинают уходить в себя и меньше общаться друг с другом

межличностные отношения в команде ухудшаются, а цинизм возрастает

страдает инициатива и готовность идти на риск

 

Индивидуальные источники конфликта на работе также могут быть самыми разнооб­разными. Двое членов команды могут постоянно раздражать друг друга безо всяких причин за исключением того факта, что их личности так сильно отличаются друг от друга. Плохие коммуникационные навыки также являются постоянным источником конфликта на рабо­те. Недостаток необходимой информации также приводит к спорам и разногласиям. Дру­гими источниками конфликта могут быть борьба за власть между сотрудниками одного уровня, дисциплинарные меры, принимаемые в связи с недостаточно хорошим исполне­нием, а также недобросовестное, «коварное» поведение (например, скрытая личная месть или попытки исподтишка помешать нормальной работе).

Источником конфликта может стать сотрудник, чьи острые личные проблемы (например, проблемы в семье, токсикомания) проявились на работе и мешают работе ко­манды. И, наконец, совершенно очевидно, что конфликты могут быть связаны с различ­ными подходами и взглядами членов команды, получившими образование в рамках раз­личных дисциплин. Попытки добиться согласия между упрямыми членами команды, яв­ляющимися представителями различных дисциплин, похожи на старую поговорку о том, что если в комнате соберутся четыре сотрудника, являющихся представителями четырех различных дисциплин, то в результате вы получите, по меньшей мере, пять противополож­ных мнений о том, как нужно делать работу!

В целом, конфликты на рабочем месте - это совершенно естественное явление и относиться к ним следует именно так. Теперь мы приступим к более подробному рассмот­рению источников конфликта в среде управления проектами.

КОНФЛИКТ В ПРОЕКТНОМ МИРЕ

 

Сложность задач и большое число заинтересованных сторон в любом проекте обеспечива­ют идеальную питательную среду для развития конфликтов. Силы, лежащие в основе дос­тижения главных целей управления проектами (соблюдения сроков и бюджета проекта при обеспечении требуемого качества исполнения), постоянно сталкиваются и пересекаются, создавая динамичную среду, благоприятствующую конфликтам.

Если взглянуть на эту проблему более широко, существуют и другие факторы, которые также способствуют возникновению конфликтов в управлении проектами. Так, например, требования и давление могут быть совершенно различными на разных стадиях проекта. Возникают проблемы, связанные с организационной структурой предприятия, такие, как напряжение в отношениях между функциональными менед­жерами и менеджерами проектов. Аналогичным образом, широко распространенной модели матричного управления также соответствует организационная система, харак­теризующаяся определенным уровнем сложности, что повышает вероятность возник­новения конфликта. Уникальные особенности каждого проекта (например, использо­вание новых технологий, проблемы, связанные с погодой, изменившиеся потребности заказчика, отношения с новыми поставщиками и т.д.) также повышают вероятность возникновения конфликта.

Тем не менее, основной причиной конфликтов во всех проектах являются люди, задания и проблемы, характерные для различных стадий жизненного цикла проекта. Рас­смотрим конфликты, связанные с человеческими проблемами и различными стадиями ис­полнения проекта, более подробно.

 

НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА ПРОЕКТА

 

На начальной фазе проекта от менеджера проекта требуется, чтобы он занимался всеми разнообразными аспектами, необходимыми для того, чтобы начать большую работу. Эти аспекты включают выбор ключевых ресурсов или необходимого персонала, определение критериев успеха проекта, подготовка спецификаций технологических процессов, а также уточнение административных процедур и режимов производства. Успешное плавание по этим бурным и коварным водам может оказаться тяжелым испытанием даже для опытного менеджера проекта, особенно если он работает в организации с матричной структурой уп­равления.

Как утверждали Meredith и Mantel (2000), на начальной фазе проекта совершено не­обходимо, чтобы менеджер проекта всячески поощрял открытое разрешение конфликтов. Избегание конфликтов в этот период задает неблагоприятный тон для всех членов коман­ды. В этот период, когда команда только формируется, члены команды берут пример с ли­дера проекта. Если менеджер проекта дает понять, что конфликтов следует избегать, то в этом случае члены команды на том или ином уровне воспримут это сообщение и могут от­реагировать на него соответствующим образом. Это особенно справедливо в тех случаях, когда члены команды занимают нижестоящие должности по отношению к менеджеру про­екта, либо если у них занижена самооценка. Приведем пример, который показывает, как менеджер проекта задает тон избегания конфликта для всей команды:

Менеджер проекта в компании, занятой в авиационно-космической промышленности, оказался во главе команды, в которую вошли представители различных подразделений. Эта команда должна была в сотрудничестве с другой компанией разработать продукт, предназ­наченный для развивающегося рынка продуктов для активного отдыха. Это совместное предп­риятие было первым опытом подобного рода для обеих компаний.

В обеих компаниях недавно прошло значительное сокращение штатов, и главный упор делался на то, что этот новый совместный проект поможет обеспечить большую жизнеспособность для обеих организаций. Менеджер проекта, понимая, что члены коман­ды из обеих компаний все еще находятся в состоянии шока после прошедших сокращений, попытался занять такую позицию, которая позволила бы ему учесть «болевые точки» чле­нов команды. Менеджер проекта ошибочно попытался «свести к минимуму все конфликты в самом начале их развития» с тем, «чтобы настрой членов команды оставался позитив­ным и чтобы они не теряли своей мотивации». Обеспечение позитивного настроя членов команды и сохранение их мотивации полностью соответствовали целям проекта, однако способ, который он выбрал для достижения этих целей («свести к минимуму все конфлик­ты»), был неудачным.

На первых командных совещаниях менеджер проекта не заметил конфликтов, возник­ших между членами команды из двух компаний. Разногласия по поводу технологических требо­ваний так и не были разрешены, не получили никакого разрешения и споры между членами ко­манды по поводу распределения ролей и обязанностей, а также по поводу того, кто кому дол­жен подчиняться. Позднее, обсуждая эту команду проекта, менеджер проекта говорил, что он тогда считал, что эти проблемы «со временем разрешатся сами собой».

Однако этого не произошло. А произошло то, что так и не разрешенные ключевые проблемы проявились позже, буквально преследуя менеджера проекта на этапе планирова­ния проекта. На этом этапе члены команды и спонсоры проекта начали замечать, что ос­новные приоритеты так и не были расставлены и менеджеры высшего звена так и не взя­ли на себя никаких обязательств в связи с исполнением проекта. Кроме того, командная работа практически не сложилась из-за тех самых личных конфликтов между членами ко­манды по поводу распределения ролей, обязанностей и статуса, которые так и остались недоработанными.

Более уместным подходом для менеджера проекта было бы более соответствовать ролевой модели и всячески поощрять открытое проявление и разрешение конфликта. Од­нако, не используя подобный активный подход к разрешению конфликтов, менеджер про­екта тем самым поощрял членов команды к тому, чтобы те допустили, чтобы конфликт ор­ганично вплелся в «ткань» команды, став ее неотъемлемой частью.

Какой менеджер проекта (или, в целом, какой человек) предпочитает уклонять­ся от активного разрешения конфликтов? Ниже перечислены некоторые общие типы людей, уклоняющихся от конфликтов, которые впервые возникают на начальной ста­дии проекта, но впоследствии обязательно проявятся еще не раз на последующих этапах проекта.

Хороший парень

«Хороший парень», будь то мужчина или женщина, исходит из ложной посылки, что для того, чтобы успешно управлять людьми или вести их за собой, нужно быть «хоро­шим» и избегать конфликтов. Такой человек хочет «нравиться» всем, кто с ним работа­ет, и ошибочно принимает приятную обстановку за обстановку, способную обеспечить успех. Во многих случаях оказывается, что Хороший Парень воспитывался в семье, где родители активно не одобряли конфликты в любой форме, споры, словесные перепал­ки или обмены колкостями. В такой семье «очки присуждались» тем членам семьи, ко­торые «хорошо себя вели» и не вступали в словесные перепалки даже в тех ситуациях, когда конфликт в той или иной форме был бы более чем уместным. Со временем этот стиль общения закрепился в таких учреждениях, как школа, клубы и религиозные ор­ганизации. После того, как этот образ «приклеился» к человеку, ему приходится проде­лывать над собой определенную работу для того, чтобы перейти к более активному восприятию конфликта.

Для того, чтобы человек, стремящийся к уклонению от конфликта, стал готов к то­му, чтобы относиться к конфликту с более активной позиции, необходимо, чтобы произо­шел значительный сдвиг в восприятии этим человеком самого себя. Выполнение опреде­ленных упражнений по саморегуляции может способствовать такому сдвигу. Ниже приве­ден список некоторых упражнений - эти упражнения стоит выполнить менеджеру проекта, который ведет себя как Хороший Парень:

Начните вести для себя список ситуаций, когда вы принимали такие решения или реагировали таким образом, чтобы окружающие сочли вас «хорошим». В этот список может войти то, как вы реагируете на просьбы о выделении ресур­сов, как вы ведете себя с членом команды, у которого возникла проблема с ис­полнением, ваша манеру разговора с поставщиком, не выполнившим свои обязательства, а также стиль, который вы используете в разговоре с функцио­нальным менеджером, пытаясь обосновать свою потребность в дополнитель­ных ресурсах.

По мере того, как этот список будет формироваться, отметьте наметившиеся в нем тенденции, например, ваше стремление к тому, чтобы вас считали хорошим, когда вы имеете дело с сотрудниками, более старшими «по рангу», чем вы, или в тех случаях, когда вам кажется, что вы технически некомпетентны в каком-либо вопросе, или же когда вы разговариваете с малознакомыми людьми.

После того, как вы выделите какие-либо характерные особенности, тенденции или ситуации, в которых вам хочется, чтобы вас считали Хорошим Парнем, дай­те себе слово попытаться использовать другой подход. Попробуйте принять конфликт, а это может привести к тому, что вы почувствуете, что люди, участвую­щие в этом конфликте, могут счесть вас не таким уж «хорошим».

Прежде чем начать применять этот новый подход, спросите себя, что может слу­читься с вами самого плохого, если вы станете использовать такой подход. Да, верно, люди, участвующие в конфликте, стали считать вас не таким уж «хоро­шим». Можете ли вы с этим жить? Может ли оказаться так, что это приведет к оп­ределенным преимуществам, которые могут перевесить даже самые неприятные для вас ожидания?

При условии, что вы смогли сформулировать для себя новый подход, поставьте своей целью опробовать этот подход в рабочей ситуации, в которой вы чувствуе­те себя более уверенно, экспериментируя с чем-то новым.

Дайте себе время и возможность отточить новый навык, при этом похвалите себя за то, что вы готовы к тому, чтобы в вас перестали видеть «хорошего человека». В большинстве случаев, когда люди начинают применять такой подход, для того, чтобы решить свою проблему и перестать быть слишком хорошим (или, иными словами, перестать избегать конфликтов), оказывается, что их самые большие опасения не так уж «страшны», а их новая манера поведения совершенно нор­мально воспринимается в рабочей обстановке.

 

Человек, ранее подвергавшийся насилию

Мир бизнеса, особенно мир управления проектами, не защищен от негативных послед­ствий эмоционального, физического или сексуального насилия. Многие взрослые, кото­рые в детстве подвергались насилию, используют на работе стратегию, которая основана на избегании конфликта любой ценой.

Будучи детьми, такие люди часто замечали, что наилучший способ избежать на­силия состоит в уходе от конфликта с взрослыми, совершающими над ними насилие. Вести себя сдержанно, не высовываться и помалкивать - эти подходы во многих случа­ях действительно снижают частоту проявлений жестокости. По определению, взрослые, совершающие насилие над детьми, обычно внушают ребенку, что непослушание в лю­бой форме (например, дерзости, конфронтация с ними по поводу их недопустимого по­ведения, споры и т.д.) не только является неприемлемым, но также приведет к еще боль­шему насилию.

Со временем ребенок начинает понимать, что для того, чтобы выжить, он должен уклоняться от конфликта со взрослыми. Более того, если такие дети не получают подде­ржки и их никто не поощряет к тому, чтобы развивать навыки, позволяющие им уверен­но и активно подходить к управлению конфликтами и их разрешению, эти дети вырас­тают и превращаются во взрослых, которые всячески избегают любых ситуаций, чрева­тых конфликтами. Сталкиваясь с такими ситуациями, эти взрослые, подвергавшиеся в детстве насилию, замолкают и уходят в себя. Они будут пытаться сменить тему разгово­ра, замазывать серьезные разногласия или вести поверхностный разговор, избегая лю­бой аффектации.

Если вы - менеджер проекта и в вашей команде есть человек, которому свойствен­ны подобные тенденции, вы должны вовлечь этого члена команды в работу, происходящую в конфликтных условиях, но так, чтобы он не чувствовал угрозы себе лично. Вы также мо­жете предложить этому члену команды поучаствовать в совещании, на котором обсужда­ются вопросы, выходящие за рамки его непосредственных обязанностей, и во время кото­рого наверняка возникнут конфликты. Это нужно для того, чтобы этот член команды смог увидеть, что конфликты - это образ жизни в мире управления проектов и что их не следу­ет «избегать любой ценой».

Жертвы травматических событий (посттравматическое состояние)

Жертвы травматических событий - это люди, которые лично стали участниками страшных, разрушительных событий, которые были бы травматическими практически для любого человека. Эти события включают нападение, ограбление, а также природ­ные катастрофы, такие, как наводнение, пожар или землетрясение. Восстановление после подобных пережитых событий требует много сил и времени. Люди чувствуют се­бя слабыми и уязвимыми, особенно на ранних стадиях восстановления после пережи­той травмы, и зачастую едва ли способны перенести новый стресс и конфликт (Herman, 1992).

Если один из членов вашей команды является жертвой травматического события, вам следует помнить о том, что такой человек не сможет нормально реагировать на конф­ликтные ситуации. Такой человек может уйти от конфликта и погрузиться в молчание так же, как это делает человек, ранее подвергавшийся насилию (American Psychological Association, 1996). В некоторых ситуациях жертвы травматических событий в стадии вос­становления могут реагировать агрессивно, несмотря на то, что обычно им это не было свойственно.

Как менеджер проекта, вы сможете помочь жертвам травматического события, обе­регая их от ситуаций, в которых они окажутся втянутыми в конфликт. Со временем они смогут вернуться к своему «нормальному» уровню функционирования. Обычно они тем или иным образом дают понять, что они восстановились и уже могут нормально функцио­нировать.

 

Член команды, чрезмерно склонный к соперничеству

Если в команду входит человек, чрезмерно склонный к соперничеству, это может выз­вать серьезные проблемы. Такой человек часто действует исходя из принципа, что в ре­зультате любого взаимодействия один из участников должен оказаться победителем, а другой - проигравшим. Совершенно очевидно, что подобный человек вообще не при­емлет такого решения проблем, в результате которого выигрывают все, - ни в бизнесе, ни в личных делах.

Естественно, что подход, при котором один обязательно окажется победителем, а другой - проигравшим и который данный человек будет использовать в ситуации проек­та, серьезно осложнит жизнь менеджеру проекта. Уже по определению успешное управле­ние проектами предполагает, что в многочисленных спорах, возникающих в ходе реализа­ции проекта, все участники будут пытаться найти такую форму решения, при которой все оказались бы в выигрыше. Принимая во внимание, что такого результата очень редко уда­ется добиться в чистом виде, это все же намного предпочтительнее в качестве исходной позиции для разрешения конфликта, чем развернутая в полную силу стратегия типа «пан или пропал».

Если менеджер проекта столкнулся с членом команды, чрезмерно склонным к со­перничеству и предпочитающим подход к разрешению конфликтов типа «пан или про­пал», он вряд ли сможет изменить этого человека, поскольку подобное поведение обычно отражает характерологические особенности человека. Учитывая эти ограничения, менед­жеру проекта, скованному структурой проекта, подразумевающей управление людьми с помощью различных методов влияния при отсутствии «линейной власти», остается только попытаться «повлиять» на подобное поведение косвенным образом.

Ниже описаны некоторые подходы, которые могут помочь повлиять на человека, чрезмерно склонного к соперничеству:

В идеале, если менеджер проекта обладает необходимой свободой действий и его команда не нуждается в навыках, которыми владеет данный человек, наилучшим выходом будет не включать этого человека в команду. Однако менеджер проекта имеет такую возможность далеко не всегда, когда ему бы этого хотелось, особен­но в тех случаях, когда члены команды передаются менеджеру проекта «по насле­дству» и он лишь позднее обнаруживает, что у него в команде присутствует чело­век, склонный к чрезмерному соперничеству.

Если у вас в команде оказался подобный человек, постарайтесь назначить его на такую роль, которая практически не требует наличия навыков разрешения конфликтов. Это может быть индивидуальная самостоятельная техническая работа, когда человек работает один и его взаимодействие с другими людьми ограничено.

Не назначайте такого члена команды на важные роли, в которых необходимо вес­ти переговоры по поводу взаимодействия команды с другими участниками проек­та (например, с представителями из других подразделений компании, функцио­нальными менеджерами, выступающими в роли спонсоров проекта, поставщика­ми и субподрядчиками, с которыми необходимо поддерживать партнерские отношения, общественностью, представителями регулирующих органов и прави­тельственных чиновников, а также заказчиками).

Уделите время этому человеку. Найдите подходящую возможность обратить его внимание на то, как применяется в самых различных аспектах проектной работы подход, предполагающий, что в результате разрешения конфликта все стороны должны считать, что они остались в выигрыше. Постарайтесь сыграть на его стремлении к личной выгоде, для чего осторожно дайте ему понять, что, используя такой подход, он в конце концов сможет добиться большего (например, престижа, признания в организации или продвижения по служебной лестнице), чем если будет использовать жесткий подход типа «пан или пропал».

С другой стороны, как менеджер проекта вы может столкнуться с такими ситу­ациями, когда жесткий подход к переговорам по типу «пан или пропал», свой­ственный данному человеку, это именно то, что требуется в определенные мо­менты для целей проекта. В такие моменты, когда необходимо применить жесткий, агрессивный подход, лучше всего сначала обговорить с данным чле­ном команды, до каких границ он может применять данный подход к разреше­нию конфликтов (до какой степени и насколько глубоко). Также целесообраз­но пригласить другого члена команды поприсутствовать на совещаниях, на ко­торых будет происходить процесс разрешения конфликта, для того чтобы

15-3883

способствовать сохранению равновесия и по мере необходимости сдерживать этот агрессивный подход.

Пассивный и неуверенный в себе профессионал

Профессионал, который сомневается в собственных знаниях и умениях, может оказаться членом команды, избегающим конфликтов. Поскольку такой человек не уверен в собственных возможностях, он обычно старается избежать любых ситуаций, которые мо­гут быть чреваты конфликтом. Когда возникнет необходимость принимать решения, такой человек будет полагаться на других и чувствовать себя крайне неуютно в чрезвычайно по­лезной роли спорщика, ярого защитника своей позиции. Многие из самых лучших идей та­кого специалиста никогда не доводятся до команды из-за страха, что другие будут оспари­вать его идеи и ему придется защищать свою позицию.

Менеджер проекта должен взять на себя сложную задачу помочь такому члену команды освоить более уместные формы управления конфликтами, поскольку пассив­ный и неуверенный в себе специалист часто бывает таким вследствие характерологичес­ких причин, а также каких-либо событий в его или ее прошлом, на которые трудно пов­лиять в сжатые сроки одного проекта. Для того, чтобы развить у такого члена команды более функциональные навыки разрешения конфликта, наилучшим подходом для ме­неджера проекта будет:

Самому подать пример того, какими должны быть желательные навыки разреше­ния конфликтов, а также того, как брать на себя риск во время обсуждений;

Установить для команды проекта правило, в соответствии с которым на первых совещаниях по разработке стратегии команды абсолютно все идеи могут быть высказаны и зафиксированы, и при этом никаких суждений по поводу этих идей высказываться не должно. Приведем пример применения такого подхода на практике:

Компания IDEO по разработке новаторских продуктов (Пало-Алъто, Калифорния), пытает­ся внедрить у себя такую культуру командной работы, в соответствии с которой новые идеи будут высказываться в обстановке, стимулирующей творческий подход членов команды. Одно из правил, которое IDEO ввела для проектных мозговых штурмов, состоит в том, всем членам команды предлагается предлагать идеи новых продуктов в такой атмосфере, в которой ник­то «не будет торопиться с суждениями» (Brown, 1999). Такая культура командной работы особенно благоприятна для пассивных или не уверенных в себе членов команды, опасающихся предлагать свои идеи из боязни, что их будут критиковать.

Естественно, существуют и другие типы членов команды, у которых имеются проблемы с разрешением конфликтов и управлением ими. Мы упомянули описанные вы­ше типы, поскольку они представляют особую проблему для менеджера проекта. Дополни­тельную информацию о том, как работать с различными типами личности в контексте уп­равления конфликтами, можно найти у Bramson (1988). В табл. 6.3 перечислены типы лю­дей, которым трудно справляться с конфликтами.

Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами

 

Типы членов команды      Проблемы, связанные с конфликтом

 

«Хороший парень» (независимо от того, муж-    Желание всем нравиться способствует тому, что член команды чина это или женщина)    будет пытаться избежать и минимизировать конфликт, а

также оттягивать его разрешение

 

Член команды, ранее подвергавшийся на-    Будет пытаться избежать конфликта. Может несоразмерно силию (эмоциональному, физическому или        расстроиться из-за конфликта, сексуальному)

 

Член команды, чрезмерно склонный к со-    В конфликтных ситуациях агрессивно использует стратегию перничеству либо чрезмерно агрессив-       «пан или пропал», стремясь во что бы то ни стало выйти из ный    конфликтной ситуации «паном», т.е. победителем, даже ес-

ли спор шел о незначительной проблеме

 

Пассивный и неуверенный в себе член ко-     Низкий уровень уверенности в себе способствует тому, что во манды            время конфликта такой человек будет полагаться на суждение

других или капитулировать перед критикой.

 

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

 

Одной из важнейших задач лидера проекта на фазе планирования проекта является фор­мирование продуктивных отношений с ключевыми участниками и функциональными ме­неджерами, оказывающими поддержку проекту. Любой менеджер проекта может подтвер­дить, что отношения с функциональными менеджерами чреваты осложнениями, которые могут возникнуть, когда менеджер проекта попытается получить необходимую финансо­вую поддержку и нужный для проекта персонал.

Работа с функциональным менеджером дает множество поводов для конфлик­тов. Менеджер проекта должен помнить о том, что у функционального менеджера могут быть совершенно другие потребности, приоритеты и мотивация, нежели чем у него само­го. По сути, если менеджер проекта станет на точку зрения функционального менеджера, то в этом случае он гораздо легче сможет понять, каковы различия в их мотивациях. Так, например, функциональный менеджер может начать обсуждение в позитивном ключе, же­лая помочь менеджеру проекта обеспечить необходимые ресурсы для проекта. Некоторые функциональные менеджеры могут вначале слишком много наобещать, а потом отказать­ся от взятых на себя обязательств, когда они поймут, что им нужно также выделить уже уре­занные ресурсы на другие проекты.

В подобной ситуации менеджер проекта должен приложить все свои силы к то­му, чтобы подчеркнуть общую выгоду, заключенную в настоящем проекте, а также просле­дить за тем, не являются ли обязательства, которые берет на себя функциональный менед-

15*

жер, несбыточными. На этом этапе необходимо поддерживать постоянный контакт с функциональным менеджером, для того, чтобы сформировать и поддерживать продуктив­ное взаимодействие.

В период «переговоров» между менеджером проекта и функциональным менед­жером последний может попытаться разрешить конфликт, «выложив свой главный ко­зырь» - сообщив менеджеру проекта, что он - «специалист» в данном вопросе, тем самым дав понять менеджеру проекта, что тот отнюдь специалистом не является, а является всего лишь менеджером широкого профиля. Для менеджера проекта лучше всего будет не пы­таться немедленно опровергнуть это положение, поскольку это заставит функционального менеджера занять оборонительную позицию. Такая реакция может стать ловушкой, кото­рая испортит отношения между вами на всю оставшуюся часть проекта. Наилучшим под­ходом для менеджера проекта будет пропустить эти замечания оборонительного характера мимо ушей, проявить упорство и сосредоточить свое внимание и усилия на нуждах проек­та. Согласитесь с ним в том, что функциональный менеджер является экспертом в данном вопросе, и продолжайте направлять разговор в нужное для вас русло.

 

ФАЗА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

 

На этом этапе основные движущие силы проекта уже действуют вовсю и выполняется ос­новной объем работ. Что касается содержания проекта, ключевые проблемы на данном этапе включают непредвиденные ситуации, задержки, технические проблемы, риски либо иные непредвиденные осложнения, которые могут быть связаны с ожиданиями заинтере­сованных сторон.

На личностном уровне конфликтные ситуации часто бывают связаны со стрес­сом, нереализованными личными ожиданиями и даже, возможно, нереализованными меч­тами. Приведем пример:

Инженер из научно-исследовательской организации была назначена управлять про­ектом, в котором сотрудники из ее группы должны были работать в одной команде со служа­щими из другой компании. Команде предстояло разработать новаторский метод прикладного коммерческого использования новейшей полимерной технологии.

Ей было трудно добиться того, чтобы ее подчиненные, уже и так измотанные ра­ботой на многочисленных проектах, заинтересовались идеей нового проекта. В качестве одно­го из аргументов в пользу проекта она говорила им о том, что они смогут показать себя, ут­вердиться в этой новой области и обеспечить себе назначения в будущих важных проектах после того, как данный проект увенчается успехом, в котором она не сомневалась.

Этот аргумент, в который она искренне верила, позволил ей добиться своей цели, обеспечив активное участие в проекте ключевых сотрудников организации.

Однако вскоре проект начал натыкаться на препятствия. После нескольких меся­цев борьбы за необходимое финансирование, которое в конце концов было получено, проект встал, а затем, когда партнерская компания была поглощена более крупным конкурентом и притом не самым дружеским образом, был отложен на неопределенное время.

После поглощения и последующей реорганизации партнерская компания, которая теперь получила основную власть, изменила основной фокус и цели проекта, при этом многие из ключевых сотрудников из компании менеджера проекта были переведены на менее прес­тижные и значительно менее ответственные роли. Разгорелся конфликт между этими людь­ми, когда выяснилось, что их личные ожидания не оправдались и надежды, связанные с этим проектом, оказались разбитыми. Менеджеру проекта пришлось призвать на помощь все свое умение — свои навыки работы с людьми и формирования мотивации, чтобы сосредоточить внимание ее сотрудников на успешном исполнении проекта.

События, происходящие на этапе исполнения проекта, могут негативно отра­зиться на личных целях и ожиданиях членов команды. В этот период конфликты между членами команды и менеджером проекта могут значительно возрасти. Сталкиваясь с таки­ми типами конфликтов, менеджер проекта может использовать следующую тактику при общении с недовольным членом команды:

Не пытаясь оправдываться, открыто признать, что, действительно, личные цели и ожидания членов команды могут оказаться недостижимыми в рамках данного проекта.

Обсудить с членом команды, какие новые, более реалистичные цели и ожидания, способные повысить его мотивацию, он может увидеть для себя на оставшуюся часть проекта.

Если это уместно, послужите «мостиком» между членом команды и его функцио­нальным менеджером, расскажите ему или ей о том, что член команды думает о сложившейся ситуации (поговорите с членом команды о том, как лучше это сде­лать). Вместе с функциональным менеджером попытайтесь найти какие-то иные возможные роли или источники мотивации для члена команды для того, чтобы тот стал работать в текущем проекте более активно и продуктивно.

Примечание: подобное «наведение мостов» с функциональным менеджером также помогает установить и скрепить позитивные рабочие взаимоотношения с этим функцио­нальным менеджером в будущем. Для функционального менеджера станет очевидно, что вы учитываете интересы и профессиональные потребности их подчиненных.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5