Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7751

Фаза закрытия проекта

На этапе закрытия проекта перед менеджером проекта встают особые проблемы. По срав­нению с началом проекта в этот период члены команды обычно испытывают больший эмо­циональный и интеллектуальный стресс, их физические силы и умственная энергия уже порядком истощены. Завершение задач в срок становится первостепенной задачей, на всех давят сжатые сроки. При этом дополнительный стресс может также создавать неопреде­ленность будущего назначения каждого из членов команды, и эти постоянные мысли о следующем назначении могут отвлекать членов команды от работы и вызывать у них тре­вогу. Кроме того, члены команды, уже получившие назначения на новый проект, могут ис­пытывать чувство эмоциональной отстраненности от завершающегося текущего проекта, а также у них уже может присутствовать «конфликт лояльностей», т.е. их моральные обяза­тельства по старому и новому проектам могут противоречить друг другу. Более того, неко­торые задания, которые необходимо выполнить в фазу закрытия проекта, являются чисто административными и в силу этого скучными и неинтересными. Тем не менее, их все же необходимо выполнить, и как менеджер проекта, так и команда должны уделить этому вниманиеи приложить для этого усилия.

Существуют и другие аспекты этапа закрытия проекта, которым зачастую не уделя­ется достаточно внимания. Эти проблемы включают эмоциональные колебания, которые могут испытывать члены команды в связи с тем, что их личные ожидания, связанные с дан­ным проектом, оказываются нереализованными. На заключительном этапе проекта неко­торые члены команды могут очень тяжело переносить тот факт, что их мечты и цели (нап­ример, приобретение новых навыков, завоевание признания или разработка нового про­цесса) так и не воплотились в реальность. Подобные эмоциональные разочарования и «потери» в сочетании с упомянутыми выше проблемами, связанными с усталостью, необ­ходимостью успеть доделать работу в сжатые сроки, а также беспокойством о новом назна­чении, дают многочисленные поводы для конфликта.

Менеджер проекта, ведя свою группу к завершению и закрытию проекта, должен быть восприимчивым к этим источникам конфликта. На этом этапе менеджер проекта мо­жет помочь своей команде, если будет понимать, что каждый из них может чувствовать се­бя измотанным и уже не способным действовать в полную силу своих физических и интел­лектуальных возможностей. Менеджер проекта должен уделить внимание каждому из чле­нов команды и понять, как помочь каждому из них преуспеть в работе в этот тяжелый период. Небольшие изменения в установившемся порядке работы могут оказаться полез­ными. Приведем пример:

Менеджер проекта, посвященного разработке программного обеспечения, пытается придумать что-нибудь новое и веселое для того, чтобы уменьшить конфликт в команде в фа­зу закрытия проекта. Вместо того, чтобы, как обычно, проводить совещания в кабинете, она время от времени проводит их в парке, расположенном неподалеку. Она утверждает, что не­формальная и даже игривая атмосфера дает членам команды возможность несколько отстра­ниться от своих обычных обязанностей и трудностей и взглянуть на все с иной, свежей точки зрения, при этом повысив свою мотивацию.

Она рассказывает, что часто начинает подобные совещания с того, что говорит о дос­тижениях каждого члена команды и об усилиях, которые он приложил, чтобы помочь закон­чить проект в срок.

После «раздачи слонов» она часто пускает совещания «на самотек», давая ему возмож­ность идти своим чередом: иногда совещания бывают в основном посвящены определенным за­дачам, в других случаях они протекают более непринужденно, в дружеском ключе. Часто по­даются закуски. То, чего она пытается при этом добиться, можно сформулировать как при­ятное, но ограниченное по времени отвлечение от рутинной работы, во время которого члены ее команды могут увидеть друг друга и проект в целом в несколько новом свете. Она считает, что подобные отвлечения от обычного порядка проведения совещания являются хорошим спо­собом снизить риск ненужных конфликтов.

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ

Большинство подходов к разрешению конфликтов подразумевают использование искус­ства ведения переговоров. Подробные формальные руководства по ведению переговоров можно найти у других авторов (Shell, 1999; Shister, 1997), однако мы, тем не менее, считаем необходимым упомянуть здесь общие принципы и необходимые условия ведения перего­воров. Наша цель заключается в том, чтобы заложить базу для обсуждения особых подхо­дов к разрешению конфликтов, которые будут описаны ниже.

Shister (1997) дает следующее определение переговорам: переговоры - это «про­цесс, посредством которого по меньшей мере два человека (или две стороны) пытаются чего-либо добиться». Как следует из этого широкого определения, менеджеру проекта часто приходится вести переговоры в течение своего рабочего дня. Переговоры могут проводиться на макроуровне (например, переговоры с ключевыми поставщиками или за­казчиками), или на микроуровне - например, когда менеджер проекта ведет переговоры с функциональным менеджером о предоставлении ресурсов на проект. Для того, чтобы переговоры были успешными как на макро- , так и на микроуровне, необходимо, чтобы присутствовали определенные стандартные условия и использовались определенные стандартные подходы.

Многие авторы, пишущие о предмете переговоров, считают, что отправной точ­кой для проведения любых успешных переговоров (или процесса разрешения конфлик­та) является умение менеджера проекта понять, каков его собственный стиль ведения пе­реговоров. В следующем разделе будут описаны пять общих подходов к разрешению конфликтов, а затем будут подробно обсуждены конкретные приемы, которыми может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы управлять ситуациями, в которых присутствует конфликт. Пять общих подходов к управлению конфликтом, которые будут обсуждаться ниже, включают соперничество, уклонение, сговорчивость, сотрудничество и компромисс (табл. 6.4).

Соперничество

Об этом стиле мы уже говорили. Ключ к этому подходу состоит в том, что данный ПОДХОД основывается на сочетании агрессивности (которая обычно рассматривается на работе как положительное качество) и нежелания взаимодействовать (которое рассматривается как отрицательное качество). Движущей силой этого подхода является жажда власти, когда личные цели и интересы достигаются за счет других людей. Как уже говорилось, этот под­ход может оказаться полезным в определенных ситуациях, когда для решения задач необ­ходимо принять непопулярные меры в быстро меняющейся среде притом, что человек уве­рен в своей правоте. Хотя подход, основанный на соперничестве, эффективен при таких условиях, применяя его, следует придерживаться благоразумия и не использовать в качест­ве основного подхода. Злоупотребление этим подходом или его использование там, где это неуместно, может привести к негативным последствиям, а именно конфликт может зайти тупик, стороны могут отдалиться друг от друга, мнение другой стороны так и останется не услышанным, а общие цели и задачи проекта окажутся упущенными из виду.

Т«бп, 6.4.       Классические подходы к разрешению конфликтов

Подход, основанный на соперничестве, следует применять с осторожностью. Ниже приводится пример ситуации, в которой этот подход эффективно использовался менедже­ром проекта:

Перед менеджером строительного проекта встала проблема, требующая немедленно­го разрешения. Строительство жилого микрорайона велось в местности, в которой часто про­исходили ураганы и наводнения. Синоптики обещали ураган «четвертой категории» и было по­хоже на то, что этот ураган пройдет непосредственно над данным районом Западного Побе­режья Флориды. Еще один ураган должен был пройти над Атлантическим Океаном, однако и он мог затронуть эту местность.

Снабженец заказал специальные ставни, рассчитанные на ураган, однако их еще надо было установить. Эти ставни были бы весьма экономичными, но было известно, что их установка потребует много времени. При этом не было возможности проконсультиро­ваться со снабженцем. Менеджер проекта принял решение установить дорогие рольстав-ни, которые было легко установить, поскольку материалы, необходимые для этой модели, имелись в наличии.

Несколько членов команды заметили, что эти ставни не входят в спецификации подписанного контракта и что это приведет к существенному удорожанию — примерно в десять раз по сравнению с заложенной ценой. Они пытались убедить менеджера проекта в том, что необходимо придерживаться утвержденных спецификаций. Завязался горячий спор между менеджером проекта и тремя членами команды. Тем не менее, менеджер про­екта, озабоченный надвигающимися катаклизмами, все же решил остановиться на более дорогом варианте, поскольку был уверен в том, что меры необходимо принять немедлен­но, а все необходимые материалы для реализации более дорогого решения имелись на мес­те. Для разрешения конфликта он использовал стиль, основанный на соперничестве, пос­кольку вследствие надвигающегося природного катаклизма было необходимо принять са­мые решительные меры.

Перед тем, как начать использовать этот подход для разрешения конфликта, следует:

во-первых, вначале попытаться использовать другие, менее конфронтационные подходы;

посоветоваться с нейтральной третьей стороной о преимуществах и рисках, свя­занных с использованием этого подхода;

учесть отдаленные эффекты использования такого подхода на установившиеся рабочие отношения со всеми участниками проекта;

по мере возможности заранее составить план действий в непредвиденных ситуа­циях, для того, чтобы управлять возможными негативными последствиями тако­го подхода.

Уклонение (избегание)

Как уже отмечалось, у человека, использующего данный подход, может недоставать таких качеств, как уверенность и готовность к взаимодействию. Данный метод может оказаться полезным в тех случаях, когда возникшая проблема является незначительной, вероятность победить невелика, для разрешения проблемы необходимо получить дополнительную ин­формацию, или же когда необходимо подождать, пока страсти улягутся.

Подход, основанный на уклонении, может принести вред в тех случаях, если его ис­пользование приводит к неоправданным задержкам, ухудшению коммуникации вслед­ствие разрыва «линий коммуникации», а также когда существует риск, что окружающие могут воспринять «уклоняющегося» как неумелого человека.

Приведенный ниже пример иллюстрирует, как подход, основанный на уклонении, помог менеджеру проекта добиться своей цели.

Менеджер проекта недавно получила новое назначение на проект по разработке прило­жения для электронной коммерции для своей компании. Она была очень довольна тем, что ее выбрали для этой престижной работы. Она также была рада открывшейся перед нею возмож­ности работать со многими талантливыми людьми из разных подразделений компании, а так­же использовать самые передовые технологии.

Команда проекта была сформирована, а затем менеджер проекта начала беспокоить­ся, когда на совещании по поводу начала проекта двое членов команды из ключевого функцио­нального подразделения выразили недовольство тем, что сверхурочной работы может ока­заться слишком много. У них были семьи с маленькими детьми, и их личное время было для них очень ценным.

Хотя она понимала, что в долгосрочной перспективе эта проблема может стать весь­ма серьезной, она решила применить подход, основанный на уклонении, в качестве средства для разрешения конфликта. Она дала возможность этим двум членам команды высказать свою озабоченность и обошла данную проблему, поторопившись перейти к обсуждению других воп­росов. Она сознательно отложила обсуждение этой проблемы, поскольку проект находился еще только в начальной фазе. Высказав свои чувства, эти двое членов команды позже стали активными участниками проекта.

Взвешивая, целесообразно ли будет применение этого подхода к разрешению конк­ретного конфликта,

подумайте о том, является ли возникшая проблема решающей для проекта или же незначительной;

оцените, каков риск задержки в исполнении проекта;

оцените, как это повлияет на вашу репутацию и на то, как вы будете выглядеть в глазах окружающих.

Сговорчивость

Сговорчивый член команды или менеджер проекта отличается высокой степенью готов­ности к взаимодействию, но низким уровнем уверенности. Зачастую для сговорчивого че­ловека самое главное - это чтобы потребности другого человека были удовлетворены, иногда даже за счет своих собственных потребностей.

Сговорчивость как подход к управлению конфликтами может оказаться полезной в том плане, что она позволяет продемонстрировать свою непредубежденность, особен­но на ранних стадиях проекта, когда отношения в команде еще только складываются. Сохранение гармонии в команде - это еще одна причина для того, чтобы быть «сговор­чивым», равно как и необходимость избегать бессмысленного соперничества по незначи­тельным поводам.

Когда менеджер проекта использует подход, основанный на сговорчивости, он дол­жен делать это с благоразумием. Слишком частое использование этого подхода может при­вести к тому, что вы сильно упадете в глазах других членов команды и ключевых заинтере­сованных сторон. Человека, использующего этот подход, могут счесть слабым и неумелым; кроме того, он рискует вызвать гнев других членов команды, которые могут посчитать, что их взгляды не отстаивались с достаточной убедительностью.

Ниже представлен пример сознательного и направленного применения подхода, основанного на сговорчивости:

Двое членов команды, базирующиеся в Куала-Лумпуре, выразили свое беспокойство по поводу того, насколько географически разобщенной является их виртуальная команда проек­та. Им кажется, что во время телеконференций их проблемы, включенные в повестку дня, обсуждаются недостаточно и что им не уделяется столько внимания, сколько они заслужи­вают. Обычно повестку дня составлял менеджер проекта и рассылал ее членам команды для того, чтобы те смогли внести свои замечания. Эти двое членов команды не видели, чтобы волнующие их проблемы были включены в повестку дня трех телеконференций, которые уже были проведены к тому времени. Их тревожил тот факт, что их идеи оставались никем не услышанными.

Менеджер проекта сознательно не включал эти вопросы в повестку дня, поскольку не считал это необходимым. Он считал эти проблемы не техническими, а скорее относящимися к используемому процессу. По мнению менеджера проекта, эти вопросы не были настолько важны, чтобы в их обсуждении участвовала все команда.

Тем не менее, поскольку эти члены команды начали жаловаться другим членам коман­ды в сообщениях, которыми они обменивались по электронной почте, менеджеру проекта ста­ло ясно, что это может привести к тому, что в будущем возникнут более серьезные проблемы. Он решил на следующем совещании команды открыто признать, что был не прав, не включая эти вопросы в повестку дня. Он понял, что эти проблемы действительно представлялись важ­ными членам команды в Куала-Лумпуре, а ему нужно было обеспечить их поддержку в будущем, несмотря на то, что ему лично данные проблемы не казались заслуживающими серьезного вни­мания. Он был озабочен тем, чтобы сгладить сложившуюся ситуацию и сохранить нормальные отношения с этими двумя членами команды, и считал, что должен продемонстрировать им, что он поддерживает их точку зрения.

Рассматривая вопрос о целесообразности применения данного подхода к разреше­нию конфликтов, полезно дать ответы на следующие вопросы:

Не является ли сговорчивость моей характерной чертой? Не слишком ли я сго­ворчив, не использую ли я этот подход слишком часто?

Не будет ли негативной реакция команды на мою сговорчивость?

Если я использую этот подход, какими будут отдаленные последствия этого для моей репутации в данной организации?

Смогу ли я сохранить свое положение и репутацию проекта, если я использую этот подход?

Сотрудничество

Член команды, склонный к сотрудничеству, характеризуется как уверенностью, так и вы­сокой степенью готовности к взаимодействию и готов принимать во внимание взгляды и идеи других людей, если они несут в себе пользу для дела. Этот подход основан на стрем­лении сочетать преимущества собственных идей и идей другого человека в объединенном решении, основанном на синтезе мнений и обеспечивающем возможность двигаться впе­ред. Применение подхода, основанного на сотрудничестве, будет целесообразным в ситуа­циях, в которых точки зрения обеих сторон являются важными и жизнеспособными. Этот подход работает особенно эффективно в тех случаях, когда существуют различные взгляды на проект с разных точек зрения, например, в мультикультурных проектах (проектах, участники которых характеризуются культурным многообразием).

Недостатки этого подхода проявляются в обстоятельствах, когда использование объединенного решения (т.е. сотрудничества) приводит к тому, что результат работы ока­зывается дефектным из-за того, что некоторые аспекты этого объединенного решения бы­ли ошибочными.

Другие слабые стороны подхода, основанного на сотрудничестве, проявляются в ситуациях, когда желание объединить различные точки зрения, считая их равноправны­ми, приводит к тому, что член команды отходит от собственной точки зрения и забывает о своих собственных аргументах и вопросах, которые до этого представлялись ему очень важными.

Следующий пример описывает проектную ситуацию, в которой подход, основан­ный на сотрудничестве, был эффективно использован для разрешения конфликта:

Опытный менеджер проекта был членом добровольной ассоциации профессионалов в об­ласти управления проектами. Его попросили возглавить проект его коллег по ассоциации для разработки проектного подхода в управлении предприятиями. Он считал, что, выполняя эту работу, будет преследовать несколько различных целей, самая важная из которых состояла в разработке корпоративных стандартов управления проектами. Он сформировал основную ко­манду проекта, в которую вошло восемь человек, представляющих различные географические региЬны и различные области знаний.

Однако во время обсуждений с основной командой выяснилось, что несколько членов ко­манды не разделяют его точку зрения, в соответствии с которой корпоративные стандарты управления проектами должны включать и оценку зрелости организации в области управления проектами. Эти члены команды считали, что решающее значение имеют вопросы системы качества в организации. Менеджер проекта не хотел, чтобы эти дебаты привели к межлич­ностным конфликтам на более поздних этапах проекта, и стремился к тому, чтобы объеди­нить идеи членов команды с различными взглядами. Он хотел привести команду к общему, по­лезному решению, которое соответствовало бы целям проекта, сформулированным ассоциа­цией, а также его личным целям и целям членов его команды.

Он решил встретиться с командой, для того, чтобы поговорить о ее целях в данном проекте. Он спланировал эту встречу как способ подготовки проекта документа «Констата­ция целей» (Scope Statement), который затем должен был быть представлен всем членам ассо­циации, вместо того, чтобы подготовить проект этого документа в одиночку. Своими усили­ями по установлению отношений сотрудничества он продемонстрировал членам команды свою непредвзятость и готовность принимать во внимание желания других людей. Его подход зак­лючался в выработке объединенного решения, в котором были бы учтены мнения всех сторон как равноправные и одинаково важные. Ему удалось достичь результата, который стал для каждой стороны выигрышным решением.

Прежде чем применить подход, основанный на сотрудничестве, дайте ответы на следующие вопросы:

Действительно ли оба мнения являются настолько важными, что необходимо применить именно этот подход?

Будет ли продукт, полученный в результате проекта, такого рода, что он оправды­вает использование подхода, основанного на сотрудничестве?

Компромисс

Подход, основанный на компромиссе, предполагает, что человек занимает позицию, под­разумевающую достаточно высокий уровень уверенности в сочетании с адекватной готов­ностью к взаимодействию. Определение компромисса звучит похоже на определение сот­рудничества, но отличается от него тем, что подход, основанный на компромиссе, рассчи­тан на более краткие сроки и продуктивно используется в ситуациях, требующих, чтобы согласие было достигнуто быстро. Так же, как в случае подходов, основанных на сотрудни­честве и сговорчивости, использование компромисса также чревато риском того, что о че­ловеке, использующем данный подход, могут подумать, что он слишком легко готов усту­пить другой стороне, слишком легко готов отказаться от собственной точки зрения. Компромисс будет эффективным в следующей ситуации:

Менеджер проекта, посвященного удобству использования программного продукта, об­наружила, что двое из ее главных разработчиков, участвующих в проекте, конфликтуют друг с другом по поводу технической проблемы. Один из них хотел использовать другой системный интерфейс на небольшой и не слишком важной части проекта. Эти двое твердо стояли на сво­их взаимоисключающих позициях. Конфликт начал распространяться на другие участки про­екта, даже те, которые представлялись менеджеру проекта и другим членам команды совер­шенно тривиальными.

Менеджер проекта решила свести вместе этих двух членов команды и попытаться привести их к компромиссу. Однако еще до первой встречи она проконсультировалась с други­ми авторитетами в данной технической области, также работавшими в этой компании, для того, чтобы узнать, какие еще альтернативные методы можно использовать. Начиная встречу с этими двумя членами команды, она хотела предложить подход, который не был та­ким «крутым», как тот, что предлагал один из них, но при этом был более продвинутым, чем тот подход, который предлагал второй член команды.

Во время встречи она предложила использовать данный вариант решения, будучи уве­ренной, что они с легкостью согласятся с ним. Она подчеркнула, что данная проблема, хотя и была достаточно важной, все же не имела решающего значения для общих целей и задач про­екта, и им нужно принять решение и перейти к другим задачам.

Она убеждала их согласиться на компромисс для того, чтобы закрыть конфликт. Она похвалила обоих членов команды за то, насколько скрупулезно они относятся к своей работе, и предложила ими в дальнейшем обсуждать любые возникшие проблемы, однако при этом под­черкнула, что по данному вопросу следует принять решение и закрыть его для того, чтобы пе­рейти к решению более важных задач. Менеджер проекта понимала, что предложенное ею ре­шение не может полностью удовлетворить ни одного из этих двух членов команды, однако приложила все усилия для того, чтобы снять их озабоченность.

Используйте компромисс в следующих ситуациях:

когда необходимо срочно принять меры кратковременного воздействия, но при этом следует помнить, что компромисс неприемлем в случае важных проблем;

когда необходимо продемонстрировать гибкость и открытость; возможно даже для того, чтобы произвести позитивное впечатление на «другую сторону».

КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙ СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ?

Каким образом менеджер проекта может понять, каков его собственный стиль ведения пе­реговоров? Инструмент Томаса-Килмана для оценки способа разрешения конфликтов (Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument) был разработан Кеннетом Томасом и Ральфом Килманом (1974). Этот инструмент помогает пользователю определить, каков его собственный стиль разрешения конфликтов, т.е. кто он такой - «соперник», «сговорчи­вый», «уклонист», «сторонник компромиссов» или «всегда готовый к сотрудничеству».

Многие люди уже воспользовались этим инструментом и нашли его полезным для себя, так как он позволяет быстро и без особых усилий понять, какой стиль разрешения конфликтов свойственен данному человеку.

Если вы предпочитаете не использовать данный инструмент для оценки своего сти­ля, вы все же можете получить полезную информацию о том, каков ваш стиль, для чего вам будет достаточно спросить об этом у других. Просто опишите им различные стили разре­шения конфликтов (например, «сторонник компромиссов» или «уклонист»), а затем спро­сите их о том, каков, по их мнению, ваш стиль. Хотя этот подход может оказаться полез­ным, он все же имеет ряд серьезных недостатков. Люди могут не захотеть откровенно де­литься своим мнением и вы, таким образом, можете угодить в ловушку, когда вам дадут не правдивый, а «социально приемлемый ответ» (т.е. тот ответ, который, как им кажется, вам хотелось бы от них услышать). Соответственно, подобного рода мнение о вашем стиле (или, впрочем, и о любом другом вашем личном качестве) следует воспринимать с осто­рожностью.

Другой подход состоит в том, чтобы самому проанализировать в ретроспективе собственное поведение во время переговоров. Попросту говоря, этот подход требует, чтобы вы вели подробные записи после того, как проведете переговоры, проследили за тем, как развивались события, и отметили, какие шаги вы предприняли, как себя вели и какие под­ходы использовали. В целом, это должны быть записи типа кто что сказал и в какой мо­мент.

После того, как процесс переговоров (кто, когда и что говорил) будет описан, мож­но будет приступить к анализу записей и выявлению характерных особенностей и тенден­ций в собственном поведении, например, таких:

Вы можете обнаружить, что у вас имеется явная склонность к сотрудничеству при ведении переговоров с людьми, которых вы воспринимаете как равных себе по статусу и авто­ритету. При этом вы можете заметить, что, когда вы разговариваете с кем-то, чей статус или полномочия представляются вам более высокими, чем ваши собственные, (например, со спонсором проекта или руководителями высшего звена), вы впадаете в стиль «уклониста». Зная об этих особенностях своего поведения, вы сможете поставить перед собой цель нау­читься вести переговоры с различными людьми по-другому.

Многие менеджеры проектов несомненно решат, что подобный процесс ведения записей занимает слишком много времени, учитывая необходимость соблюдения жестко­го графика проекта. Тем не менее, очень важно уделять внимание подобным процессам. Проекты зависят от процессов, а процессы зависят от проектов (Dinsmore, 1999).

Несколько модифицированный подход, который все же дает возможность лучше понять свой собственный стиль ведения переговоров, заключается в ведении кратких запи­сей после проведения переговоров. Пусть эти заметки будут очень простыми. Ваша цель -записать краткие комментарии, позволяющие ответить на следующие три вопроса:

Что из того, что я сделал сегодня во время переговоров, оказалось действительно эффективным?

В какой момент переговоров мне было труднее всего сформулировать ответ?

•           Что я сделал, когда столкнулся с агрессивным подходом другой стороны? Наилучшим способом оценить собственный стиль переговоров будет сочетание

различных источников «информации», например, оценки по Томасу-Килману, впечатле­ний других людей, которые видели, как вы проводили переговоры, а также ваши собствен­ные выводы, сделанные в результате рефлексии или анализа ваших записей. Будьте чест­ным и объективным. Иногда подобная честность заставляет нас чувствовать себя неуютно, однако она создает основу для объективной оценки собственных сильных и слабых сторон при ведении переговоров. Честная оценка очень важна, если учесть, какую огромную, ре­шающую роль играют умение вести переговоры и навыки разрешения конфликтов для ус­пешного менеджера проекта.

Очень важно определить собственный стиль ведение переговоров, поскольку со­вершенно очевидно, что наш стиль — это основное средство, которое мы используем для того, чтобы донести до людей то, что мы хотим им сказать. Хотя каждый из нас может иметь свой основной стиль (например, «сторонник компромиссов», «соперник» или «ук­лонист»), наша цель должна состоять в том, чтобы научиться гибкости, т.е. научиться вес­ти переговоры по-разному. Различные ситуации требуют использования различных стилей ведения переговоров, умение быть гибким и легко приспосабливаться только повысит эф­фективность вашей работы и вашу ценность как специалиста.

Как уже говорилось, цель настоящей главы состоит не в том, чтобы предложить чи­тателям подробный трактат о ведении переговоров. Тем не менее, мы обсудим некоторые ключевые моменты, подходы и условия, необходимые для того, чтобы переговоры были ус­пешными. Shell, так же, как и Shister (1997) считает, что очень важно вести записи для то­го, чтобы в пылу спора не позабыть о целях, которые остались незафиксированными на бу­маге. Другие важные цели, описанные Shell и другими авторами, которые необходимо преследовать при ведении переговоров, включают умение быть терпеливым слушателем (что может позволить вам узнать, каковы цели другой стороны), а также создать и поддер­живать какое-то продвижение в процессе переговоров, даже если для этого потребуется ис­кать хотя бы небольшие области взаимопонимания.

Shister (1997), а также Meredith и Mantel (2000) пишут о том, как важно удержаться от того, чтобы не принимать ситуацию лично на свой счет, хотя это чаще бывает значитель­но проще сказать, чем сделать - даже для опытного переговорщика. Для того, чтобы дос­тичь этой цели, Meredith и Mantel напоминают нам о том, что отделить людей от проблемы будет проще, если сосредоточиться на общих интересах, а не на позициях сторон.

К этому краткому обзору о ведении переговоров Shister добавляет еще один важный пункт, который он назвал «законом неожиданных результатов» и который призывает нас не решать заранее, каким должен быть окончательный результат какого-либо процесса пере­говоров. Это означает, что каждый участник переговоров должен удерживаться от стерео­типного или пристрастного мышления, быть открытым для «проблесков света» (неожидан­ных решений) и сохранять гибкость в своих идеях и ожиданиях.

Все это, безусловно, непросто и требует от участника переговоров быть мастером своего дела, а также напоминает о важности крепкого физического здоровья, здорового питания и отдыха в периоды продолжительных переговоров. Слишком часто при обсужде­нии необходимых условий для успешного ведения переговоров не уделяется достаточно внимания необходимости быть в хорошей физической форме и придерживаться принци­пов здорового питания, что имеет очень большое значение для оптимальной умственной работы и оптимального эмоционального состояния.