Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Контрольный список по разрешению конфликтов для менеджеров проекта

 

Когда менеджер проекта начинает разрабатывать конкретную стратегию для разрешения конкретного конфликта, он должен помнить о ряде вещей. Менеджер проекта должен знать свой собственный стиль ведения переговоров и собственные «белые пятна», помнить о том, что необходимо использовать юмор там, где это возможно, следить за тем, чтобы собственные слова не расходились с действием, а также стремиться к тому, чтобы быть пря­мым и смелым в коммуникациях с другими людьми.

Менеджер проекта, который приступает к процессу разрешения конфликта, может воспользоваться следующим «контрольным списком»:

Определите, на какой стадии находится проект в данный момент.

Как уже говорилось, для каждой фазы проекта характерны свои источники конф­ликта. На различных фазах проекта эти источники конфликта могут быть следующими:

Инициация проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с приоритетами проекта, административными процедурами, а также сроками.

Планирование проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с приоритетами проекта, сроками и процедурами, в дополнение к проблемам с функциональными менеджерами, а также личным спорам.

Исполнение проекта. Источниками конфликта являются расписания,техничес­кие проблемы, а также вопросы, связанные с персоналом.

Завершение проекта. Конфликты возникают в связи со сроками, однако, первич­ным источником конфликта являются не сроки, а личные проблемы и проблемы межличностного общения (стресс и усталость, связанные с работой, конфликт личностей), а также вопросы трудоустройства (вполне естественная тревога чле­нов команды, связанная с перебазированием персонала и неопределенностью следующего назначения). Зная, на какой стадии находится проект в данный мо­мент, а также тип возможного конфликта, присущего данной стадии проекта, ме­неджер проекта может принять соответствующие меры.

Является ли конфликт результатом отсутствия информации?

Удивительно, как часто конфликты в команде проекте возникают из-за того, что одна или несколько заинтересованных сторон не владеют важной информацией. Кто-то забыл пригласить кого-то на совещание, кто-то не получил очень важного сообщения по электронной почте или же главному субподрядчику не предоставили технические спецификации - подобные примеры можно приводить до бесконечности. Прежде чем продолжить сверяться с этим контрольным списком, менеджер проекта должен опреде­лить, не является ли источником конфликта отсутствие информации. Мудрый менед­жер проекта может погасить в зародыше многие назревающие конфликты, если он обес­печит, чтобы все ключевые участники проекта владели всей необходимой информацией. Составьте план управления коммуникациями проекта, в котором должна быть подроб­но отражена вся информация, которая должна распространяться в данном проекте, спо­собы распространения этой информации, а также список участников проекта с указани­ем того, какого типа информацию должен получать каждый из них, и строго придержи­вайтесь этого плана.

3. Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?

Конфликты, имеющие под собой функциональную основу, включают конфликты между менеджерами проектов и функциональными менеджерами, а также конфликты между командой проекта (или исполняющей организацией) и внешними участниками проекта (например, с заказчиком, субподрядчиком или общественностью).

Конфликты между функциональным менеджером и менеджером проекта свой­ственны миру проектной работы из-за различий в их приоритетах. Функциональный ме­неджер, который должен обеспечить непрерывную работу своего подразделения, не слиш­ком склонен выделять лучших работников для работы в проекте. Очень часто для него не существует никакого побудительного стимула для того, чтобы это делать.

Менеджер проекта может свести к минимуму риск конфликта с функциональным менеджером, если он поймет, каковы потребности и интересы функционального менед­жера. Так, например, если в организации проходит сокращение штатов, и если менедже­ры получают вознаграждение в том случае, если персонал загружен работой по полной программе, менеджер проекта может обратить внимание функционального менеджера на то, что в предстоящем проекте такие-то сотрудники из его функционального подразделе­ния будут полностью загружены. Если подобные точки соприкосновения с функцио­нальным менеджером найти нелегко, менеджер проекта должен более творчески подой­ти к ведению переговоров с функциональным менеджером с целью получить необходи­мые ему человеческие ресурсы. В целом, использование подхода, основанного на соперничестве, будет вредным для дела, поскольку менеджеру проекта, скорее всего, придется и в будущем иметь дело с данным функциональным менеджером в новых про­ектах. Совершенно очевидно, что сжигание мостов в результате использования подхода, основанного на соперничестве, будет не самой удачной позицией. Менеджер проекта поступит мудро, если для разрешения конфликта с функциональным менеджером будет использовать подход, основанный на сотрудничестве.

Гораздо сложнее бывает разрешать функциональные конфликты, в которых участвуют внешние участники проекта. Зачастую лидер проекта владеет лишь весьма ограниченной информацией либо имеет мало опыта общения с внешним участником.

16-3383

В подобных ситуациях очень важно заручиться поддержкой других людей, которые мо­гут быть лучше информированы или иметь больший опыт общения с данным участни­ком проекта.

Участие хорошо информированных людей может ускорить процесс разрешения конфликта и помочь прийти к такому решению, которое может оказаться более эффектив­ным и при этом опираться на предшествующий опыт, если это имеет значение в данном случае.

4. Является ли данный конфликт конфликтом личностей ?

Конфликты личностей включают очевидные столкновения стилей ведения перего­воров (например, если в конфликте участвуют два человека и для обоих характерен подход, основанный на соперничестве), а также конфликты, в которых участвуют члены команды с «повышенным риском» (например, ситуация, подобная упомянутой выше, в которой кто-либо из участников конфликта плохо справляется с конфликтами из-за перенесенной травматической ситуации или жестокого обращения).

Конфликты, связанные с личностными особенностями, включают те, что изна­чально возникли вследствие различий в личностных стилях (в соответствии с системой Майерса-Бриггс, см. главу 3). Система Майерса-Бриггс - это целый арсенал конкретных инструментов и подходов, которыми может воспользоваться менеджер проекта для пони­мания причин конфликта и разработки стратегии разрешения конфликта. Перед тем, как приступить к подробному обсуждению этой прикладной системы, вспомним суть концеп­ции Майерса-Бриггс.

Экстраверт получает энергию, общаясь с внешним миром, и предпочитает быть в центре межличностного общения. Интроверты, наоборот, направляют свою энергию вов­нутрь и могут чувствовать себя опустошенными, если им приходится слишком много об­щаться с людьми.

Человек, склонный к конкретности (sensing), подходит к любой ситуации с пози­ции сугубого прагматизма и чувством реального времени, стремясь к достижению реаль­ных, осязаемых целей, в то время как человек, склонный к интуиции (intuition), предпочи­тает рассматривать ту же ситуацию в более широкой перспективе, учитывая возможности, которые могут возникнуть в будущем, а также ключевые концепции.

Человек, склонный к рациональному мышлению (thinking), принимает решения на основе аналитической, рациональной оценки фактов, в то время как тот, кто принимает решения на основе чувствования (feeling), делает свой выбор, базируясь на иных, более тонких источниках информации, таких, как эмоции и личностные ценности.

И, наконец, человек, который воспринимает жизнь с позиций «суждения» (judg­ing), предпочитает использовать организованный подход к делам, следовать планам, при­держиваться расписаний и повесток дня, и доводить все дела до конца. Подход, противо­положный этому - «ощущение» (perceiving) - предполагает, что для такого человека пред­почтительными являются гибкость и возможность действовать спонтанно, в зависимости от обстоятельств. Такому человеку свойственно оттягивать завершение дела для того, что­бы иметь возможность рассмотреть иные возможные варианты решения.

Kirby, Barger и Pearman (1998) дали прекрасное описание типичных источников конфликтов между различными типами предпочтений по Майерсу-Бриггс.

 

 

ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте   • 225 Суть их системы заключается в следующем:

Конфликты между экстравертами и интровертами. Обычно экстраверты бойко подходят к ситуациям и оживленно участвуют в обсуждении, часто перескакивая от одной темы к другой в зависимости от того, куда потечет их мысль (при этом они часто «размыш­ляют вслух»). Интроверты же, наоборот, предпочитают то, что Kirby, Barger и Pearman опи­сали как «взвешенный темп» дискуссии, стремление придерживаться более узкой темы об­суждения. Интроверты не любят думать вслух, поэтому, когда экстраверт предлагает имен­но такой подход, может возникнуть конфликт.

Конфликты между человеком, склонным к конкретности, и человеком, склонным к интуиции. Человек, склонный к конкретности, будет пытаться рассматривать проблему или конфликт в настоящем времени, используя конкретные и количественно измеримые примеры. Такие люди сосредотачиваются на конкретных вопросах и рассматривают их в узких рамках. И, наоборот, человек, склонный к интуиции, будет пытаться определить конфликт в более широком смысле, и при этом будет сопротивляться стремлению челове­ка, склонному к конкретности, сузить обсуждение, ограничивая его конкретным вопро­сом. Человек со склонностью к интуиции может стремиться охарактеризовать конфликт в рамках концепций и тенденций, а не конкретных событий и деталей происшедшего.

Конфликты между человеком, склонным к рациональному мышлению, и «чувству­ющим» человеком. Конфликты между ними могут быть очень серьезными и крайне неприятными, если они выйдут из-под контроля! По определению, человек, склонный к рациональному мышлению, предпочитает рассматривать и разрешать конфликт, ис­ходя из фактов и анализа фактов, и, как описали Kirby, Barger и Pearman, будет пытать­ся найти «правильное» решение. В то же время «чувствующий» человек предпочитает анализ эмоций, которые испытывают основные участники конфликта, и пока он не разберется с этими эмоциями, он вряд ли захочет участвовать в обсуждении «правиль­ного» решения.

Конфликты между «человеком суждения» и «человеком ощущения». Эти два стиля, пытаясь разрешить какой-либо конфликт, могут вступить в достаточно серьезные конф­ликты между собой! Для человека суждения важно осознанно и организованным путем продвигаться вперед к разрешению и закрытию конфликта. Такой подход может оттолк­нуть человека ощущения, который стремится всегда оставаться открытым для новых возможностей и готовым к неожиданностям, которые могут возникнуть. Человек ощу­щения может не захотеть согласиться с выбранным решением (и тем самым не захотеть удовлетворить стремление человека суждения к закрытию вопроса) на том основании, что, возможно, существует еще более хорошее решение, которое просто пока еще не рассматривали.

Эти подходы к обсуждению и разрешению конфликтов, описанные Kirby, Barger и Pearman, дают менеджеру проекта «окно», сквозь которое ему следует рассматривать ситу­ацию, пытаясь разрешить конфликты, в которые вовлечены члены команды и внешние участники проекта.

Разобравшись с тем, какие стили по Майерсу-Бриггс могут быть свойственны участникам конфликта, менеджер проекта может попытаться разработать стратегию, кото­рая будет учитывать потребности различных стилей. Ниже приводится пример конфликта,

 

 

возникшего между членами команды - двумя интровертами и экстравертом - и описыва­ются шаги, предпринятые менеджером проекта, для того, чтобы объединить этих людей и разрешить конфликт:

В отделе клиентской службы аэрокосмической корпорации была сформирована коман­да проекта, которая должна была разработать для данного отдела стандарты и протоколы, а также программу обучения персонала. Менеджер этого проекта обнаружила, что один из членов команды со склонностью к экстраверсии пытается доминировать на совещаниях ко­манды, с горячностью высказывая свои мнения по поводу работы группы. Двое членов команды со склонностью к интроверсии, сталкиваясь с этим шумным экстравертом, стали хранить молчание во время обсуждений и перестали высказывать свое мнение по важным вопросам. В конце концов, они начали шептаться за спиной у этого члена команды, жалуясь на то, что «на совещаниях он не дает никому слова сказать».

Менеджер проекта заметила, что назревает конфликт между этим экстравертом и двумя интровертами, и решила разобраться с этой проблемой до того, как конфликт разго­рится. Для того, чтобы обеспечить, что все участники обсуждения располагают одинаковым временем для выступления, и привлечь интровертов, уменьшив их отстраненность, менеджер проекта предложила, чтобы в начале совещания каждый член команды сделал краткое выс­тупление на несколько минут для того, чтобы высказать свое мнение по текущему вопросу. Тем самым она ненавязчиво ввела экстраверта во временные рамки и дала возможность инт­ровертам выступить.

Таким образом, менеджеру проекта удалось избежать постоянного конфликта в ко­манде благодаря тому, что она смогла определить, какие стили свойственны этим трем чле­нам ее команды, и, исходя из этого, разработать тактику проведения совещания, которая позволила учесть индивидуальные особенности и стили коммуникации этих членов команды и удовлетворить их потребности.

Приведем еще один пример конфликта, возникшего между двумя членами коман­ды строительного проекта в области переработки отходов. Одному из этих членов команды была свойственна конкретность, другому - интуиция.

Член команды со склонностью к конкретности рассматривал строительный проект с точки зрения того, насколько он отвечает текущим, ощутимым потребностям компании, ко­торые он определил как увеличение производства на 8\% при снижении простоев системы всле­дствие механических поломок или ошибок оператора.

Однако член команды со склонностью к интуиции рассматривал строительный проект как возможность установить новую систему, основанную на самой передовой технологии, ко­торая через пять лет должна будет обеспечить компании явное конкурентное преимущество. Компания рассчитывала расширить свое присутствие на международном рынке.

Как и ожидалось, различия во временных масштабах и целях между этими двумя спо­собами концептуализации строительного проекта привели к жарким спорам во время совеща­ний команды. Как и в любом другом случае, когда происходит столкновение различных стилей и каждый из участников спора не желает понимать стиль партнера по дискуссии, отличаю­щийся от своего собственного, звучит множество реплик типа «да, но...» в ответ на аргумен­ты, которые приводит другая сторона.

Менеджер проекта, хорошо разбираясь в системе Майерса-Бригса, понял, что причиной данного конфликта было столкновение стилей, и решил вмешаться, пока эти члены команды не начали относить конфликт на свой счет и приписывать «злые» намерения другой стороне.

Менеджер проекта предложил членам команды встретиться с внешним консультан­том, который смог объяснить каждому из них, что оба подхода являются эффективными и обоснованными и что конфликт между ними - это не более чем столкновение стилей. В ре­зультате эти двое смогли эмоционально дистанцироваться от проблемы и постепенно начали видеть преимущества другого подхода.

Консультант, используя юмор и подчеркивая необходимость применения обоих под­ходов к разработке проекта, смог вооружить членов команды неагрессивным языком для об­суждения конфликтов, которые могли выйти на поверхность несколькими неделями позже. На протяжении проекта консультант продолжал периодически встречаться с этими дву­мя людьми для того, чтобы закрепить достигнутые успехи и подчеркнуть, что их стили об­щения на самом деле не исключают, а дополняют друг друга, являясь двумя сторонами од­ной монеты. Вскоре члены команды уже смогли использовать юмор для того, чтобы разря­дить потенциальный конфликт, когда в ходе проекта возникала необходимость в принятии важных решений.

Было проведено множество исследований, посвященных влиянию различных ти­пов предпочтений по Майерсу-Бриггс на разрешение конфликтов. Были выявлены следу­ющие закономерности:

Экстраверты предпочитают при разрешении конфликтов общаться с другими людьми.

Интроверты стремятся остаться в одиночестве, для того чтобы обдумать сложив­шуюся ситуацию и решить, что следует делать дальше.

Люди, склонные к рациональному мышлению, обычно предпочитают уверенно подходить к разрешению конфликтов, выражая словами свое мнение.

Чувствующие люди часто предпочитают уступать в конфликтных ситуациях, при этом они с готовностью идут на сотрудничество и проявляют сговорчивость.

Человек восприятия может пойти на компромисс или пойти навстречу пожелани­ям другой стороны.

Как ни странно, авторы этой книги, работая с командами проектов, заметили, что люди, явно предпочитающие стиль «суждения», часто бывают негибкими и не признают никаких компромиссов на переговорах.

Дополнительные исследования (Percival, Smitheram & Kelly, 1992) высветили следу­ющие закономерности:

От интровертов, склонных к конкретности, во время конфликта можно ожидать сговорчивости.

Экстраверты, склонные к рациональному мышлению, предпочитают подход, ос­нованный на соперничестве.

Экстраверты, склонные к конкретности, обычно идут на сотрудничество при раз­решении конфликтов.

Знание системы Майерса-Бриггс дает возможность более обоснованно выбрать подход к разрешению конфликтов. Как утверждают Kirby, Barger и Pearman (1998, стр. 337),

«Преимущество понимания роли этих компонентов в конфликте состоит в том, что взгляд на конфликт с точки зрения типологии позволяет отделить его от личностей участ­ников. Коллеги перестают считать друг друга неправыми или намеренно мешающими им делать то, что они считают нужным, и начинают понимать, что каждый действует, исходя из собственной, обоснованной точки зрения, которую необходимо выслушать и уважать при разрешении конфликтов».

Система Майерса-Бриггс может также помочь команде в целом избежать конфлик­та с ключевыми участниками проекта. Следующий пример иллюстрирует, как применение типологии Майерса-Бриггс помогло одной команде уменьшить конфликт с одним из клю­чевых заказчиков организации:

Команда разработчиков отличалась умением разрабатывать отличные технические продукты, однако ее слабым местом было взаимодействие с заказчиками. Команда разработ­чиков привыкла считать, что заказчики совершенно не понимают того, как работает коман­да разработчиков. В ответ на естественные изменения в требованиях и приоритетах заказ­чиков команда начала уклоняться от общения с ними, считая, что они, проектировщики, го­раздо лучше знают, что надо делать, чем заказчики.

После завершения одного важного проекта в организацию поступили жалобы от заказ­чиков, которые считали, что хотя готовый продукт сам по себе был вполне удовлетворитель­ным, он, тем не менее, не соответствовал их конкретным потребностям. Они хотели больше общаться с командой разработчиков, но те были резкими и грубыми в отношениях с ними и не проявляли никакой заинтересованности в установлении тесных партнерских взаимоотноше­ний с заказчиками.

В ответ на эти жалобы заказчиков организация попыталась вооружить команду разработчиков необходимыми навыками для того, чтобы улучшить процессы отношений с заказчиками, и для этого попросила каждого из членов команды пройти тестирование по системе Майерса-Бриггс. Затем с командой встретился психолог-консультант, который проинтерпретировал результаты тестирования и обсудил их с командой, имея в виду по­добрать подходящие под пары типы различных членов команды и аналогичные типы ключе­вых заказчиков. Это делалось с целью добиться более позитивного восприятия индивиду­альных различий и в результате этого улучшить взаимодействие с заказчиками, способ­ствовать установлению партнерских взаимоотношений с ними и таким образом уменьшить конфликт.

Более подробное описание использования подходов Майерса-Бриггс в коммуника­ции и разрешении конфликтов можно найти в работе Hirsh и Kummerow (1998).

5. Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями?

Иногда решения, которые предлагаются для разрешения конфликта, могут оказать­ся не просто непродуктивными, а вредными, даже если за ними стоят самые лучшие наме­рения. Примером такого подхода является естественное стремление каждого человека, ко­торый сталкивается с конфликтом, решить проблему «раз и навсегда». Совершенно оче­видно, что никому не захочется постоянно сталкиваться с затянувшимися, регулярно повторяющимися и отнимающими силы конфликтами, которые отнимают ценное время, поглощают ресурсы и отвлекают внимание от нужд текущего проекта.

Поэтому, когда появляется возможность разрешить конфликт и при этом даже ка­жется, что конфликт можно разрешить раз и навсегда, даже менеджер проекта с самыми лучшими намерениями может попасть в ловушку и перестараться с решением - т.е. реше­ние может оказаться чересчур жестким для сторон-участников конфликта или налагаю­щим на них слишком большие ограничения.

Создание парадигмы разрешения конфликтов, которая становится чересчур забю­рократизированной или негибкой, это пример подобного решения. Проиллюстрируем его следующей ситуацией:

Основатель небольшой фирмы по разработке программного обеспечения страдал из-за непрерывных конфликтов между своим ведущим менеджером проекта и одним из членов его ко­манды. Конфликт касался распределения ролей и границ самостоятельности. В рабочей группе эти конфликты были не слишком заметны, тем не менее, из-за них терялось немало времени, и работа оказывалась незаконченной.

После того, как он в течение 13 месяцев безуспешно пытался применить различные подходы для разрешения этих непрекращающихся конфликтов, основатель компании начал ис­пытывать сильное разочарование. Отчаявшись и будучи уверенным, что у него уже не осталось другого выбора, он решил раз и навсегда положить конец этим конфликтам.

Основатель компании составил подробный документ, в котором описал, что именно должен делать каждый из этих двух людей (менеджер проекта и член команды) для того, чтобы в будущем не допустить подобных конфликтов. Этот документ был очень конкрет­ным и, сам по себе, он представлялся вполне уместным. Однако тон этого документа был чрезмерно патетическим, «отеческим» и при этом бюрократическим, что создало большую проблему. Обе конфликтующие стороны сочли, что данный документ загнал их в «тесные клетки», и от них требуется, чтобы они вели себя как роботы. По иронии судьбы основатель компании был уверен в том, что он потратил массу времени не зря и что разработанные им решения очень полезны, и никак не хотел понять, что оба спорщика отнюдь не стремятся соглашаться с его решением.

Позднее основатель компании постепенно начал понимать, что самым лучшим ре­шением было бы более внимательно выслушать каждого из этих двух сотрудников. Не бу­дучи внимательным слушателем (т.е. не прибегая к активному слушанию, не встречаясь с каждым из «спорщиков» по отдельности для того, чтобы узнать, что, по мнению каж­дого из них, было необходимо для того, чтобы исправить ситуацию), он так и не узнал, что в данной ситуации было нужно каждому из этих людей. Наоборот, он думал, что «ему виднее, что происходит и что нужно делать» для того, чтобы разрешить конфликт. Хотя его решение на первый взгляд казалось разумным и взвешенным, «спорщики» не при­няли его записанных на бумаге «решений», поскольку его аргументы были основаны на его собственном восприятии ситуации, а не на их. Конфликтующие стороны не имели к этим решениям никакого отношения, а это привело к тому, что у них не было желания вопло­щать его план в жизнь.

6. Используется ли в предлагаемом методе разрешения конфликта неверный механизм коммуникации?

Механизм коммуникации, который используется менеджером проекта для раз­решения конфликта, может оказаться важным для обеспечения успеха разработанного решения. Так, например, следует ли использовать электронную почту для разрешения конкретного конфликта или же лучше встретиться один на один, поразмышлять вслух с участием всех конфликтующих сторон или же выбрать какую-либо иную форму ком­муникации?

Не существует единственной «правильной» коммуникационной среды для разре­шения конфликта. Это такая ситуация, в которой менеджер проекта, как уже обсуждалось в главе 3, должен внимательно отнестись к индивидуальным особенностям и стилям конф­ликтующих сторон, ситуация, в которой требуется искусство разрешения конфликтов с по­мощью анализа отличительных особенностей отдельных людей. Анализируя индивидуаль­ные стили сторон, необходимо помнить о следующем:

Члены команды - экстраверты обычно предпочитают разрешать конфликты пу­тем прямого взаимодействия с другой стороной, решая проблемы в реальном вре­мени с учетом возможных альтернативных решений.

Члены команды - экстраверты считают сообщения по электронной почте и док­ладные записки слишком безличной и даже, возможно, слишком бюрократичной формой коммуникации для разрешения конфликта.

Член команды - интроверт предпочитает, чтобы ему дали время «побыть наедине со своими мыслями» для того, чтобы разрешить конфликт. Если его заставить принимать решения экспромтом и решать проблему, думая вслух вместе со свои-

 

ДД^Йіі^^"' ^Hf^MfT'XUm

Наилучший способ проработки конфликта - следовать логическому пути, анализируя классические пе­ременные, которые часто присутствуют в конфликтах. Следуя контрольному списку и отвечая на воп­росы, вы сможете лучше спланировать свой подход к разрешению конфликта в каждой конкретной си­туации.

Определите текущую стадию проекта и возможные источники конфликта, свойственные этой стадии

Определите и введите в действие на определенных уровнях определение конфликта и определение разре­шения конфликта

Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации?

Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?

Является ли данный конфликт конфликтом личностей? Примените идеи, лежащие в основе типологии Майерса-Бриггс: попробуйте определить, какие стили характерны для участников конфликта и что нуж­но каждому из этих стилей для того, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конф­ликтов.

Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным про­цедурными тонкостями?

Выберите наиболее оптимальный способ и условия (обстановку) коммуникации для разрешения конф­ликта.

ми экстравертированными товарищами по команде, он не будут активно участво­вать в разработке решения. • Интровертированные члены команды часто предпочитают обдумывать планы разрешения конфликтов, представленные им в письменной форме (например, в форме сообщений по электронной почте, проектов докладных записок или согла­шений). В табл. 6.5 представлены основные пункты контрольного списка по раз­решению конфликтов для менеджера проекта.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5