Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Управление «согласием» - проблема не менее сложная, чем управление конфликтом

 

Как уже обсуждалось в этой главе, конфликт можно разрешить с помощью различных форм «согласия», а именно сговорчивости, сотрудничества и компромисса. Эти подходы содержат как позитивные, так и потенциально негативные аспекты. Один из потенциаль­но негативных аспектов этих стратегий, основанных на согласии, заключается в риске то­го, что необходимый для команды конфликт может остаться незамеченным либо так и не выйти на поверхность, а на передний план выйдут менее оптимальные решения. Если это произойдет, менеджера проекта могут посчитать недостаточно компетентным в «управле­нии согласием» в команде проекта.

Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избе­жать конфликта, описано в работе Harvey (1988) как феномен, получивший название «па­радокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы из­бежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. Harvey назвал этот феномен «Парадоксом Абилина» - это история о группе людей, которые согласились друг с друг поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни одиниз них не хотел этого делать. Так как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все.

Следующий пример иллюстрирует ситуацию, в которой менеджер проекта не су­мел эффективно управлять согласием в команде:

Один из авторов этой книги как-то работал с командой, чей менеджер проекта, по­пытавшись разрешить продолжающийся конфликт по поводу того, как именно должна коман­да продолжать выполнять свое задание, уже совсем отчаялся добиться результата. В резуль­тате менеджер проекта попросил, чтобы члены команды поддержали его и приняли его реше­ние, которое, как он полагал, в конце концов, должно было дать группе возможность двигаться дальше.

Многие члены команды удовлетворили эту просьбу, согласившись с решением менедже­ра проекта, хотя многие из них по-настоящему не верили в это решение. При этом многие из членов команды считали, что это нужно было сделать для того, чтобы «поддержать» менед­жера проекта.

Однако когда одна из членов команды рискнула и во время обсуждения взяла слово и предложила иное решение, другие члены команды оценили ее прямоту и смелость и стали зано­во обдумывать свое решение. В конце концов, ее коллеги по команде сказали ей «спасибо» за то, что она не побоялась высказать свое мнение. После того, как члены команды смогли отказать­ся от мысли о необходимости «соглашаться» для того, чтобы поддержать менеджера проек­та, было разработано более подходящее решение.

Члены команды и менеджер проекта могут легко попасть в ловушку чрезмерного согласия. Люди, объединенные в группы, имеют тенденцию «скатываться» к шаблонному мышлению, которое определяет неписаные групповые нормы, диктующие то, как должна выполняться работа и как рассматривать различные вопросы. Зачастую эти неписаные нормы поведения (в данном случае, необходимость соглашаться с менеджером проекта как способ продемонстрировать свою поддержку) устанавливаются и закрепляются в результа­те того, что члены команды равняются на лидера проекта.

Так, например, в начале «жизни» любой команды ее члены как сознательно, так и бессознательно равняются на лидера команды, при этом его поведение воспринимается как пример «подходящего» поведения в команде независимо от ее природы или целей.

Если лидер команды служит моделью поведения, которое, по сути, призывает «Давайте работать друг с другом, стараясь не вступать в конфликты!», члены команды могут понять это таким образом, что это приведет к снижению бодрящего накала здоро­вого интеллектуального соревнования и обмена мнениями, без которых невозможно соз­дать продукт высокого качества. Подобная сдержанность в выражении своих настоящих чувств и мнений особенно часто встречается в виртуальных командах. Электронная сре­да может препятствовать открытому обсуждению из-за ощущения огромного межлично­стной дистанции и неопределенности, связанной с отсутствием личного знакомства с членами команды.

В подобных условиях члены команды, в силу своего сознательного и бессозна­тельного желания «соглашаться», могут воздерживаться от выражения своей точки зре­ния, если она в корне расходится с общей точкой зрения, из опасения, что их сочтут пло­хими командными игроками. Когда тенденция к замалчиванию альтернативной точки зрения достигает определенного уровня, группа погружается в интеллектуальный ступор. Члены команды становятся разобщенными, мотивация истощается, новаторские реше­ния перестают предлагаться. Потребность «соглашаться» позволяет проекту двигаться вперед, однако это часто происходит за счет качества и сложности проектной работы, ко­торые снижаются.

Когда у людей не достает смелости выразить свои настоящие чувства, велика веро­ятность проявления парадокса Абилина. Если у кого-то достанет смелости открыто выра­зить свою озабоченность, другие могут также к своему удивлению обнаружить, что и они испытывают те же чувства. Такое открытое выражение своего мнения может разорвать по­рочный цикл парадокса Абилина.

«Управление согласием» - это, возможно, одна из самых сложных человеческих проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджеру проекта. В конце концов, ведь мало кто из менеджеров проекта захочет, чтобы у него в команде были конфликты, поэто­му зачастую естественной тенденцией даже для менеджера самой лучшей команды будет рассматривать «согласие» в команде как основной показатель успешной, прекрасно функ­ционирующей команды. Настоящее искусство управления людьми состоит в умении чи­тать между строк и увидеть, когда согласие становится менее продуктивным состоянием команды, чем конфликт.

Каким образом может менеджер проекта снизить риск чрезмерного согласия в ко­манде? Предлагаем несколько идей по этому поводу:

Менеджер проекта должен внимательно наблюдать за тем, какой подход он ис­пользуют для разрешения конфликтов, и четко понимать, к какой категории можно отнести этот подход. Может быть это сговорчивость? Или компромисс?

Какой пример подает менеджер проекта членам команды как при общении один на один, так и на групповых совещаниях? В частности, дает ли менеджер проекта понять на невербальном уровне (не словами), что даже здоровые разногласия не приветствуются? Язык тела может четко дать понять членам команды, что на со­вещаниях команды «спорщикам» не следует задавать вопросы. Кроме того, ме­неджер проекта, который стремится добиться согласия в команде, может даже сменить тему совещания или закончить его раньше времени, если ему покажется, что фокус в обсуждении смещается в сторону, которая далека от «согласия».

Поощряет ли менеджер проекта членов команды, которые выполняют его не­высказанные просьбы о «согласии» в команде (поощрение может быть в любой форме)?

Nevis, Lancourt и Vasallo (1996, стр. 121) призывают лидеров устанавливать «группо­вые нормы, поддерживающие рассмотрение различных мнений и анализ допущений, ле­жащих в основе этих мнений».

Подумайте о таком варианте: на первом совещании проинформировать команду об опасности парадокса Абилина и призвать их к тому, чтобы они активно противостояли это­му. Иными словами, действуйте по принципу «кто предупрежден, тот вооружен» и создай­те для команды соответствующую среду, в которой они будут чувствовать себя свободными в выражении своих мнений. Эти действия должны сопровождаться подготовкой устава ко­манды с основными нормами, включающими открытое и честное высказывание мнений.

Совершенно ясно, что управление согласием — сложная задача для любой команды и любого менеджера проекта. И, опять-таки, возвращаясь к мысли о том, что руководство командой - это настоящее искусство, отметим, что менеджер проекта должен уметь посто­янно находить равновесие между необходимым уровнем согласия в команде (т.е. потреб­ностью в сплоченности команды, командном принятии решений, а также едином понима­нии целей и задач проекта членами команды и работы для достижения общих, единых це­лей) и потребностью в присутствии здоровых разногласий в команде (необходимых для создания обстановки в команде, стимулирующей работу мысли и обеспечивающей высо­кой качество работы).

Точку равновесия между этими двумя противоположными силами - согласием и разногласиями - не так-то легко найти даже самому опытному менеджеру проекта. Точка равновесия в континууме «согласие-разногласие» не фиксирована, но является гибкой и динамичной, и ее можно найти только взвесив в реальном времени все переменные пара­метры проекта, личностные особенности членов команды, уровень исполнения команды, а также текущую стадию проекта.

Развить искусные навыки, необходимые для того, чтобы уметь найти точку равно­весия между согласием и разногласиями в команде, можно в тесном контакте с наставни­ком - профессионалом в области управления проектами. Наставнические отношения с бо­лее старшим по рангу специалистом в области управления проектами, не работающим в той организации, в которой работает менеджер проекта, также дают возможность обсудить и рассмотреть подходы к решению этой трудной задачи.

 

ВЫВОДЫ

 

Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт про­является в команде проекта таким образом, что это создает такую обстановку в команде, которая стимулирует и возбуждает работу мысли.

Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особен­ности членов команды.

Активная работа с конфликтом - главное требование для успешного менеджер про­екта. Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличност­ных взаимоотношений между членами команды. Конфликт может быть разрешен с по­мощью различных подходов, включая подходы, основанные на соперничестве, уклонении, сговорчивости, сотрудничестве и компромиссе. Каждый из этих стилей разрешения конф­ликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей си­туации.

Для того, чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой проектной команде, менеджер проекта должен прежде всего понять, каков его собственный предпоч­тительный подход к разрешению проблем. Только поняв это, менеджер проекта, работая с членами команды, которым свойственны различные стили, сможет внести в свое поведе­ние необходимые коррективы.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

American Psychological Association: Managing traumatic stress: Tips for recovering from disasters and other traumat­ic events, a document published by the Practice Directorate, Washington, DC, 1996, American Psychological Association.

Bramson RM: Coping with difficult people, New York, 1988, Dell Publishing. Brown E: Staying smart: A day at Innovation U, Fortune April, 12, 1999.

Dinsmore PC: An executive game plan for managing enterprises by projects. Project Management Institute Seminars and Symposium, October 10-16, Philadelphia, PA, 1999, Project Management Institute.

Harvey J: The Abilene Paradox: The management of agreement, Organization Dynamics 17(1):16, 1988.

Herman JL: Trauma and recovery: The aftermath of violence—From abuse to political terror, New York, 1992, Basic Books.

Hirsh SK, Kummerow JM: Introduction to type in organizations, ed 3, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychologists Press.

Kirby LK, Barger NJ, Pearman RR: Uses of type in organizations. In Briggs-Myers I, McCaulley MH, Ouenk NL, Hammer AL, editors: МВТ! Manual. Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychologists Press.

May R: The courage to create, New York, 1994, WW. Norton & Company.

Meredith JR, Mantel SJ Jr: Project management: A managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley & Sons.

Nevis EC, Lancourt J, Vassallo HG: Intentional revolutions: A seven-point strategy for transforming organizations. San Francisco, 1996, Josey-Bass.

Percival TO, Smitheram V, Kelly M: Myers-Briggs Type Indicator and conflict handling intention: Ал interactive approach. Journal of Psychological Type 23:10, 1992.

Shell RG: Bargaining for advantage: Negotiation strategies for reasonable people, New York, 1999, Viking.

Shister N: Ten minute guide to negotiating. New York, 1997, Macmillan Spectrum/Alpha Books.

Thomas KW, Kilmann RH: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom 1, Inc., Palo Alto, CA, 1974, Consulting Psychologists Press..

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5