Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Стресс: у каждого свое представление о красоте и о стрессе

 

Различные события воздействуют на нас по-разному. Так, например, менеджер проекта уз­нает о том, что возникла серьезная проблема, мешающая исполнению международного проекта, и воспринимает этот факт как «стимулирующий и делающий ее работу еще инте­реснее». Другой менеджер проекта, обладающий сходным опытом и навыками, может опи­сать ту же самую ситуацию как «ужасно тяжелую». Это расхождение в восприятии не озна­чает, что первый из двух менеджеров проекта является более хорошим лидером или что вто­рой менеджер проекта мудрее, поскольку он видит реальный смысл событий. Как следует уже из названия этого раздела, восприятие какой-либо ситуации как стрессовой зависит от того, кто воспринимает, иными словами, у каждого свое представление о стрессе.

Однако, тем не менее, можно дать определение стресса, которое будет общим для всех - и это определение основано на конкретных процессах, наличие которых подразуме­вается в любом определении стресса. Если исходить из процессов, составляющих стресс, можно сказать, что стресс - это событие или переживание, которое человек воспринимает как угрозу собственному благополучию, безопасностиили способности продуктивно с ним справиться.

Иначе говоря, каждый член команды по-своему оценивает ситуацию или событие и делает для себя вывод о том, насколько стрессовой является эта ситуация.

Эта оценка проводится сознательно (когда менеджер проекта говорит своей супру­ге или супругу «Этот новый проект для аэрокосмической компании начинает по-настоя­щему меня доставать») или бессознательно (когда менеджер проекта неожиданно набрасы­вается на члена команды без всякого видимого повода). Как мы обсудим в этой главе позд­нее, цель менеджера проекта заключается в том, чтобы сознательно прочувствовать собственное переживание стресса и понять, что именно с ним происходит. Это понимание дает менеджеру проекта возможность продуктивно реагировать на события, вызывающие стресс, исходя из позитивного подхода, вместо того, чтобы давать негативную реакцию (импульсивное поведение).

Традиционно большинство специалистов по управлению проектами считает, что стрессирующие события - это те события, которые включают следующие аспекты в любых сочетаниях:

Фрустрация, связанная с конкретной деятельностью (например, с завершением проекта в срок);

Конфликт (например, между конкурирующими участниками проекта);

Изменения (например, когда проектные спецификации меняются из-за техни­ческих проблем);

Давление (например, нереалистичные требования к команде, предъявляемые раздраженным клиентом).

Можно выделить и другие, более конкретные источники стресса для менеджера проекта. Некоторые из них вытекают из общей природы управления проектами, другие связаны с корпоративной культурой или со специфическими особенностями конкретной компании или организации, третьи зависят от личностных особенностей менеджера про­екта. Эти четыре источника стресса будут обсуждаться в последующих разделах.

 

ИСТОЧНИКИ СТРЕССА, ПРИСУЩИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

 

Некоторые особенности управления проектами как профессии могут стать для менеджера проекта источниками стресса.

 

Очевидные источники головной боли

Хорошо известно, что управление проектами, по определению, связано с такой нагрузкой на менеджера проекта, которая может вызвать у него сильный стресс и ощущение диском­форта. Когда менеджер проекта бьется над тем, чтобы добиться достижения намеченных результатов, соблюдения сроков и бюджета, может возникнуть необходимость в компро­миссе или изменениях для того, чтобы контролировать эти три важнейших компонента. Могут возникнуть и другие сложности, например, изменения в технологии проекта или взаимосвязи людей и других ресурсов. Конфликты также обычно возникают между участ­никами, такими, как исполняющая организация, заказчик, команда проекта и заинтересо­ванные государственные структуры. Сложности с поставщиками и задержки поставок так­же увеличивают стресс для менеджера проекта.

 

Матричное управление

Во многих проектах персонал составляют люди, «одолженные» из других функциональных подразделений данной организации. Функциональный менеджер «позволил» своему сот­руднику участвовать в проекте и теперь тот будет работать в команде проекта, а после его завершения вернется к себе в свой функциональный «дом». Как уже обсуждалось в этой

17-3883

книге, в организациях с матричной структурой управления, в которых функциональные менеджеры одалживают членов команды для работы в проекте, от менеджера проекта тре­буется, чтобы он умел эффективно воздействовать на людей, а не командовать ими. Такое воздействие, а также формирование мотивации требует навыков лидерства чрезвычайно высокого уровня.

В подобных матричных системах менеджер проекта может столкнуться с различ­ными проблемами и ситуациями, которые могут вызвать стресс. Рассмотрим следующую ситуацию:

Менеджер проекта, работающий в организации, устроенной по матричному принципу, уже испытывая фрустрацию, хотя проект даже еще не начался. Этот менеджер обнаружил, что трое функциональных менеджеров упорно не желают выделять квалифицированных сот­рудников для работы в новом проекте. Все трое говорили менеджеру проекта, что им и так не хватает сотрудников, и что они не могут себе позволить выделить ему хороших исполните­лей. В течение трех недель менеджер проекта проводил одно совещание с этими менеджерами за другим, пытаясь уговорить или упросить их отпустить необходимых ему сотрудников. Ар­гументы, приводимые функциональными менеджерами, казались менеджеру проекта поверх­ностными и отнюдь не вескими. Ему представлялось, что они поступают непрофессионально и попросту ставят ему палки в колеса, что они сопротивляются всем его попыткам догово­риться с ними и убедить их принять его точку зрения.

Через четыре недели тщетных усилий менеджер проекта понял, что его гнев толь­ко усиливается; к тому времени он уже стал избегать встреч с этими функциональными менеджерами в коридорах. Он стал часто просыпаться из-за навязчивых мыслей: «Что я бу­ду делать, если мне не удастся получить этих трех человек в команду?!». После несколь­ких бессонных ночей менеджер проекта в конце концов обратился за поддержкой к своему спонсору и эти трое были назначены в его команду. Однако к тому времени он уже чувство­вал себя сломленным, усталым и утратившим интерес, притом, что проектная работа еще и не начиналась.

Поскольку менеджеру проекта в рамках матричной системы приходится использо­вать свое влияние для того, чтобы достичь желаемого результата, у него может возникнуть чувство бессилия, если все его попытки повлиять на людей оканчиваются неудачей. Ме­неджеры проекта часто говорят о том, что именно это ощущение собственного бессилия вызывает у них колоссальный стресс. Им часто кажется, что они сделали все, что могли, для того, чтобы достичь желаемого результата, но у них попросту нет власти, чтобы этого добиться. Менеджер проекта может чувствовать себя в крайне трудном положении. Испы­тывая давление со всех сторон, он должен обеспечить удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, но при этом он не может получить необходимые ресурсы для то­го, чтобы выполнить свою работу. В ситуациях, в которых человек ощущает собственную беспомощность, он быстро оказывается в состоянии стресса. Растет внутреннее напряже­ние и если ощущение беспомощности не проходит, лидер проекта утрачивает мотивацию и инициативу.

Для того, чтобы снизить риск стресса в матричной системе, рекомендуется принять во внимание следующее:

Матричные организации известны тем, что они могут вызвать ощущение беспо­мощности даже у самых лучших менеджеров проекта. Так что не принимайте си­туацию на свой счет.

Если все ваши попытки «повлиять» оказываются безуспешными, используйте бо­лее тонкие формы воздействия: например, приведите такие аргументы, которые будут привлекательными для функционального менеджера с точки зрения его эгоистических интересов.

Если ваша стратегия «влияния» не работает, отбросьте ее и попробуйте что-ни­будь новенькое. Хороший способ избежать хронического стресса - осознать, что стратегия или подход не работают и попытаться найти другой подход.

Матричные системы могут вызвать стресс у менеджера проекта не только в том, что касается его взаимоотношений с функциональным менеджером, но и в других ситуациях, например в его отношениях с отдельными членами команды. И опять-таки в корне проб­лемы для менеджера проекта лежит тот факт, что он может управлять только через влияние, но не отдавая распоряжения. Эта проблема может оказаться серьезной, если член команды не разделяет энтузиазма менеджера проекта по поводу данного проекта. Рассмотрим сле­дующий пример:

Сьюзен была очень счастлива, когда ее выбрали на роль лидера команды проекта, кото­рой было поручено разработать новую телекоммуникационную технологию для клиента из Ат­ланты. Когда она собирала свою команду, ей не пришлось столкнуться с сильным сопротивле­нием со стороны функциональных менеджеров, однако она была неприятно удивлена, обнару­жив, что члены ее команды не разделяют ее радости по поводу проекта.

Отсутствие энтузиазма у членов команды имело свои причины. Многие из них работа­ли в подразделении, в котором сокращения прошли несколько раз за последние годы. Другие чле­ны команды числились в функциональном подразделении, вице-президент которого был слиш­ком требовательным к сотрудникам и часто их унижал.

Вначале Сьюзен ошибочно решила, что все члены команды разделяют ее энтузиазм. Однако когда она обнаружила, что у членов команды отсутствует энтузиазм и мотива­ция, она начала испытывать раздражение и разочарование. Ее тревога и уныние росли, а дома она начала взрываться и кричать на членов своей семьи. Стресс усиливался, посколь­ку она не уделяла достаточно времени тому, чтобы оценить реальный уровень мотивации у членов команды.

Сьюзен понимала, что, поскольку она не была их функциональным менеджером, сте­пень власти, которую она имела над членами своей команды, была весьма ограниченной. Работая в рамках матричной структуры, Сьюзен сделала все, что было в ее силах, для то­го, чтобы на них повлиять, однако поскольку она имела возможность контролировать их только в течение жизненного цикла проекта, они могли позволить себе до определенной степени игнорировать ее указания, зная, что им придется работать с ней только в тече­ние трех месяцев.

Даже при самых благоприятных обстоятельствах матричные организации требуют от менеджера проекта напряжения сил и могут приводить его в отчаяние в ситуациях, ког­да возникают серьезные проблемы. По сути, у менеджера проекта попросту нет формаль­ного авторитета и власти для того, чтобы добиваться выполнения своих распоряжений в

17'

силу законного статуса функционального менеджера. Иногда менеджеры проектов восп­ринимают свою роль в матричной организации как ситуацию, в которой им приходится де­лать свое дело со связанными за спиной руками. Подобные ситуации порождают разочаро­вание и стресс.

 

Решение проблем, единственных в своем роде

Каждый проект является уникальным в том смысле, что менеджеры проектов и члены команды пытаются решать проблемы, с которыми им, возможно, никогда не доводилось сталкиваться в прошлом и никогда больше не придется столкнуться в будущем. Эта осо­бенность - решение единственных в своем роде проблем - одновременно составляет и лучшую и худшую стороны проектной работы. Позитивная сторона этой особенности состоит в том, что у членов команды появляется возможность поработать с чем-то но­вым, отличающимся от привычного и не похожим ни на что, с чем им раньше приходи­лось встречаться.

Однако решение единственных в своем роде проблем в первый раз также связа­но с множеством проблем для менеджера проекта, которые вызывают стресс. Уже по определению, члены команды никогда раньше не сталкивались с подобной пробле­мой, поэтому у них может не оказаться готовых решений, необходимых программных средств или технологий, которые можно было бы использовать для создания готового продукта. Все приходится изобретать впервые, начиная с разработки концепции и плана решения до изготовления инструментов, необходимых собственно для проведе­ния работы.

Все эти факторы налагают огромные требования на лидера проекта. Члены коман­ды нуждаются в руководстве и поддержке и, возможно, им также требуются указания, как именно следует приступать к работе. Эмоции членов команды могут быть накалены до пре­дела, люди испытывают тревогу и неуверенность, не желая делать первый шаг из опасения сделать серьезную ошибку. Точно так же и у менеджера проекта может снизиться уверен­ность в своих силах, и он может беспокоиться о том, как его коллеги и участники проекта оценивают уровень исполнения его команды.

Менеджеры проектов могут регулировать уровень стресса, связанного с решением единственных в своем роде проблем следующим образом:

Поддерживать мотивацию, связанную с позитивными сторонами решения проб­лем в первый раз (например, новизной или интересной работой, позволяющей испытать свои силы).

Помнить, что вполне естественно испытывать неуверенность, приступая к ново­му делу. Избегать самокритики типа «со мной, наверное, что-то не так, раз я не могу решить, как приступить к этой работе».

Проявлять терпение по отношению к команде и к самому себе. Пройдет некото­рое время, прежде чем команда как единое целое сможет найти путь к решению и разовьет необходимую силу для того, чтобы двигаться вперед.

Поддерживать связь с другими специалистами- возможно, они смогут подска­зать вам какие-нибудь новые общие подходы к решению проблем, которые вы еще не применяли.

Периоды «разогрева» и «остывания»

Проект может напоминать гонку. Начало проекта, когда участники «разогреваются», гото­вясь к основной части гонки, может быть очень интенсивным. По завершении гонки чле­ны команды проходят период «остывания после гонки», когда они осознают, что все уже закончилось и пришло время подумать о новой задаче.

Периоды «разогрева» и «остывания» могут быть тяжелыми для менеджера проекта. Разогрев может переживаться на уровне осознания (например, начало обдумывания ос­новных элементов работы) и физиологии (например, ощущение подъема энергии, воздей­ствие на сон).

Полезно посвятить некоторое время подробному изучению разогрева на физиоло­гическом уровне, который испытывают менеджеры проектов на начальном этапе каждого проекта. Когда человек сталкивается со стимулом, требующим напряжения сил, в этом случае осознание того, что «проект начинается, и я должен обеспечить, чтобы все делалось так, как надо», может сопровождаться повышенным уровнем активации автономной нерв­ной системы. Автономная нервная система готовит организм к битвам за проект или к бегству от проекта (последнее, конечно, случается крайне редко).

Активация автономной нервной системы происходит как острая реакция в опреде­ленные моменты проекта, однако она также проявляется на хроническом уровне на всем протяжении проекта. Работа автономной нервной системы (а именно, ее компонента -симпатической нервной системы) обеспечивает системное равновесие в организме челове­ка. Однако когда события начинают восприниматься как угрожающие, возбуждение авто­номной нервной системы продолжает возрастать уже до такого уровня, который может быть опасным для человека. Долговременные эффекты такого рода возбуждения включа­ют эмоциональную и интеллектуальную усталость, нарушения сна, проблемы с питанием, а также риск профессионального выгорания (см. ниже).

Некоторые люди реагируют на эмоциональный и физический разогрев в начале проекта более позитивно, чем другие. На самом деле некоторые только «расцветают» в по­добных ситуациях, буквально наслаждаясь притоком энергии и оживлением в связи с на­чалом новой работы, требующей напряжения сил. Таких людей можно охарактеризовать как искателей новых впечатлений, которым необходимо регулярно испытывать подобную эмоциональную и физиологическую активацию. В такие периоды возбуждения искатели впечатлений чувствуют себя более оживленными и полными творческих сил, при этом у них часто бывает прекрасное настроение. В следующем примере описывается именно та­кой человек:

Пол подал заявление на должность менеджера проекта, проработав несколько лет в качестве исследователя в биотехнологической компании в Сан-Франциско. Хотя Пол был опытным, квалифицированным исследователем, он постепенно начал понимать, что для него эта работа была слишком однообразной. Он сказал своим коллегам, что ему нужно найти себе что-нибудь такое, где он смог бы работать в более напряженной обстановке и должен был вы­полнять работу в ограниченные сроки.

Поэтому Пол решил попытаться получить должность менеджера проекта в отделе разработки новых продуктов своей компании. В конце концов, он был назначен руководить ко­мандой, которая должна была получить разрешение от Food and Drug Administration (Управле­ние по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов) на новый фар­мацевтический продукт. В своей новой должности Пол буквально расцвел. Он говорил всем, что ему очень понравилось состояние эмоционального и интеллектуального напряжения, кото­рое он испытал в начале проекта (фаза разогрева), когда настраивал себя и свою команду на выполнение сложных задач, стоящих перед ними. Он наслаждался этим взрывом активности и тем, что должен был «вкалывать как лошадь».

По мере того, как проект близился к концу, и появилась надежда на то, что разреше­ние FDA будет вскоре получено, Пол испытал ощущение потери и тоску по атмосфере битвы. Как проект закончился, он начал испытывать беспокойство и готовность снова броситься в гущу событий на этапе разогрева нового проекта.

Такой человек наслаждается обстановкой бурной деятельности на этапе разогрева, поэтому ему нужно искать себе такую работу, которой она свойственна. Однако процессы разогрева и остывания воздействуют позитивно не на всех менеджеров проекта. Для неко­торых из них цикл разогрева-остывания может оказаться утомительным и изнуряющим. Ниже приводится пример менеджера проекта, который вследствие своего эмоционального склада и физической конституции не получал никакого удовольствия в ситуациях разогре­ва и остывания:

Во время своих первых проектов Лесли была очень расстроена. В начале каждого про­екта она беспокоилась о том, не случится ли какая-нибудь серьезная неприятность, у нее на­чались проблемы со сном и ухудшились взаимоотношения с друзьями. Описывая свои чувства, она говорила, что «чересчур взвинчена» и «взорвется» при малейшей провокации. В течение первого года работы она считала, что ее негативные переживания в фазу разогрева проекта связаны с отсутствием опыта в роли менеджер проекта, и полагала, что со временем станет чувствовать себя более уверенно.

Однако Лесли так и не дождалась этого изменения к лучшему. Со временем она не стала меньше переживать в фазу разогрева. Она поняла, что ей не нравится ни заниматься переговорами с функциональными менеджерами, уговаривая их выделить ей ресурсы, ни фор­мировать мотивацию у членов команды к тому, чтобы те работали на проект с полной от­дачей, ни являться посредником в конфликтах, ни заниматься разрешением конфликтов, ко­торые постоянно возникали во всех командах после завершения этапа формирования коман­ды. Лесли поняла, что цикл управления проектами, предполагающий периоды разогрева и остывания, не соответствует ее личностному стилю и ее физиологии, судя по тому, как ее организм на него реагирует. Она обнаружила, что чувствует себя более комфортно, будучи членом команды (особенно в период разогрева), но не лидером проекта. Она испытывала наи­большее удовлетворение, выступая в роли члена команды, в то время как роль лидера проек­та выполнял кто-то другой.

Менеджерам проектов не следует недооценивать изматывающее воздействие про­цессов разогрева и остывания на эмоциональное и физическое благополучие некоторых людей. Этот цикл требует, чтобы человек работал в состоянии сильного напряжения в постоянно меняющейся среде. Эти «американские горки» вполне устраивают некоторых специалистов по управлению проектами, но другие переносят их тяжело. Менеджеры проекта, которые регулярно испытывают дискомфорт на протяжении этого цикла, долж­ны серьезно подумать, не стоит ли им заняться другой работой. Некоторые люди незави­симо от стажа работы и даже при самых лучших намерениях не могут нормально функ­ционировать в эти периоды. Для них будет гораздо лучше и полезнее выполнять иные функции в команде проекта.

В целом, менеджеры проектов могут попытаться контролировать свои эмоциональ­ные и физические реакции в период разогрева проекта следующим образом:

В этот период отложить свое хобби и другие любимые занятия в сторону.

Помнить о том, что все, что мы постоянно слышим о пользе здорового питания и тренировок, и на самом деле - чистая правда.

Постепенно входить в процесс разогрева, выполняя каждый шаг этого процесса по очереди. Стресс и дискомфорт возникают, когда у менеджера проекта развива­ется предвосхищающая тревога, вызванная чрезмерной сосредоточенностью на предстоящих событиях, которые практически невозможно контролировать.

Что касается той части проекта, которую мы называем периодом остывания и кото­рая характеризуется пониженной энергией и пониженной активностью, то в этой связи ме­неджер проекта должен помнить следующее:

Окончание проекта может быть связано с чувством потери и с грустным настрое­нием, даже если проект заканчивается крупным успехом и серьезными достиже­ниями. Именно поэтому люди иногда испытывают трудности с завершением про­екта и с доведением до конца всех необходимых работ по закрытию проекта.

Окончание проекта также может означать прощание с членами команды и поэто­му вызывать вполне естественную, но все же неожиданную печаль.

 

.           Стрессы, присущие управлению проектами

 

Источник стресса

Типы стресса, который ис­пытывает менеджер проекта

Оптимальные подходы к управле­нию стрессом, которые может использовать менеджер проекта

Матричные системы уп-

Напряжение, связанное с необхо-

Развивать умение влиять, четко и ясно пере-

равления

димостью построить команду и

давать свои сообщения, а также умение

 

при этом сделать это быстро и

разрешать конфликты

 

эффективно

 

Решение проблем, един-

Напряжение, связанное с необхо-

Умение день ото дня переносить проблемы и

ственных в своем роде

димостью решать уникальные за­дачи в первый раз

стресс и справляться с ними

Повторяющийся цикл

Необходимость подстегивать себя

Умение задавать для себя необходимый

проекта: разогрев-ос-

на интеллектуальном и эмоцио-

эмоциональный и интеллектуальный ритм

тывание

нальном уровне; необходимость

с помощью позитивного внутреннего диа-

 

действовать в среде, в которой

лога, здорового питания и методов ре-

 

отсутствуют постоянство, ста-

лаксации

 

бильность и предсказуемость

 

Когда заканчивается период остывания, совершенно необходимо прочувствовать и осознать, какие ощущения вы испытываете на эмоциональном, интеллектуаль­ном и физическом уровне. Иногда бывает необходимо «подзарядить свой аккуму­лятор», например, поехать с близкими друзьями куда-нибудь на выходные.

Для проектной работы характерны повторяющиеся циклы разогрева и остывания. Опытный менеджер проекта четко знает, как он функционирует в эти периоды, и разрабаты­вает профилактические стратегии, позволяющие ему переживать эти периоды с минималь­ными потерями и решать проблемы, свойственные начальной и конечной стадии цикла.

Стрессы, присущие управлению проектами, с точки зрения менеджера проекта, представлены в таблице 7.1.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...