Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7031

Стресс, связанный с культурной средой -признак времени

Сегодня менеджер проекта должен руководить командой проекта в эпоху грандиозных тех­нологических перемен и открытий. Сложность технологий растет по экспоненте, и ожида­ния того, как и когда следует завершать работу, также резко меняются.

В частности, в центре внимания оказывается такой аспект работы, как время, что зна­чительно увеличивает стресс для менеджера проекта. Все делается быстрее, чем раньше, будь то технические расчеты, загрузка Интернет, видеоконференции или составление на компью­тере заключительного отчета по проекту. Члены виртуальной команды могут одновременно работать над одним и тем же документом с помощью специальной сети. Члены виртуальной команды разбросаны по различным временным зонам - таким образом, менеджер проекта располагает персоналом, который может работать круглосуточно. Упор на скорость приводит к тому, что менеджеру проекта приходится работать с еще большим напряжением. Теперь все должно делаться немедленно: заказчик должен получить информацию немедленно, пробле­мы должны решаться немедленно, ответ на сообщение по электронной почте должен быть отправлен немедленно, а проект должен исполняться в более быстром темпе, чем когда-либо. Иногда упор на скоростии непременное соблюдение сроков маскирует тот факт, что испол­нение проектов все равно может тормозиться под действием различных факторов, не относя­щихся к сфере высоких технологий. Этими факторами могут быть человеческие проблемы, связанные с конфликтом, отсутствие мотивации или ошибки, которые делают люди.

Хотя менеджер проекта действует в той профессиональной области, где ожидание того, что задачи будут решаться все быстрее и быстрее, со временем будет только расти, очень важно, чтобы он не поддавался искушению поверить в то, что так оно и будет, забыв о том, что человеческие проблемы все равно никуда не денутся. Для того, что уменьшить стресс, связанный с давлением сроков, менеджеру проекта полезно помнить следующее:

Команды проекты формируются и развиваются в определенном темпе и никакие высокие технологии не гарантируют ускорения темпов формирования сплочен­ной команды.

«Быстрее» не всегда означает «лучше».

Стресс, связанный с различиями в ценностях

Темпы и уровень развития технологий также могут определять различия между сотрудни­ками, которые усугубляют стресс для менеджера проекта, поскольку ему приходится вести за собой членов команды, относящихся к различным поколениям, с различными взгляда­ми, формировать у них мотивацию и управлять ими.

Grantham (2000) провел сравнительный анализ «традиционных» и «новых» работ­ников. Традиционные работники - это люди, профессионально сформировавшиеся в ту эпоху, когда технический прогресс развивался не такими быстрыми темпами. Их отноше­ние и подходы к работе исходят из представления о том, что их главная цель - работа в дан­ной организации в течение многих лет, и что компания и ее служащие должны проявлять взаимную лояльность по отношению друг к другу, а мотивация служащих в основном зак­лючается в повышении заработной платы и продвижении по службе.

Для новых работников, чье личностное и профессиональное развитие проходило в период быстрых темпов развития технологий, сохранение рабочего места уже не является серьезной мотивацией, поскольку, как они справедливо полагают, это является пережит­ком прошлого. Для этого нового поколения работников, которых называют «поколением X», «сетевым поколением» (Alch, 2000) или «цифровым поколением», мотивацией будет являться непрерывное обучение, перемена работы, а также взятие на себя ответственности за собственный профессиональный рост и развитие.

Таким образом, в условиях возможного столкновения культур традиционных и но­вых работников менеджерам проектов приходится формировать сплоченную успешную команду, в которую могут входить представители обоих поколений, принадлежащих к двум противоположным культурам. Усилия по разработке подходов к формированию мотива­ции у этих различных типов и их объединению в сплоченную команду могут привести ме­неджера проекта в состояние стресса. Чтобы уменьшить этот стресс, в дополнение к прин­ципам формирования мотивации, рассмотренным в главе 4, менеджер проекта должен ру­ководствоваться следующими принципами:

Не считать, что у всех членов команды ценности и взгляды, относящиеся к рабо­те, должны быть одинаковыми только потому, что они работают в одной и той же организации;

Если главная цель - выполнить задачу быстро и при минимальных конфликтах, тогда следует по возможности подбирать людей со сходными ценностями и взгля­дами;

Если вы, как менеджер проекта, относитесь к поколению традиционных работ­ников, подумайте о том, насколько комфортно вы себя чувствуете, сталкиваясь с ценностями, взглядами и манерой поведения нового поколения. Не забывайте о собственных предубеждениях и «белых пятнах» (т.е. о тех областях, в которых вы слабо разбираетесь). Попытайтесь оценить позитивные стороны философии но­вого поколения - вам придется иметь с ней дело на протяжении всей вашей тру­довой жизни!