Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7751

Стресс, связанный с динамическими процессами в организации

Ни для кого не секрет, что дисфункциональные организации могут вызвать стресс у ме­неджера проекта. В данном контексте «дисфункциональными» мы называем организа­ции, в которых внутренние процессы, формальные или неформальные, и корпоратив­ная культура являются нездоровыми и не способствуют созданию и поддержанию пози­тивной рабочей обстановки. Слишком часто менеджер проекта, работающий в дисфункциональной системе, становится громоотводом для всех неприятностей, проис­ходящих в организации, поскольку в силу своих должностных обязанностей он находит­ся в эпицентре событий.

Существует множество источников организационной дисфункции, каждый из ко­торых может также стать источником стресса для менеджера проекта. Некоторые из важ­ных источников дисфункции будут рассмотрены отдельно.

Непоследовательность

Организации и лидеры должны демонстрировать полное соответствие между словами (ска­занными или записанными в документах) и делами, т.е. действовать так, чтобы слова не расходились с делами. Если люди или организации говорят одно, а делают другое, это сви­детельствует об их непоследовательности.

Непоследовательность - это не просто досадное неудобство для работников и ли­деров проекта. У людей, часто сталкивающихся с ситуациями, в которых проявляется чья-то непоследовательность,наблюдаются различные тревожные симптомы и реакции. Так, например, когда человек обнаруживает, что чьи-то слова расходятся с делами, он часто не­доумевает: «Это я все неправильно понял или это компания не права ?». Если компания не сог­лашается с тем, что проявила непоследовательность, но, напротив, утверждает, что ее сло­ва полностью соответствуют ее делам, люди часто начинают серьезно сомневаться в себе и испытывать глубокую неуверенность в своих силах. Человек понимает, что что-то не так, но при этом зачастую приходит к ошибочному выводу, что дело в нем самом. Это неверие в себя начинает развиваться по спирали, человек постепенно утрачивает мотивацию, огра­ничивает себя узкой областью деятельности, и при этом в нем поселяется недоверие или цинизм. Когда процесс достигает такого уровня, при котором недоверие или цинизм ста­новятся хроническими, практически не остается надежды на позитивное разрешение ситу­ации, если только в компании не поменяется высшее руководство или работник не начнет искать себе работу в другой организации.

Непоследовательность организации - расхождение между словами и делами - мо­жет стать тяжелым испытанием для менеджера проекта. Поскольку менеджеры проекта часто приходится выступать в качестве представителя организации по вопросам организа­ционной политики, они часто оказываются в крайне неблагодарной роли, пытаясь объяс­нить команде проекта бессмысленные действия организации. Это также может отрица­тельно отразиться на отношениях менеджера проекта с заказчиком.

Для менеджера проекта эта ситуация является безвыходной. Если он попытается отрицать проблему, поддерживая действия компании, в этом случае команда сочтет его не заслуживающим доверия и двуличным. Если же ответ менеджера проекта на вопросы чле­нов команды, по сути, сведется к утверждению «вы правы, компания непоследовательна в своих действиях», то в этом случае менеджер проекта окажется перед риском того, что ко­манда займет позицию «мы против них». Такая позиция может начисто подорвать хорошее отношение членов команды к организации.

Многие менеджеры проекта испытывают сильный стресс, попадая в безвыход­ное положение в результате непоследовательности организации. Наилучший способ избежать чрезмерного стресса из-за этой проблемы - отвечая на протесты команды по поводу бессмысленных высказываний и действий организации, занять нейтральную, «промежуточную» позицию. Проиллюстрировать такую позицию можно следующим примером:

«Мне тоже кажется, что компания не проявляет последовательности по этому воп­росу. Давайте не тратить слишком много времени, пытаясь понять, какую позицию занима­ет руководство компании по этому вопросу. Давайте лучше сосредоточимся на том, что мы можем сделать на своем уровне для того, чтобы разрешить эти противоречия таким образом, чтобы мы смогли дальше двигаться вперед с наибольшей продуктивностью и с максимально по­зитивным настроем в отношении проекта».

Тон этого высказывания предполагает, что вы открыто поддерживаете мнение чле­нов команды (при условии, что вы действительно его поддерживаете), но при этом не бе­рете на себя тяжелую роль борца за справедливость и не отделяете себя от верхушки ком­пании. Чрезмерное усилия, предпринимаемые для того, чтобы исправить ошибки, вызван­ные непоследовательностью, могут поставить менеджера проекта в положение подающего надежды «героя», а героям свойственно впоследствии становятся мучениками. Для того, чтобы уменьшить риск стресса в ситуациях, в которых компания проявляет непоследова­тельность, менеджер проекта должен поступать следующим образом:

Открыто признавать непоследовательность, не вставая при этом в позицию подстрекателя;

Реалистично относиться к тому, что можно, а чего нельзя сделать для того, чтобы исправить ошибку;

Целенаправленно сосредоточить внимание и усилия команды на том, что можно сделать на уровне команды проекта для разрешения противоречий, и обеспечи­вать продвижение проекта вперед в позитивном ключе.

Подобно лидерам в любом другом деле, добросовестные менеджеры проектов могут увязнуть, пытаясь «восстановить справедливость» в организации. Его побужде­ния не могут не вызывать восхищение, однако он должен действовать, исходя из суще­ствующей ситуации и реальных возможностей. Менеджер проекта может подвергаться чрезмерному стрессу, если он берет на себя слишком большую личную ответствен­ность, пытаясь исправить ошибки дисфункциональной организации в области, лежа­щей вне сферы его контроля. Делайте то, что можете, однако не требуйте от себя слиш­ком многого. В конце концов, вы ограничены в своих возможностях изменить что-ли­бо в тех организационных силах, которые вы, возможно, сможете, а, возможно, даже и не сможете идентифицировать.

Сделайте что-нибудь, отнеситесь позитивно к тем усилиям, которые вы можете предпринять, следите за уровнем стресса, вызванного ситуацией, но при этом оставьте для себя открытым вариант ухода в другую организацию, если эти силы окажутся слишком па­губными для того, чтобы продолжать работать в этой системе.

Отношение к людям как к неодушевленным объектам

Большинство из нас имеют печальный опыт, когда в своей карьере нам приходилось стал­киваться с ситуацией, в которой у нас возникало чувство, что к нам относятся, как к пред­метам. Организации относятся к людям как к неодушевленным объектам, если в них при­нята такая «рациональная» политика в отношении служащих, когда к работникам относят­ся как к деталям механизма, которые легко заменить. К служащему перестают относиться как к человеку, если организация предъявляет нездоровые требования к работникам, т.е. слишком большая продолжительность рабочего дня, слишком большие объемы работы, слишком долгие или частые командировки, а также неприемлемый стиль межличностного общения.

Обычно менеджер проекта также испытывает эти тенденции на себе, поскольку им свойственно просачиваться вниз по иерархической структуре организации. Менеджер проекта часто оказывается в ситуации, в которой его поощряют к тому, чтобы он точно так же обращался с членами команды независимо от того, совпадает ли это с его личным сти­лем общения с людьми или нет.

Такое положение может оказаться для менеджера проекта совершенно непереноси­мым. Должен ли менеджер проекта относиться к членам своей команды как к неодушев­ленным предметам, поскольку это соответствует организационным нормам, или же он должен обращаться с ними по-другому, более уважительно и позитивно? Немало менедже­ров проектов мучилось над этим вопросом по ночам и по выходным, обсуждая эту пробле­му со своими супругами, или по дороге на работу.

Если менеджер проекта считает, что организационная культура предполагает жест­кое отношение к людям, как к винтикам в механизме, то, к сожалению, не существует простых ответов на вопрос, как в подобной ситуации уменьшить стресс для себя лично. Каждый менеджер проекта должен сам решить для себя, может ли он вынести подобную систему или нет. Однако ему все же следует подумать над следующими вопросами:

Могу ли я управлять своей командой так, чтобы не обращаться с людьми как с ве­щами, и при этом продолжать успешно работать в данной организационной структуре?

Если да, то могу ли я делать это так, чтобы это не вызывало у меня слишком силь­ный стресс?

Так же, как и в случае проблем, связанных отсутствием последовательности в орга­низационной политике, отношение к людям как к неодушевленным предметам, возведен­ное в ранг организационной нормы, ставит личные проблемы перед лидерами и менедже­рами любого уровня в любой сфере деятельности. От этой проблемы не застрахована ни од­на организация независимо от ее размера или сферы ее интересов.

Дисфункциональное руководство на уровне руководителей высшего звена

Дисфункциональные лидеры на уровне вице-президента и выше могут создавать обстанов­ку, вызывающую стресс у менеджеров проектов. Дисфункциональные лидеры бывают са­мых разных родов - чересчур критичные, придирчивые или слишком агрессивные. Суще­ствуют два типа дисфункциональных лидеров, о которых вспоминают намного реже, одна­ко они могут стать причиной сильного стресса для менеджера проекта - это самовлюбленный лидер и отстранившийся лидер.

Самовлюбленный лидер

Некоторые качества, способствующие успешному лидерству, - высокое самомнение или стремление к успеху и власти - также могут быть признаками самовлюбленного ли­дера. Самовлюбленный лидер настолько поглощен собственными целями и потребнос­тями, что практически не способен увидеть потребности других людей. В крайних про­явлениях такой человек во взаимодействиях с другими людьми будет поверхностным, а также будет пытаться их использовать. Кроме того, лидерам такого типа свойственно высокомерие, а также тенденция рассматривать все с точки зрения того, какую пользу эти возможности могут принести лично для него. Хотя иногда эти люди могут быть очень обаятельными, особенно если им что-то нужно от других, они эксплуатируют, ис­пользуют других людей в своих интересах, и эта ситуация также может вызвать у менед­жера проекта сильный стресс.

Менеджер проекта, которому приходится иметь дело с самовлюбленным лидером, должен вести себя очень осмотрительно. Он должен с очень большой осторожностью от­носиться к обаянию этого человека и к тому интересу, который тот проявляет к менеджеру проекта - и то и другое испарится, как только самовлюбленный лидер достигнет своей це­ли. Доверие для подобного человека — это «улица с односторонним движением» и менед­жер проекта рискует испытать сильный стресс, если он ожидает от этого лидера понима­ния. В целом, люди, которые лучше всего срабатываются с самовлюбленными лидерами -это менеджеры проектов, занимающие позицию «преданного слуги», который служит иск­лючительно интересам самовлюбленного лидера.

Если менеджер проекта попытается открыто противостоять такому человеку, идя против его интересов, он может создать для себя ситуацию, чреватую сильным стрессом. Такой тип лидера плохо переносит конфронтацию, и менеджер проекта, открыто бросив­ший ему вызов, будет чувствовать себя изгнанным из общества, ничего не стоящим и бо­лее не принадлежащим к «правящим кругам».

Менеджер проекта почти ничего не сможет сделать для того, чтобы уменьшить стресс, вызванный работой с самовлюбленным лидером, поскольку такое поведение свой­ственно личности последнего и поэтому вряд ли поддается влиянию. Самый лучший и на­иболее реалистичный способ уменьшить стресс для менеджера проекта будет состоять в том, чтобы максимально избегать прямых контактов с этим человеком или попытаться ус­тановить между ним и собой буфер в лице посредника. В качестве такого буфера может выступать руководитель Центра управления программами (Проектного офиса) или Группы управления проектами.

Отстранившийся лидер

Менеджер проекта также будет испытывать стресс, если один или несколько менеджеров высшего звена окажутся отстранившимися лидерами. Отстранившийся лидер - это та­кой тип лидера, внимание которого сосредоточено на предметах, не связанных с повсед­невной работой организации. Такой человек может быть не способным доводить дела до конца и в его распоряжении может не быть систем, необходимых для того, чтобы сделать организацию продуктивной. В результате люди, которые работают под начальством это­го лидера, часто вынуждены действовать, не имея в своем распоряжении необходимых систем или ресурсов.

На уровне личности отстранившийся лидер часто действует подобно невниматель­ному родителю, который имеет слабое представление о том, что происходит с его детьми, но не чувствует себя обязанным активно заниматься ими. Дети отстранившихся (невнима­тельных) родителей кое-как выживают, но никогда не расцветают, поскольку отчужден­ные, не интересующиеся ими родители то появляются без видимой цели, то снова исчеза­ют из их жизни.

Менеджеры проектов, работающие в организациях с отстранившимися лидерами, часто испытывают стресс, связанный с ощущением того, что лидеры по-настоящему не за­интересованы в проектах и не понимают того, что в них происходит. Менеджеру проекта кажется, что этот лидер его не замечает, как если бы он был для него практически невиди­мым. Такой менеджер высшего звена не проявляет настоящего интереса ни к проекту, ни даже к взаимодействию с менеджером проекта.

Для того, чтобы снизить стресс, причиной которого является отстранившийся ли­дер, менеджер проекта должен активно предпринимать следующие действия:

Искать поддержки у других руководителей высшего звена;

Снизить ожидания и быть реалистичным, учитывая ограничения данного менед­жера высшего звена;

Искать поддержку и профессиональную помощь у коллег — менеджеров проектов или же в корпоративном Центре управления программами;

Адекватно оценивать осуществимость будущих проектов, если менеджер высше­го звена, выступающий в роли спонсора этих проектов, является одним из таких отстранившихся лидеров.

Совершать несанкционированные действия и просить разрешения на них уже после того, как факт станет свершившимся. Для снижения стресса в условиях ра­боты с отстранившимся лидером часто применяют практическое правило: «Про­ще потом попросить прощения, чем добиваться разрешения», учитывая, что пассив­ность устранившегося лидера во многих случаях тормозит его способность давать разрешение на какие-либо действия.

Организации, для которых характерно отрицание и избегание конфликта

Менеджер проекта рискует попасть в стрессовую ситуацию, если он работает в органи­зации, для которой характерно отрицание или избегание конфликтов. Некоторые ор­ганизации по ряду причин руководствуются в своей корпоративной культуре принци­пами, в соответствии с которыми проблемы оставляются без внимания или избегают­ся. В таких компаниях поведенческой нормой при столкновении с проблемой стано­вится молчание. Неписаный кодекс поведения будет диктовать следующую реакцию: «Да, конечно, у нас в гостиной находится слон весом в 800 фунтов, но давайте притво­ряться, что его там нет», В таких организациях стресс накапливается, поскольку проблемы не вскрываются и не решаются. Менеджеры проектов испытывают стресс, если они пытаются вытащить конфликт на поверхность, а внутренние силы компании прямо или косвенно призывают их к молчанию. Нерешенные проблемы и нарушен­ные взаимодействия начинают копиться в системе, поскольку их разрешение происхо­дит очень редко.

Очень важно принимать во внимание, что менеджер проекта, выросший в семье, в которой присутствовал алкоголизм или наркомания, скорее будет испытывать стресс в организации, где отрицание считается нормой. Для семей, в которых имеются алкого­лизм или наркомания, характерен высокий уровень отрицания или избегания, когда чле­ны семьи отрицают наличие токсикомании либо преуменьшают ее степень. Если менед­жер проекта, выросший в такой семье, станет использовать подобный способ справлять­ся с трудностями у себя на работе, это приведет к тому, что он будет отрицать или избегать ситуации, требующие внимания. В результате проблемы будут множиться и на­рывать, а стресс и дискомфорт, которые менеджер проекта будет испытывать при этом, будут расти и накапливаться.

Работа в организации, в которой принято отрицать или избегать проблемы, может также вызывать сильный стресс у менеджера проекта, который проявляет смелость и не боится вскрывать проблемы. В такие периоды стресс, который испытывает менеджер проекта, относится к такому типу стресса, который связан со стремлением «казнить гон­ца, принесшего дурную весть». Это.означает, что вместо того, чтобы вознаградить или хо­тя бы оценить усилия менеджера проекта, привлекшего внимание к проблеме, к менед­жеру проекта начинают относиться как к возмутителю спокойствия. Столкнувшись с та­ким отношением к себе, менеджер проекта может почувствовать себя одиноким и отверженным. В такие периоды менеджер проекта может начать сомневаться в том, сто­ило ли вообще поднимать этот вопрос.

Менеджер проекта, действующий в среде, в которой распространено отрицание или избегание проблем, может снизить стресс, который он испытывает, следующим образом:

Тщательно взвесьте, стоит ли ввязываться в бой. Если из-за того, что вы подними­те эту проблему, к вам станут относиться как к возмутителю спокойствия, вы хотя бы должны быть уверены в том, что это - действительно важная проблема, стоя­щая того, чтобы терпеть негативное отношение, с которым вы можете столкнуть­ся.

Постарайтесь не попадать в ловушку, став тем человеком, который постоянно поднимает неприятные вопросы. Пусть другие тоже делают это хотя бы время от времени. Если только вы будете поднимать неприятные проблемы, в этом случае ваши коллеги с радостью займут пассивную позицию, отойдут в сторо­ну, а вас оставят расхлебывать неприятные последствия, принимая все удары на себя. Кроме того, к вам перестанут относиться всерьез, если вы станете тем че­ловеком, который постоянно пытается обсуждать неприятные вопросы. Со временем к вам попросту станут относиться как к человеку, который никогда ни с чем не бывает согласен. В табл. 7.2 представлены организационные факторы, вызывающие стресс у менед­жера проекта, которые обсуждались в этой главе.

Табл. 7.2.

Организационные факторы, вызывающие стресс у менеджера проекта

Источники стресса

Типы стресса, который ис­пытывает менеджер проекта

Оптимальные подходы к управле­нию стрессом, которые может использовать менеджер проекта

В компании отсутствует соответствие между словами и делами

Напряжение, связанное с необходи­мостью давать команде разумное объяснение этому несоответ­ствию между словами и делами

Пусть ваши собственные слова не расходятся с вашими делами. Не добавляйте себе стрес­са, оправдываясь перед членами команды за несоответствие между словами и делами в организации или пытаясь им объяснить это несоответствие

К людям относятся как к неодушевленным пред­метам

Собственное стремление и усилия, прилагаемые к тому, чтобы лучше относиться к членам команды, обращаясь с ними не как с неоду­шевленными предметами

Хорошо обращайтесь с членами своей коман­ды, но при этом будьте реалистичным, адекватно оценивайте, что вы реально мо­жете сделать для того, чтобы исправить не­достатки организационной культуры

Эгоистичные, самовлюб­ленные менеджеры высшего звена

Собственное стремление и усилия, прилагаемые к тому, чтобы заста­вить менеджеров высшего звена воспринимать и понимать потреб­ности команды

Приложите особые усилия к тому, чтобы прив­лечь их внимание и добиться их понимания, но при этом будьте реалистичным, реально оценивайте, чего вы можете добиться от подобных людей

Организация предпочита-    Менеджер  проекта  испытывает    Разрешайте конфликты в рамках вашей

ет отрицать конфликты или избегать их фрустрацию из-за того, что меж­личностные конфликты застаива­ются и «нарывают» вследствие отрицания или избегания проб­лем, принятого в данной органи­зации собственной сферы влияния, а вопросами, связанными с конфликтами в других об­ластях, пусть занимаются соответствую­щие лидеры