Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Личностные факторы, усиливающие стресс у менеджера проекта

 

У менеджера проекта, работающего с командой, возникают личные проблемы, которые могут стать источником стресса и фрустрации. В этом разделе мы рассмотрим широкий спектр подобных проблем, а также меры, которые может принять лидер для того, чтобы максимально снизить собственный стресс.

 

Стресс, связанный с ролью лидера

Менеджер проекта, выступающий в роли лидера, сталкивается с двумя типами факторов, вызывающих стресс. Эти источники стресса включают необходимость создать культуру или среду, в рамках которой команда могла бы нормально функционировать, а также тенден­цию членов команды к тому, чтобы приписывать различные чувства, мотивы и свойства ли­деру команды.

Представление о лидере, создающем культуру или среду для функционирования команды, подразумевает, что лидер должен потратить собственные энергию и ресурсы для того, чтобы создать атмосферу, в которой команда будет действовать. Подобная сре­да не возникает сама по себе - лидер проекта должен попытаться на личностном уровне создать некий «клей», который будет скреплять команду в единое целое. Этот клей сос­тоит из усилий по строительству команды (team building),которые предпринимает лидер, для того, чтобы объединить отдельных личностей в единое целое. Люди не могут объеди­ниться в команду, если лидер не потратит на это собственную энергию, создающую связь между членами группы.

Один из методов создания культуры или среды для команды напоминает про­цесс подготовки вечеринки в честь друга семьи. Для того, чтобы создать среду для этой группы, вы:

тратите энергию на выбор места

продумываете меню и праздничное убранство

придумываете развлечения для участников вечеринки

решаете, кто с кем ладит лучше всего

решаете, что бы вы предпочли делать во время этой вечеринки для того, чтобы все шло как надо

решаете, каким образом вы дадите гостям понять, что вечеринка заканчивается и всем пора расходиться по домам

Все эти мысли и действия представляют собой способы создания культуры и среды, в котором ваши гости будут существовать в этот вечер. Эти усилия, несмотря на то, что это приятные хлопоты, которые увенчались полным успехом, все же не проходят для вас да­ром. Вспомните какую-нибудь успешную вечеринку, которую вы устраивали для своих дру­зей. Хотя все прошло чудесно, вы, тем не менее, почувствовали себя полностью выдох­шимся, как только дверь захлопнулась за последним гостем!

Создание клея, скрепляющего команду, выматывает любого менеджера проекта, да­же если уровень стресса в этом проекте (с точки зрения его успешности или провала) был относительно низким. Растрачивая свою личную энергию, к концу рабочего дня или рабо­чей недели лидер проекта часто испытывает усталость и даже опустошенность.

Можно говорить о том, что менеджер проекта соединяет членов команды между со­бой этим клеем, когда он делает следующее:

18-3883

предпринимает особенно энергичные усилия, оказывая поддержку членам коман­ды;

«работает сверхурочно», рассылая по электронной почте сообщения всем членам команды, чтобы держать их в курсе важных проблем проекта;

в пятницу вечером задерживается на работе для того, чтобы поговорить с члена­ми команды и помочь разрешить возникшие между ними разногласия;

прилагает особые усилия для того, чтобы отметить хорошую работу и достижения всех членов команды;

находит в себе силы для того, чтобы сформировать мотивацию у команды после тяжелого периода, характеризовавшегося задержками и неудачами в проектной работе.

Невозможно быть менеджером проекта и при этом не испытывать некоторый стресс, связный с созданием культуры и среды для команды, т.к. это попросту входит в должностные обязанности менеджера проекта. Однако для того, чтобы сохранить свое здо­ровье, растрачивая собственную энергию на эти цели, необходимо:

помнить о том, что эти усилия требуют затраты энергии, для восполнения кото­рой необходим покой, сон, а также восстановление сил на протяжении жизнен­ного цикла проекта;

не перенапрягать свои силы, создавая культуру команды в гордом одиночестве. Следует привлечь членов команды к участию в действиях, способствующих «склейке» команды в единое целое. Эта помощь может состоять, например, в том, что члены команды возглавят совещания команды или организуют веселые обе­ды или выезды для всей команды;

Вторая проблема, которая рассматривается в этом разделе, состоит в том, что ме­неджер проекта испытывает стресс, связанный с тем, члены команды проецируют на него (т.е. бессознательно приписывают ему) собственные мысли, черты и убеждения. В реаль­ности, человек, на которого мы проецируем определенные качества, может совершенно не обладать этими качествами. По сути, проекции создаются членами команды и существуют благодаря определенным свойствам личности членов команды.

Так же, как и любому другому человеку, менеджеру проекта бывает приятно, когда ему приписывают положительные качества, например в том случае, если член команды проецирует на него свое мнение о том, что лидер команды - прекрасный человек, возмож­но потому, лидер команды физически напоминает ему некоего «прекрасного человека» из его собственного прошлого. В подобных ситуациях лидер команды греется в лучах славы, созданных другим человеком! Совершенно очевидно, что в такой ситуации стресс будет минимальным.

Стресс возникает у менеджера проекта в тех случаях, когда проекции члена коман­ды являются негативными, например, если член команды приписывает лидеру проекта не­честные побуждения, поскольку этот лидер напоминает ему другого лидера, с которым у него в прошлом были конфликтные отношения. В такие моменты член команды может не осознавать происходящих в нем процессов и совершенно не понимать, почему у него воз­никло такое негативное отношение к лидеру.

Проекции являются источником стресса для менеджера проекта, поскольку они создают путаницу. Любому человеку трудно понять, почему кто-то относится к нему таким странным образом. «В конце концов, я ведь очень хорошо относился к этому члену коман­ды, а он ведет себя со мной так, как будто он меня совершенно не выносит. Ему не нравит­ся все, что я делаю!» Так жалуется менеджер проекта, не понимающий, что происходит.

Приведем примеры других проекций членов команды на лидера проекта:

отношение к лидеру команды как к «родителю» (оно может быть позитивным или негативным по своей окраске);

отношение к лидеру проекта как к своему бывшему начальнику (обычно предпо­лагает негативную окраску);

предвзятое мнение о качествах лидера команды исходя из его пола, расы или воз­раста.

Если менеджер проекта считает, что он стал объектом неверной проекции члена ко­манды, лучше всего сделать следующее:

назначить время, для того, чтобы поговорить с членом команды и тактично пос­тараться выяснить, как он вас воспринимает, не пытаясь открыто опровергнуть его мнение;

попытаться дать ему понять, что вы за человек, рассказать о предпочтительном для вас стиле руководства, о ваших взглядах, а также о том, как вы предпочитаете действовать. Возможно, тогда член команды сможет воспринимать вас более адекватно.

 

«Триангулирование» менеджера проекта

Одним из крайне неприятных источников стресса для менеджера проекта является ситуа­ция, в которой член команды - сознательно или бессознательно - натравливает менедже­ра проекта на своего функционального менеджера. Это - скрытая форма манипулирова­ния, которую часто называют «триангулированием». При триангулировании член команды как бы оказывается в вершине равнобедренного треугольника на равном расстоянии от функционального менеджера и менеджера проекта.

Цель такого скрытого манипулирования заключается в противопоставлении менеджера проекта функциональному менеджеру с тем, чтобы менеджер проекта выг­лядел неадекватным в этом сравнении. Это делается для того, чтобы заставить менед­жера проекта вести себя так, как хочет член команды. Рассмотрим, например, следую­щую ситуацию:

Билл часто говорил своему менеджеру проекта Чарльзу, что Карл, его функциональный менеджер, предоставляет ему больше свободы действий, т.е. дает ему возможность действо­вать в соответствии с конкретной ситуацией. Постоянно чувствуя критическое отношение Билла, когда тот сравнивал его с Карлом (идеализированным функциональным менеджером), Чарльз в конце концов «заглотнул приманку» и начал относиться к нему так же, «как это де­лал Карл».

Постепенно Чарльз утратил уверенность в том, что может руководить Биллом, пос­тоянно спрашивая себя, «как поступил бы Карл в подобной ситуации». Каждый раз, когда он сталкивался с Биллом, Чарльз начинал злиться, и, в конце концов, он понял, что пытается из-

18"

бежать контакта с Биллом. Он начал размышлять о том, что он может сделать, чтобы стать более эффективным менеджером для Билла.

Только после завершения проекта Чарльз встретился с функциональным менеджером Билла и смог сравнить свой подход к работе с Биллом с подходом, который использовал Карл. К его удивлению и разочарованию оказалось, что на самом деле подход Карла практически не отличался от его собственного.

Процесс триангулирования похож на тот процесс, который обычно происходит с ребенком в семье, переживающей ситуацию развода, когда ребенок противопоставляет ро­дителей друг другу. Однако будь то один из родителей или менеджер проекта, триангулиро­вание может стать источником стресса для объекта триангулирования, поскольку оно

заставляет человека сомневаться в своих способностях

увеличивает уровень фрустрации (прим. перев. — еще раз напоминаем о том, что фрустрация представляет собой острое неприятное переживание на основе таких чувств как досада, озлобленность, подавленность, униженность, полное безразличие к окружающим, чувство бессмысленности жизни, и т.д.): человек пытается достичь бо­лее высокого уровня поведения, приписываемого идеализированному третьему лицу.

Если менеджер проекта испытывает стресс, связанный с триангулированием со стороны члена команды, наилучшей реакцией для него будет следующая:

отказаться участвовать в обсуждении сравнительных достоинств стилей управле­ния менеджера проекта и функционального менеджера, т.к. это приводит к хож­дению по кругу, из которого менеджеру проекта нелегко вырваться;

сосредоточить внимание на непосредственных отношениях (между членом ко­манды и менеджером проекта) и ограничиться обсуждением только вопроса о том, что могут сделать эти два человека для того, чтобы работать более продуктив­но. Напомните члену команды о том, что он работает на вас и что необходимо развивать и совершенствовать взаимоотношения именно с вами.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5