Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Стремление к совершенству, чрезмерному контролю и постоянное ощущение нехватки времени

 

Стремление к тому, чтобы работа была сделана «как следует», желание контролировать все аспекты проекта, а также постоянное ощущение нехватки времени и потребность в спешке - все эти качества помогают менеджеру проекта руководить командой и обеспе­чивать выполнение работы. Однако эти и подобные им личные качества также могут стать источниками стресса для менеджера проекта. В этом разделе мы обсудим три таких личных качества. Эти три качества - стремление к совершенству, желание все контроли­ровать, а также постоянное ощущение нехватки времени - имеют как свои положитель­ные, так и отрицательные стороны для менеджера проекта. Эти качества могут быть по­лезными при выполнении его профессиональных обязанностей, однако, если их не конт­ролировать, они также могут служить источниками острого и хронического стресса для менеджера проекта.

Стремление к совершенству

Стремление всегда и во всем достигать совершенства - это убежденность в том, что любая работа должна выполняться без ошибок и что все предпринимаемые усилия должны приво­дить к такому результату. Человек с подобными склонностями понимает науровне «голо­вы», что совершенства добиться очень трудно, однако это понимание не останавливает его от того, чтобы в своих действиях руководствоваться стремлением к совершенству. Это -именно тот случай, когда «факты нисколько не препятствуют» собственным убеждениям человека. С определенной точки зрения, в проектной работе стремление к совершенству может иметь ряд очевидных преимуществ. Однако, и это справедливо для любой сферы жизнедеятельности, реальность редко предоставляет менеджеру проекта возможность дос­тичь совершенства. Проекты требуют стремления к совершенству, однако реальные усло­вия, такие, как жесткие сроки, тесные рамки бюджета, проблемы с поставщиками, погод­ные условия, а также нормальные последствия работы с «несовершенными ресурсами» (членами команды), препятствуют совершенному исполнению проектов.

Менеджер проекта с тенденцией стремиться к совершенству обычно руководству­ется следующими убеждениями:

Существует только один приемлемый уровень исполнения.

Все, что не соответствует этому уровню, рассматривается как провал.

Все усилия должны быть направлены на то, чтобы делать все «как надо». Обычно у таких людей бывает высокий уровень интернализованной (прим. Пе-

рев.: интернализацией психологи называют процесс, посредством которого объекты внеш­него мира получают постоянное психическое представительство, т.е. посредством кото­рого восприятия превращаются в образы, формирующие часть нашего психического содер­жимого и структуру [источник: Рейкрофт, Критический словарь психоанализа]) внутренней тревоги, связанный с высокими ожиданиями, которые они возлагают сами на себя. Для такого человека выполнение работы не может быть источником радости, но всегда является проверкой их компетентности и воли. Стремясь к достижению со­вершенства, такие люди редко получают удовольствие от самого процесса выполнения работы. Очень часто оказывается, что в той семейной ситуации, в которой они вырос­ли, им казалось, что если они не смогут достичь наивысшего уровня во всех своих на­чинаниях, их сочтут никчемными неудачниками.

Поскольку человеку, стремящемуся к совершенству, процесс достижения конечно­го результата редко доставляет удовольствие, ему свойственно оттягивать момент заверше­ния работы. Люди предпочитают тянуть с завершением дела, потому что им не хочется на­чинать новый процесс, который вызовет у них стресс, поскольку им постоянно приходит­ся удерживать планку личных достижений на очень высоком уровне.

В управлении проектами стремление к совершенству может оказаться серьезной помехой для менеджера проекта, поскольку в силу своей природы большинство проектов заканчиваются получением конечных продуктов, которые редко бывают совершенными. Менеджер проекта должен контролировать свое стремление к совершенству для того, что­бы оно не привело его к полному смятению чувств. Для этого менеджер проекта может ис­пользовать следующие подходы:

До начала работы выделите время на то, чтобы составить список всех своих ожи­даний от собственного исполнения, как реалистичных, так и не реалистичных, а также желательный для вас результат проекта. В целом такой список может слу­жить в качестве личного плана по улучшению управления проектами. Включите в список все ожидания, которые придут вам в голову, включая те, которых, как вам подсказывает разум, достичь совершенно невозможно, например: «Этот програ­ммный продукт сразу будет работать нормально, и после тестирования не нужно будет вносить никаких изменений».

Дайте себе 3-4 дня на составление списка своих ожиданий - это даст возможность самым потаенным, самым «темным» ожиданиям, которые, будучи неосознанны­ми, часто вызывают проблемы, выйти на поверхность и стать осознанными.

После того, как вы будете уверены, что дали себе достаточно времени на состав­ление списка всех ожиданий, начните оценивать эти ожидания по следующей шкале:

 

= может и должно быть реализовано

= может быть реализовано

= мало шансов на то, что это может быть реализовано.

В течение всего проекта держите этот список под рукой. Контролируйте себя, проверяя, не позволяете ли вы себе скатываться к ожиданиям 3-й категории. Ес­ли это произойдет, вы увеличите уровень неоправданного стресса для себя и для своей команды. Кроме того, также будет очень полезно, если ваша команда так­же составит подобный список. Если у команды будет четкое понимание нереа­листичных, невозможных ожиданий, то в этом случае все будут меньше страдать от ненужного стресса, связанного с нереализованными ожиданиями. Попросите членов команды составить командный устав, в котором будут зафиксированы их ожидания.

 

Чрезмерный контроль

Постоянная проблема для менеджера проекта состоит в том, чтобы определить ту самую черту, при переходе за которую вполне уместное желание контролировать различные ас­пекты проекта превращается в чрезмерный контроль.

Часто оказывается, что человек со склонностью к чрезмерному контролю вырос в семье, в которой ему приходилось сталкиваться с разрушением отношений, отсутствием стабильности и покоя. Склонность к чрезмерному контролю могла в прошлом сослужить пользу такому человеку, стремящемуся внести в свою жизнь стабильность. Однако в их взрослой жизни часто оказывается, что чрезмерный контроль, помогающий лучше адапти­роваться к ситуации в прошлом, уже не является такой эффективной моделью поведения, особенно в рабочей среде, где преобладают такие ценности, как всеобщее участие в приня­тии решений и достижение консенсуса.

Если она не сдерживается с помощью самоконтроля, склонность к чрезмерному контролю может стать для менеджера проекта источником стресса и огорчения. Такой ли­дер не способен расслабиться, считая, что он должен постоянно сохранять бдительность для того, чтобы держать под контролем неведомые ему силы или избегать проблемы, кото­рые могут возникнуть. На фазе исполнения проекта, когда делается основная работа, ли­дер проекта с неудержимым стремлением к чрезмерному контролю может испытывать проблемы со сном и проявлять раздражительность, а члены команды будут воспринимать его как назойливого микроменеджера, заставляющего членов команды испытывать ненуж­ный, излишний стресс в своей работе.

Менеджер проекта, который считает, что склонен к чрезмерному контролю, может подойти к этой проблеме, используя тот же подход, который мы предложили использовать для контроля чрезмерного стремления к совершенству. Составьте список своих идей, представлений и действий, которые могут быть продиктованы стремлением к чрезмерному контролю, например: «если я лично не прослежу за подготовкой всех чертежей, они обяза­тельно забудут про что-нибудь и мы провалимся». После того, как вы составите этот список (на что уйдет нескольких дней), оцените все эти мысли и действия по трехбалльной шкале, в соответствии с которой пункты, попадающие в категорию 3, - это те пункты, вероятность возникновения которых чрезвычайно мала.

Другой способ оценки мыслей и действий, в основе которых лежит стремление к чрезмерному контролю, состоит в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы:

Какими могут быть самые неприятные последствия в том случае, если это собы­тие произойдет?

Каков риск наступления эти последствий для проекта в целом?

Насколько серьезны эти последствия?

Как я смогу их проконтролировать? Как я поступлю?

Возможно ли, чтобы проект и я выжили в том случае, если эти последствия будут иметь место, а я приму те меры, которые я только что наметил?

Во многих случаях подобный процесс изложения фактов и наиболее пессимисти­ческих сценариев может возыметь отрезвляющий и успокаивающий эффект на менеджера проекта: возможные отрицательные последствия рассмотрены, соответствующие меры — разработаны, а долговременные эффекты - оценены. Этот процесс позволяет менеджеру проекта перестать беспокоиться, а значит предотвратить некоторые эмоциональные проб­лемы, связанные с беспокойством. Другими полезными результатами данного процесса, методически проработанного шаг за шагом, являются менее возбужденное состояние и спокойный сон.

 

Постоянное ощущение нехватки времени

Постоянное ощущение нехватки времени (т.е. желание, чтобы все делалось немедленно или как можно скорее) - это один из трех классических признаков, которые были впервые описаны выдающимися кардиологами Мейером Фридманом и Рэем Розенхемом в 70-х го­дах как признаки, характеризующие поведение по типу А, или «коронарное» поведение (Friedman, 1996). Другие два признака поведения по типу А - это состязательность и агрес­сия (гнев). В оригинальной работе Фридмана и Розенхема была впервые установлена связь между поведением по типу А и соматическими проблемами, такими, как ишемическая бо­лезнь сердца.

Постоянное ощущение нехватки времени безусловно может оказаться весьма по­лезным качеством для менеджера проекта на той стадии, когда проект близится к своему завершению. Постоянное внимание ко всем операциям критического пути и сведение к минимуму простоев и задержек на всех операциях может сыграть позитивную роль. Одна­ко проблемы, связанные с постоянным ощущением нехватки времени возникают, когда менеджер проекта утрачивает реальное представление о том, какие вопросы действительно требуют безотлагательного решения. Так уж ли это важно, если операция, не относящаяся к критическому пути, действительно использовала весь отпущенный ей резерв времени? Так ли необходимо ускорить исполнение этой операции? Действительно ли нужно сократить дли­тельность расписания?

Менеджер проекта с подобной склонностью начинает без разбора (особенно в нап­ряженные периоды, когда возникают проблемы в проекте) подходить ко всем операциям так, как если бы они должны были выполняться немедленно, независимо от того, есть в этом необходимость или нет. Менеджер проекта утрачивает свое умение правильно рас­ставлять приоритеты, о чем свидетельствует следующий пример:

Менеджер проекта столкнулся с несколькими задержками подряд. Главный поставщик уже несколько недель бастует, а новый поставщик, который только недавно был сертифици­рован, не смог доставить продукты на основное производственное предприятие из-за наводне­ний на Среднем Западе. Заказчик хочет сократить время поставки, поскольку ему нужен го­товый продукт к предстоящей торговой выставке. Спонсор проекта торопит, требуя уско­рить темпы производства, поскольку через три недели у него должна состояться презентация на совете директоров, и он хотел отрапортовать им об успехе проекта.

В такой напряженной обстановке и испытывая давление сжатых сроков менеджер проекта, обладающий многими типичными качествами, позволяющими отнести его к ко­ронарному типу (типу А), почувствовал себя совершенно подавленным и измученным. В этой ситуации он полностью утратил реальное представление о происходящем и начал требовать от людей как на работе, так и вне ее, так, чтобы все должно делаться немед­ленно, сию минуту.

Так, например, он постоянно посылал разгневанные сообщения по электронной почте директору по IT, спрашивая, почему ему до сих пор не поставили новый принтер (хотя для те­кущей работы новый принтер не был ему нужен). Он настаивал, чтобы члены команды отчи­тывались ему по всем операциям, за которые они отвечали, даже по тем, которые должны были выполняться только через три месяца, тем самым намекая на то, что они постоянно за­держиваются. Он также приставал к завхозу с требованием немедленной поставки новых столов для его группы, обещанных ему три недели назад (хотя его команда была слишком за­нята на текущем проекте, чтобы думать о новых столах). Приходя домой, он оставлял руга­тельные сообщения на голосовой почте своего ландшафтного дизайнера, требуя, чтобы тот как можно скорее начал работу по перепланировке его заднего двора (хотя на земле еще лежал снег глубиной в два фута).

Для людей с постоянным ощущением нехватки времени периоды, когда они нахо­дятся под сильным давлением и испытывают стресс, часто приводят к утрате реалистично­го восприятия ситуации. Человек перестает отличать действительно срочные дела от нес­рочных. Вскоре абсолютно все дела и вопросы попадают в категорию срочных, все стано­вится частью «критического пути»! Это может сопровождаться повышением артериального давления, ухудшением межличностных отношений, а также общим снижением эффектив­ности и результативности.

Используя описанный выше процесс, включающий составление списка ожиданий и оценку степени необходимости каждого из действий, так же, как и случае стремления до­водить все до совершенства и чрезмерного контроля, можно снизить остроту проблемы ут­раты реалистичности в отношении срочности.

Люди со склонностью к доведению всего до совершенства и к чрезмерному контро­лю, а также с постоянным ощущением нехватки времени сами увеличивают уровень стрес­са, который они испытывают, что уже само по себе должно быть для них достаточным сти­мулом для того, чтобы попытаться скорректировать свое поведение. Кроме того, это также пойдет на пользу и команде, т.к. члены команды часто воспринимают людей с неконтроли­руемым стремлением к совершенству, чрезмерному контролю и спешке как лидеров, кото­рые являются «переносчиками стресса». У таких менеджеров проектов члены команды вскоре начинают работать хуже, делать больше ошибок, а также избегать менеджера про­екта. В будущем члены команды будут стараться уклониться от работы с менеджером про­екта такого типа, о нем может «пойти молва», а это может привести к тому, что этому ме­неджеру проекта придется смириться с назначением на работу в менее интересном или ме­нее престижном проекте.

 

Чрезмерно чувствительный лидер

Менеджер проекта с выраженной склонностью к «чувствующему» стилю управления яв­ляется главным кандидатом на роль человека, страдающего от стресса, связанного с ра­ботой. Как обсуждалось в главе 3, в соответствии с Показателем типов Майерс-Бриггса такой человек принимает решения на основе чувствования. Будучи лидером, такой че­ловек придает большое значение настроению в команде, межличностным отношениям, отсутствию конфликта, а также личной заинтересованности в благополучии и развитии членов команды.

Чувствующий лидер может принести огромную пользу в роли менеджера проекта. Однако такой менеджер проекта часто рискует испытывать чрезмерный стресс на проек­тах, поскольку у него присутствует сильная потребность нравиться членам команды. Такой человек ценит позитивные чувства со стороны команды и может очень сильно переживать, если по какой-либо причине эти чувства не возникают.

Потребность чувствующего менеджера в привязанности и одобрении со стороны членов команды может «душить» команду. Совершенно не обязательно, чтобы людям в команде, так же, как и на любой другой работе, нравилось, чтобы их лидер их опекал. Чле­ны команды воспринимают менеджера проекта, который чрезмерно нуждается в их при­вязанности, как менеджера, который переводит деловые взаимоотношения в личные и слишком поглощен собой. Желание лидера нравиться и постоянно получать одобрение становится более важной проблемой для команды, чем та задача, которую она должна вы­полнить. Лидер такого типа теряет уважение команды и утрачивает способность быть объ­ективным и твердым.

Менеджеру проекта, которому свойственен «чувствующий» тип руководства, не обязательно отказываться от этого стиля, однако ему необходимо скорректировать свой стиль и применять его на рабочем месте с осторожностью. Для того, чтобы избежать отри­цательных последствий, связанных с использованием чувствующего стиля руководства в проектной ситуации, такой лидер должен иметь в виду следующее:

Помните о том, что многим членам команды ваш стиль руководства может пока­заться чересчур личным и навязчивым в ситуации командной работы. Оставай­тесь тем, кто вы есть, но умерьте свой личностный чувствующий стиль там, где это необходимо, в зависимости от личностного типа члена команды, с которым вы имеете дело.

Когда вы ждете от члена команды одобрения, принятия и эмоциональной бли­зости, подумайте о том, что вы, возможно, пытаетесь удовлетворить на работе слишком много своих собственных эмоциональных потребностей и своих собственных потребностей в близких отношениях. Добивайтесь удовлетворения этих потребностей в своей личной жизни, а если она в настоящее время отсут­ствует - заведите ее!

 

Бесконтрольные мифы о самом себе

У каждого из нас есть свои причины делать то, что мы делаем. Некоторые из этих причин мы осознаем, другие действуют на бессознательном уровне. Многие причины, заставляю­щие нас что-либо делать, коренятся в глубоких, значительных мифах о себе самом, кото­рые мы приносим с собой в этот мир.

Мифы о самих себе - это представления, которыми мы пользуемся для описания самих себя и своих мотиваций в жизни. Мифы развиваются в раннем возрасте, а также в важные, поворотные моменты нашей жизни. Приведем пример мифа о самом себе, воз­никшего в раннем периоде жизни человека:

«Я самый способный ребенок в классе и должен показать всем, что я могу решить лю­бую задачу».

Такое представление о себе может изначально корениться в реальном факте, а затем подкрепляться учителями, родителями, другими учениками и вообще всем миром.

Примером мифа, возникшего в критический поворотный момент в жизни, может быть следующее представление, возникшее в момент физического и эмоционального кризиса:

«Я спас жизнь своего соседа по комнате во время пожара в спальном корпусе. Теперь я всегда должен совершать героические поступки, когда кому-нибудь что-нибудь угрожает».

Мифы о самом себе играют важную роль, поскольку они помогают нам обобщать свой опыт и переживания и делать выводы, которые мы можем распространить на другие ситуации в нашей жизни. Эти обобщения дают нам возможность определить себя как лич­ность - нечто, что говорит нам и другим людям о том, кем мы являемся. Вот примеры та­ких мифов о себе (о своей личности):

Герой

Новатор в решении проблем

Самый яркий человек в группе.

Мифы, безусловно, играют позитивную роль, если они позволяют нам определить свою роль или задачу в команде. Однако если миф работает на бессознательном уровне, мы со временем можем начать замечать, что миф влияет на наше поведение и вовлекает нас в ситуации, приводящие к стрессу. Ниже приводится пример «бесконтрольного» мифа, ко­торый принес менеджеру проекта немало огорчений:

Дженнифер воспитывалась в семье, в которой родители плохо справлялись родительс­кими обязанностями. У обоих родителей периодически возникали проблемы, связанные с алко­голизмом и наркоманией, а это приводило к тому, что им часто приходилось менять работу и бесцельно просиживать на диване многие часы. С Дженнифер и ее двумя младшими братьями-близнецами они вели себя неадекватно.

Дженнифер обнаружила, что когда что-то нужно было сделать для нее или ее малень­ких братьев, то обычно именно ей и приходилось это делать, поскольку она не могла поло­житься на своих родителей. Когда ее братья подросли, они были ей благодарны за то, что она им готовила, возила их на спортивные соревнования, помогала им делать домашние задания, а также решать трудные проблемы подросткового возраста. Она продолжала все это делать даже после того, как поступила в местный колледж, который она выбрала, чтобы не уезжать далеко от своих братьев и чтобы она могла продолжать о них заботиться.

Когда мальчики готовились к окончанию школы, они потрясли Дженнифер, вручив ей огромный букет цветов с карточкой, на которой было написано: «Спасибо за все, что ты для нас сделала! Ты — наша героиня!». Это слово — «героиня» — так и осталось при Дженнифер, и ей представлялось, что оно достаточно точно описывает то, как ее воспринимают ее братья, а также другие важные для нее люди.

Прошли года. Дженнифер пошла работать и, в конце концов, стала менеджером про­екта. Ее стремление быть «героиней» не ушло, и она заслужила себе репутацию лидера коман­ды, который «сделает все, чтобы помочь члену команды», а также «человека, который может вытащить даже тонущий проект». Она стала ролевой моделью в своей компании — человеком, который всегда мог добиться того, чтобы дела делались, как надо. Когда Software Engineering Institute проводил оценку компании, руководство компании сообщило проверяющим, что она — настоящая героиня, которая может добиться, чтобы проект был выполнен любой ценой. Дженнифер нравилось, когда люди воспринимали ее именно так, и такое восприятие поддер­живало ее миф о самой себе — о том, что она — героиня.

Однако эта потребность соответствовать мифу о самой себе в конце концов привела к тому, что Дженнифер стала пытаться быть героиней и на тех проектах, которые невоз­можно было исполнить. Она работала по восемьдесят часов в неделю, отказываясь призна­вать, что она не смогла спасти этот проект. Ей казалось, что ее метод — самый лучший, хо­тя Центр Управления Программами утвердил методологию, которой следовало придержи­ваться при исполнении всех проектов в организации. Она продолжала действовать так, как считала нужным. Со временем, ее миф о самой себе стал обходиться ей уже настолько дорого, что у нее начало повышаться артериальное давление, она перестала заниматься физическими упражнениями, набрала вес, стала плохо спать и, в конце концов, у нее случился микроинсульт во время поездки по делам компании.

Она поправилась, но так и не поняла того, что ее бессознательный миф о себе самой заставляет ее играть роль героини.

Друзья убеждали ее подумать о своих представлениях и ценностях (то, что, как пола­гают, и составляет миф человека о самом себе), однако она отвергала их предложения. Слож­ность ее работы возросла, и шансы снова выступить в роли героини уменьшилась, однако она продолжала держаться за свой миф. У нее возникло множество соматических проблем со здо­ровьем и ей пришлось часто брать отпуск по болезни.

Мифы о себе необходимо выводить на сознательный уровень. Мы должны четко осознавать, что побуждает нас к действиям различного рода. Это понимание позволит нам сдерживать свое стремление соответствовать собственному мифу в ситуациях, когда он на­чинает работать против нас. Не понимая, что заставляет нас поступать определенным об­разом, мы отдаем себя на волю побуждений, которые могут привести нас к страданиям, бо­ли и проблемам на работе.

Каким образом человек может понять, каков его собственный миф о самом себе? Ниже описаны методы, которые можно для этого использовать:

Представьте себя героем фильма. Какова ваша роль? Как описывает сценарий фильма вашу роль и ваши мотивы? Какой актер будет играть вашу роль в фильме? Актер, которого вы выберете на эту роль, может многое рассказать вам о том, ка­кие мифы управляют вашим поведением. Так, например, выбрали ли вы известно­го актера, игравшего роли, в которых он должен был совершать героические действия в практически безвыходных ситуациях? Играла ли актриса, которую вы выбрали, роли, в которых она всегда поступала правильно, но ее никогда не цени­ли окружающие? Роли жертвы, которая всегда действует из лучших побуждений?

Ведение дневника в произвольной форме также может помочь выявить и уточнить мифы о самом себе. К примеру, найдите тихий, спокойный уголок, расположитесь поудобней, возьмите бумагу и начните записывать следующее: «Когда я думаю о том, какую роль я играю как лидер команды, мне кажется, что я играю роль или ро­ли...». Продолжайте записывать, не заботясь о том, чтобы написанное вами было интересным и увлекательным по стилю и форме. Просто дайте себе возможность кратко записать на бумаге все, что приходит вам в голову. Делайте это несколько дней подряд. Не ограничивайте себя никакими рамками - сколько вы должны на­писать или сколько дней вы должны вести свои записи. После того, как вы будете делать это в течение нескольких дней (или недель), проанализируйте, не просле­живаются ли в ваших записях определенные темы. Эти темы могут подсказать вам, какими мифами о себе вы руководствуетесь в вашей жизни. После этого пораз­мышляйте о том, когда эти мифы работают на вас, а когда - против вас.

Личностные особенности и качества менеджера проекта, которые могут усугублять его стресс, представлены в табл. 7.3.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...