Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7749

Адекватные (приспособительные) подходы к преодолению стресса для менеджера проекта

Адекватные (приспособительные) подходы к преодолению стресса - это те методы, кото­рые эффективно работают на вас, не создавая при этом дополнительных проблем, связан­ных с их использованием. Приспособительные подходы к преодолению стресса можно объединить в следующие группы: утверждения, звучащие во внутреннем монологе; методы эмоциональной проработки; физические методы контроля уровня стресса; а также упор на духовные ценности.

Рассмотрим теперь эти четыре типа приспособительных подходов к преодолению стресса.

Внутренний монолог

Утверждения, звучащие во внутреннем диалоге (self-talk), это то, что мы сами себе говорим по поводу того, что в данный момент привлекает наше внимание. Внутренний диалог - это утверждения, проносящиеся в нашей голове, часто невысказанные. Приведем примеры внутреннего диалога:

«Прекрасно! Опять проблемы с этим компьютером!Я точно не успею доделать эту ра­боту вовремя».

«Фантастика! Нет, вы только посмотрите на этого парня в углу!Он буквально глота­ет все, что я говорю этой группе. Он, наверно, думает, что я просто потрясающий!»

Как следует из этих утверждений, внутренний диалог может иметь негативную (первыйпример) или позитивную (второй пример) окраску. В ситуациях, когда в течение определенных периодов времени человек вынужден работать, испытывая сильный стресс, равновесие позитивных и негативных утверждений во внутреннем диалоге смещается и внутренний диалог превращается в одни сплошные негативные утверждения.

Когда внутренний диалог превращается в ряд повторяющихся негативных утверж­дений, человек фактически программирует себя на то, чтобы испытывать пессимизм и ощущение безнадежности. Когда мы позволяем своему сознанию непрерывно вести нега­тивно окрашенный внутренний диалог, мы, по сути, создаем ряд зрительных образов, от­ражающих то, что звучит в этом негативном диалоге. Эти зрительные образы превращают­ся в историю в картинках, причем обычно в такую историю, в которой мы плохо справля­емся с ситуацией, и в которой нас со всех сторон окружает стресс. При постоянном проигрывании эти картинки приобретают все большую ясность и четкость. Теперь уже у нас формируется целая «сюжетная линия», которая заставляет нас продолжать испытывать мучительные для нас эмоции, связанные с этими образами и с этой историей.

При многократном повторении эти истории, звучащие во внутреннем диалоге, на­чинают подавлять нашу способность воспринимать источники стресса по-другому, более позитивно. Подобно испорченной пластинке, траурная мелодия проигрывается вновь и вновь.

Как менеджер проекта, вы должны уметь осознать, какой внутренний диалог вы ве­дете с самим собой, и какой сюжет составляется из этого внутреннего диалога. В зависимос­ти от того, какое сообщение несет ваш внутренний диалог, т.е. если его тон - негативный, попытайтесь составить для себя такое сообщение, тон которого будет более позитивным.

Приведем пример негативного сообщения, звучащего во внутреннем диалоге ме­неджера проекта, которое он осознал, когда дал себе время вслушаться в то, что говорил самому себе:

«Не могу поверить в то, что мне в команду всунули Джерри на этот проект. Он меня жутко раздражает, ияс самого начала все про него знал. Он будет оспаривать все, что я ни скажу. Его всегда все не устраивает. Несколько дней работы с Джерри и я дойду ручки».

Обратите внимание на темы, звучащие во внутреннем диалоге этого менеджера проекта. Прослеживаются темы негативных ожиданий того, как из-за этого члена коман-

19-3883

ды все пойдет наперекосяк. Оптимизм в отношении возможного позитивного взаимодей­ствия с этим членом команды отсутствует начисто.

Многие из этих негативных сообщений, звучащих во внутреннем диалоге, могут ос­новываться на реальности. Возможно, в прошлом этот член команды действительно вел се­бя так, как его воспринимает лидер команды. Однако если этот лидер позволит подобным негативным утверждениям и дальше звучать в своем внутреннем диалоге безо всяких изме­нений, он тем самым только принесет себе страдание. Его настроение будет плохим, у не­го разовьется плохое отношение, а внутреннее раздражение и фрустрация будут расти.

Более позитивным подходом для этого менеджера проекта было бы придать более позитивный тон своему внутреннему диалогу, но не для того, чтобы выработать у себя не­обоснованно позитивное отношение, предполагающее, что все будет отлично, когда он бу­дет работать с этим сложным человеком. Напротив, ваша цель - составить для себя такие сообщения, тон которых будет, как минимум, более нейтральным, которые будут допускать возможность того, что в этот раз работа с этим человеком может оказаться более приятной и продуктивной. Ниже приводится пример такого типа внутреннего диалога:

«В этот раз работа с Джерри станет для меня проверкой сил. Я могу считать, что это - возможность апробировать новые методы лидерства, которые я пытаюсь разрабо­тать. В этот раз в команде вместе с Джерри будут работать его друзья, так что, возмож­но, теперь иметь дело с ним будет проще. Если мне действительно станет совсем невыноси­мо с ним работать, тогда я запишусь в корпоративную программу наставничества и найду кого-нибудь, с кем я смогу обсудить, что я могу сделать. Кроме того, я также предложу нас­тавника для Джерри, если ему так же сложно работать со мной, как и мне с ним».

Обратите внимание на то, что в этом новом внутреннем диалоге звучит реалистич­ное понимание того, что работа с этим сотрудником может оказаться весьма проблематич­ной, однако также присутствуют попытки увидеть в ситуации и позитивные аспекты. По­добный внутренний диалог, тон которого можно охарактеризовать как нейтрально-пози­тивный, имеет следующие особенности:

реалистично описывает ситуацию;

в основе этого подхода - выявление новых перспектив, которые несет в себе си­туация, вместо того, чтобы сосредотачиваться на проблемах;

цель этого подхода - создание новых возможностей для менеджера проекта, воз­можностей, которые уменьшают ощущение того, что данная ситуация - тупико­вая или несет в себе стресс для менеджера проекта.

Идея создания возможностей также является важной идеей для менеджера проек­та и потому, что включает возможность разработки подходов, позволяющих контролиро­вать уровень его стресса. Авторы и исследователи с самыми различными взглядами уже давно заметили, что один из самых важных источников стресса - это когда человек не видит никаких возможностей. В подобных ситуациях мы обычно испытываем чувство бессилия. Оказаться в трудной ситуации и не иметь при этом никакой реальной силы — это чрезвычайно негативное воздействие на человека. Некоторые авторы утверждают, что в ситуации, когда у человека отсутствуют реальные силы и возможности (т.е. при сис­тематическом негативном воздействии) формируется состояние, которое психологи на­зывают «наученной беспомощностью». Наученная беспомощность (learned helplessness) возникает, когда человек начинает чувствовать, что все, что бы он ни делал, не поможет решить данную проблему. Испытывая бессилие, понимая, что он не может повлиять на ситуацию или исправить ее, человек находится в состоянии стресса в течение длительно­го времени, в результате в дополнение к эмоциональному состоянию безнадежности нас­тупает торможение моторной активности, ослабляется инициатива. Этот процесс может быстро превратиться в хронический, при этом у менеджера проекта ухудшается исполне­ние, снижается уровень удовлетворенности работой. Рассмотрим следующую ситуацию, имевшую место в действительности:

Джун была менеджером проекта, который, по мнению ее компании, был совершенно необходим для выживания последней. Если бы этот проект не был завершен в срок, то компа­нии пришлось бы уволить значительное число сотрудников и потерять своего старейшего кли­ента. Однако бюджет, которым располагала Джун для осуществления этой важной задачи, был недостаточным, и у нее также возникли проблемы с функциональными менеджерами, ког­да она попыталась убедить их выделить своих самых компетентных и продуктивных сотруд­ников на работу в этом проекте. Кроме того, люди, назначенные на этот проект, на самом де­ле хотели заниматься другими вещами, и им не хотелось, чтобы на них так сильно давили сро­ки и приходилось работать каждые выходные. Многие члены команды постоянно жаловались. Она чувствовала, что с каждым днем все больше и больше отстает от графика. Еще больше ухудшал ситуацию тот факт, что из-за того, что проект был таким важным для компании, менеджеры высшего звена и руководитель информационной службы требовали от нее ежене­дельных отчетов о ходе работы. К концу каждого такого совещания было похоже, что они ра­зочарованы из-за отсутствия прогресса. По мере того, как шло время и нарушались все новые сроки, Джун начала чувствовать, что она ничего не может сделать для того, чтобы добить­ся успеха. Хотя вначале она радовалась тому, что ее назначили на такой важный проект, те­перь она со страхом ждала наступления каждого нового дня, думая о том, как ей не хочется выходить на работу.

Включение позитивных утверждений в свой внутренний диалог не может изменить ситуацию или повлиять на человека, с которым возникают проблемы, однако это влияет на то, как менеджер проекта переживает негативную ситуацию.

Утверждения внутреннего диалога, более позитивные по своему тону, благотворно влияют на физическое состояние и физиологические функции менеджера проекта по мере того, как его внутренний опыт начинает восприниматься более оптимистично. Если менеджер проекта сознательно включает в свой внутренний диалог и многократно повторяет пози­тивные утверждения, его эмоциональное состояние улучшится, он начнет относиться к ре­альности более оптимистично и сможет более спокойно и реалистично воспринимать не­гативную ситуацию с трудным членом команды.

Во многих случаях менеджеру проекта полезно повторять эти позитивные утверж­дения в своем внутреннем диалоге до того, как вступить в любые взаимоотношения с неу­добным членом команды. Активное культивирование иного отношения дает менеджеру проекта возможность:

относиться к данному человеку с меньшим опасением

оставаться открытым для новых возможностей для изменения или улучшения от­ношений

генерировать менее негативные переживания, испытывать меньшую тревогу или меньший дискомфорт.

Управление проектами и так возлагает на человека достаточно тяжелое бремя для того, чтобы не увеличивать напряжение хронически негативным внутренним диалогом, ухудшающим его эмоциональное состояние.

Методы эмоциональной проработки

Эмоции, чувства, чувствительность, а также реакции — все это «эмоциональные состоя­ния», которые может испытывать менеджер проекта в ходе исполнения проекта. К сожале­нию, при быстром развитии технологий и инструментов, доступных менеджеру проекта для управления проектами, все меньше внимания уделяется его внутреннему эмоциональ­ному состоянию. Наоборот, технология побеждает и рассматривается как универсальное средство для решения всех проблем. «Все, что нам нужно — это купить более мощные компьютеры, вести коммуникацию круглосуточно из любой точки земного шара, чтобы мы могли не прерывать свою работу, а также завести более продвинутое программное обеспече­ние».

Во время исполнения проекта менеджер проекта может испытывать гнев, обиду, ра­достное возбуждение, счастье, испуг, удовлетворенность или тревогу. Его настроение мо­жет быть хорошим или плохим, а уровень его эмоциональной и умственной энергии - низ­ким или высоким. Все эти эмоциональные состояния являются нормальными для любой сферы человеческой жизнедеятельности, к которой человек прикладывает свои усилия. При этом перед менеджером проекта встает следующая задача:

понять, что эти чувства являются нормальными и что их следует ожидать;

четко осознавать, какие чувства вы испытываете в данный момент, для того, что­бы они не вырвались на поверхность неожиданно для вас или не повлияли на ва­ше исполнение;

разработать конкретные методы для идентификации и «проработки» этих чувств. Подобные чувства не должны оставаться внутри, увеличивая риск

негативных настроений и состояний (таких, как гнев, депрессия или тревога);

неуместного лидерского поведения (например, когда менеджер проекта кричит на членов команды, не способен услышать то, что они ему говорят, относится к ним с цинизмом и неприязнью);

соматических проблем (таких, как высокое артериальное давление, болезни желудочно-кишечного тракта, язвы, а также нарушение сна).

Некоторым людям намного проще осознать на эмоциональном уровне, каково их состояние в данный момент, чем другим. Это умение осознавать можно развить. Этот на­вык совершенно необходим для менеджера проекта, который стремится управлять слож­ными проектами и при этом сохранять свое эмоциональное равновесие в жизни. Эмоцио­нальное осознание собственных чувств позволяет нам:

принимать активные меры, направленные на то, чтобы избежать демонстрации профессионально неуместных чувств;

принимать активные меры для «разрядки» негативных чувств позитивными спо­собами, позволяющими уменьшить стресс и ощущение дискомфорта.

Какие шаги необходимо сделать для того, чтобы развить способность осознавать свое эмоциональное состояние? Этот процесс включает самонаблюдение, при котором в определенные моменты отслеживается собственное эмоциональное состояние, монито­ринг физических и физиологических признаков, а также процессы активной рефлексии, такие, как разговор или ведение записей.

Проверки своего эмоционального состояния

Существует множество признаков, позволяющих нам узнать, какие чувства и эмоции уп­равляют нами в данный момент времени. Проблема состоит в том, что в течение напряжен­ного рабочего дня мы редко находим время для того, чтобы остановиться и действительно понять, что происходит внутри нас. Именно поэтому может оказаться полезным специаль­но отвести несколько минут своего рабочего дня на то, чтобы отойти от суеты сиюминут­ных дел и понять, что происходит с нами на эмоциональном уровне. Не стоит слишком ус­ложнять этот процесс или делать его нарочитым, но эти моменты могут оказаться очень полезными, т.к. они дают возможность осознать свои чувства, что необходимо для того, чтобы функционировать на максимальном уровне своих возможностей. Ниже приводится пример, рассказывающий о том, что однажды предприняла менеджер проекта для того, что создать для себя эти моменты проверки своего эмоционального состояния:

Комин была умным, целеустремленным менеджером проекта. Проработав много лет, со временем она поняла, что у нее имеется тенденция к тому, чтобы настолько погружаться в работу, что она переставала понимать, что с ней происходит на эмоциональном уровне.

Это отсутствие понимания создало значительные проблемы в ее карьере. Однажды во время представления отчета о состоянии дел на совещании с заказчиком она неожиданно «взорвалась», когда один человек в очередной раз стал задавать ей элементарные вопросы, от­веты на которые, как ей казалось, уже были даны в начале этого совещания. В другой раз она невежливо перебила своего спонсора проекта во время важного совещания с участием заинте­ресованных сторон. Обдумывая случившееся, Коллин поняла, что уже в течение нескольких дней она испытывает гнев, который постепенно усиливался, однако она вовремя не заметила, что испытывает это чувство.

Колин решила, что она хочет вынести полезный урок из этих двух случаев. Он заклю­чался в том, что ей необходимо лучше понимать, какие чувства она испытывает в различные моменты для того, чтобы эти чувства не захватили ее врасплох в будущем. Однако она так­же поняла, что этого понимания не так-то просто добиться, и что ей необходимо разрабо­тать для себя конкретные методы для достижения своей цели.

Она решила применить следующий подход. Время от времени в течение рабочего дня она выходила из-за своего рабочего стола и шла в столовую или выходила из помещения. Во вре­мя этой короткой прогулки (2-5 минут) она переключала свое внимание от своих мыслей на свои чувства. Она обнаружила, что эти несколько коротких перерывов в работе помогают ей понять свои чувства. После этих коротких перерывов она возвращалась к своему рабочему столу, гораздо лучше понимая, что с ней происходит, при этом она лучше была способна конт­ролировать свои чувства, не давая им управлять ее поведением.

Часто бывает удивительно, насколько полезными могут оказаться эти краткие пе­рерывы для проверки своего эмоционального состояния. Они способствуют достижению более высокого уровня исполнения, а также снижению риска хронического стресса. Если менеджер проекта предполагает использовать этот метод кратких проверок своего эмоци­онального состояния, ему будет полезно принять во внимание следующее:

Эти проверки не должны занимать много времени или предполагать какие-либо сложные действия типа продолжительной прогулки по живописному парку.

Когда вы начинаете использовать этот подход для того, чтобы управлять своими чувствами, делайте перерывы для проверки своих чувств, даже если вам кажется, что сегодня вы испытываете только позитивные эмоции и не нуждаетесь ни в ка­ком перерыве. Регулярные перерывы для проверки своего эмоционального состо­яния дают возможность практиковать навык оценки эмоционального состояния.

Очень важно практиковать этот навык. Это тот способ контролировать стресс, который можно развить независимо от того, владели вы этим навыком от приро­ды или нет.

Поэкспериментируйте с этими проверками - попробуйте проводить их с различ­ной частотой и в разных местах. Для некоторых эти проверки будут наиболее эф­фективными, если их проводить каждые несколько часов, а другие смогут достичь большего успеха, если объединят все проверки в одну во время продолжительной прогулки в обеденный перерыв. Нет такого подхода, который можно назвать опти­мальным, и менеджер проекта, который экспериментирует с различными подхода­ми, также усиливает ощущение собственной силы и собственных возможностей.

Во многих случаях физические и физиологические признаки могут дать полезную информацию о тех чувствах, которые вы испытываете на самом деле.

Мониторинг физических и физиологических признаков

Собственное тело может стать очень полезным инструментом, подающим сигналы о том, что с нами происходит на уровне эмоций. Эти сигналы многочисленны и разнообразны, но требуют некоторого внимания. Менеджер проекта, который научится различать сиг­налы собственного тела, может считать, что он на пути к эмоциональному осознанию собственных чувств, которое необходимо для того, чтобы работать и жить на оптималь­ном для себя уровне.

Существует ряд физических сигналов и телесных ощущений, которые говорят о на­личии чувств. Не существует однозначного соответствия между конкретными чувствами и наличием определенных телесных сигналов, но мы предлагаем вам подумать о следующем:

Мышечное напряжение. Наряженные мышцы, особенно в области плеч и шеи, мо­гут свидетельствовать о наличии чувств, особенно гнева и напряжения.

Ощущение напряженности и бурления в животе. Эти телесные ощущения могут сигнализировать о тревоге, беспокойстве или страхе.

Головная боль или трудности с концентрацией внимания. Эти физические признаки могут говорить о гневе или напряжении.

Сердцебиение или поверхностное дыхание. Может означать начало реакции «убегать или сражаться» в присутствии угрожающего стимула.

Все это - только предположения, на которые вы можете опираться, пытаясь опре­делить свои чувства по физическим признакам. Как уже говорилось, не существует одноз­начного соответствия между чувствами и тем, как они проявляются в организме. У каждо­го человека могут быть свои признаки тех или иных эмоций. Определите, какие признаки присущи именно вам. Понаблюдайте за собой в стрессовых ситуациях и отметьте, что про­исходит в вашем теле.

В каких частях тела вы ощущаете гнев или страх? Где вы «храните» тревогу и беспо­койство? Чем более точно вы научитесь различать признаки испытываемых чувств, тем бо­лее эффективно вы сможете работать как менеджер проекта, способный продуктивно справляться с сильными эмоциями. Помните о том, что телом, как источником важнейшей информации о своем эмоциональном состоянии, часто пренебрегают. Четкое понимание связи между своими эмоциями и телесными реакциями помогает не стать пленником собственных чувств.

Ведение дневника

Ведение дневника как инструмент, позволяющий контролировать уровень стресса, уже вкратце упоминалось в этой главе. Тем не менее, ведение дневника - это очень эффектив­ный инструмент, заслуживающий более подробного обсуждения. Ведение дневника - это процесс, который менеджер проекта может использовать для того, чтобы освободиться от груза сильных эмоций, которые могут накапливаться в периоды тяжелой работы.

Цель ведения журнала - дать возможность менеджеру проекта в конфиденциаль­ной и свободной форме выразить и снизить свои негативные чувства. При этом использу­ется метод «потока сознания», позволяющий выразить и отразить любые чувства, всплыва­ющие в связи с возникшей проблемой. Не следует пытаться составить связный рассказ, у которого непременно должно быть начало, середина и конец. Напротив, пишущий днев­ник может сказать себе:

«Попробую начать с того, что напишу, что я чувствую по этому поводу, и буду запи­сывать все, что придет мне в голову, пока я это пишу. Я не буду отбрасывать никакие из сво­их чувств, как незначительные или «неправильные». Я буду записывать все, что придет мне в голову, не редактируя свою реакцию, не пытаясь писать связно и не заботясь о том, «хорошие» ли чувства я испытываю или «плохие». Например, когда я буду писать про свой гнев по отно­шению к тому или иному человеку, я буду записывать все, что хотел бы сказать этому челове­ку, если бы мог дать себе волю. Я буду писать столько, сколько надо, до тех пор, пока мне это будет казаться продуктивным, и я не буду ставить себе никаких условий по поводу того, дол­жен ли я написать два предложения, два абзаца или две страницы. Каждый раз, когда я буду писать о своих чувствах, я буду писать до тех пор, пока не напишу все, что хотел».

Записи в личном дневнике могут выглядеть, например, так:

«Сажусь писать, испытывая усталость и гнев. У меня из головы не идет лицо Фрэн­ка. Мне хочется на него наорать. Сегодня он заставил меня почувствовать себя абсолютно униженным, когда на совещании он начал смеяться над моими аргументами. Ну почему он не может оставить меня в покое! Я ЕМУ НИКОГДА НИЧЕГО ПЛОХОГО НЕ СДЕЛАЛ! Я В ТА­КОЙ ЯРОСТИ, ЧТО Я УЖЕ НИЧЕГО НЕ МОГУ ВОСПРИНИМАТЬ НОРМАЛЬНО! Какой же он подонок! Вечно ему нужно корчить из себя шута. Я бы сделал все, чтобы посмеяться над ним в следующий раз, когда он начнет что-нибудь говорить. ПУСТЬ ЗНАЕТ, КАКОВО ЭТО -ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ТАК, СЛОВНО ВОТ-ВОТ ЗАПЛАЧЕШЬ В ПРИСУТСТВИИ ВСЕЙ

КОМАНДЫ! ИНТЕРЕСНО, КАК ЕМУ ЭТО ПОНРАВИТСЯ?! Вспомнил, как я встретился с ним в первый раз. Это было два года назад. Я сделал все, что мог, чтобы он почувствовал се­бя своим в нашей группе, а теперь — вот это! Что дальше?Он и дальше будет вести себя так же? Я надеюсь, что он и с другими поступает так же. Может, его уволят. Я был бы страш­но рад! Как бы я хотел увидеть его лицо, когда он будет собирать свои вещи и уходить из ка­бинета в последний раз. При одной только мысли об этом я ощущаю тепло внутри! Теперь я чувствую себя немного лучше. Немного облегчил душу. Надо будет и дальше так делать. Ис­пытываешь такое облегчение оттого, что больше не нужно носить в себе столько ярости, как это было, когда я сегодня вернулся домой. Может быть, остаток вечера я буду чувство­вать себя лучше. Возможно, стоит на сегодня забыть про компьютер и про работу. Может, стоит лучше погулять, подышать свежим воздухом».

Такая свободная форма ведения записей, не скованная никакими ограничениями по стилю, объему или содержанию, может стать великолепным инструментом для прора­ботки сильных неприятных чувств. Сделав такого рода записи, человек обычно чувствует себя лучше, менее напряженным, чувства владеют им не так сильно, он легче может перек­лючиться и заняться чем-нибудь другим, не тратя времени на негативные чувства. Нет осо­бой необходимости ни хранить эти записи, ни уничтожать их. Некоторые предпочитают сохранять свои записи и вести что-то вроде постоянного дневника, что дает им возмож­ность в течение длительного периода времени посмотреть, как развиваются постоянно су­ществующие проблемы в течение или отслеживать те положительные изменения, которых им удалось добиться в борьбе со стрессом и неприятными переживаниями. Другие чувству­ют себя более уверенно, уничтожив записи в конце дня. Это дает им большую уверенность в конфиденциальности и в том, что их личное дело останется их личным делом. Важно не то, уничтожает человек свои записи или хранит их - важно то, что человек уделяет время тому, чтобы выразить свои чувства на бумаге, для того, чтобы избежать их интернализации (см. примечание выше).

Записи такого рода ни в коем случае не следует показывать своим коллегам. Если вы покажете эти записи кому-либо из членов команды, это будет крайне непродуктивно. Процесс ведения таких записей предназначен исключительно для выражения своих чувств. Для разрешения конфликта с членами команды следует использовать более под­ходящие средства.

Личная беседа

Другая, более личная форма проработки сильных чувств состоит в обсуждении этих чувств с другим человеком - с кем-то, кому вы можете доверять, в чьей искренности вы уверены так же, как и в том, что содержание этой беседы останется между вами. Друзья, партнеры, супруги и родственники могут время от времени выступать в этой роли и оказаться вам по­лезными.

Однако иногда наиболее продуктивными будут беседы в рамках более формальных отношений, например со своим ментором (mentor), наставником (executive coach) (прим. перев.: термины «mentor» и «соасИ» означают понятие, близкое к русскому понятию «настав­ник», во многих случаях они используются как полные синонимы, иногда — для обозначения раз­личных функций. Здесь термин «ментор» используется с упором на «психологические» функции наставника, а «коуч» - для обозначения менеджера, занимающего более высокую позицию, чем менеджер проекта, который осуществляет функции наставника с упором на профессиональ­ные или карьерные аспекты), либо с личным консультантом или психотерапевтом. Выбирая, к кому обратиться за помощью - к ментору, наставнику или консультанту - мы рекомен­дуем руководствоваться следующими принципами:

Выбирайте ментора, если вам нужен человек, хорошо знающий вашу организа­цию или работавший менеджером проекта и знакомый с тем, что это такое. Мен­тор может помочь вам успешно пройти политические «минные поля», с которы­ми вы можете столкнуться в связи с той проблемой, которую вы решаете. С мен­тором также можно обсудить микро- и макрометоды, которые вы можете использовать как внутри, так и за пределами вашей организации для продвиже­ния своей карьеры. Ментор может предложить различные способы, которые мо­гут оказаться весьма полезными для вас, а также инструменты, о которых вы мог­ли не подумать или просто не знать.

Выбирайте наставника (коуча), если вам нужен кто-то, кто может предложить «нейтральный» подход к решению проблем. Коуч поможет сформулировать проб­лему и составить план действий, который вы сможете реализовать при его подде­ржке и поощрении. Не обращайтесь к коучу, если вам нужен кто-то, с кем вы, прежде всего, смогли бы обсудить свои чувства, которые вы испытываете в связи с возникшей проблемой.

Выбирайте консультанта или психотерапевта, если вы хотите изучить проблему на более глубоком эмоциональном уровне, понять, как определенные черты ха­рактера или события повлияли на данную проблему или как она на них влияет. Психотерапевты также используют различные подходы: некоторые действуют, исходя из поставленной цели, другие не ставят на сессиях никаких конкретных целей, считая, что ключевые проблемы всплывут сами собой, когда будет нужны­ми. Некоторым менеджерам проектов лучше всего будет воспользоваться по­мощью в рамках двух типов структурированных отношений одновременно - по­мощью ментора и психотерапевта. Однако трудно представить, чтобы кто-то мог продуктивно получать помощь одновременно из трех источников. Одновременно работая с ментором, коучем и психотерапевтом, менеджер проекта будет получать слишком много информации и психической нагрузки, при этом ему будет трудно сосредоточиться на каком-либо одном пути решения проблемы, поскольку у не­го будет слишком много «советчиков».

Найдите для себя ситуацию, в которой вы сможете «получать», а не «давать»

Роль менеджера проекта подразумевает много отдавать другим в эмоциональном плане. «Отдавать» может означать:

членам команды - обеспечивать поддержку, формировать мотивацию, поощрять, стимулировать

заказчику - считаться с его пожеланиями, своевременно обеспечивать услуги клиентской службы, внимательно выслушивать с целью выявления его настоя­щих потребностей

спонсору проекта - убеждать в том, что ресурсы используются разумно и целесо­образно

Для того, чтобы отдавать другим, необходима сила, эмоциональная находчивость, в также сильное стремление продолжать «отдавать», даже если ты сам испытываешь эмоци­ональное истощение. Поскольку лидерство требует очень высокой эмоциональной отдачи, важно, чтобы менеджер проекта смог найти для себя такую ситуацию, в которой в который он не давал бы, а получал.

Менеджеры проекта могут «получать», когда обязанность оказывать эмоциональ­ную поддержку лежит на другом человеке, а не на менеджере проекта. В подобных ситуа­циях суть взаимоотношений заключается в том, что менеджер проекта перезаряжает свои эмоциональные батареи, в то время как другой человек берет на себя обязанность постав­лять ему «горючее».

Менеджер проекта может получить то, что ему нужно, с одобрения другой стороны, если эта сторона - супруг или супруга, партнер или друг. Однако менеджер проекта не дол­жен слишком часто «брать» у своих родных и близких, поскольку это может повредить его отношениям с ними. Безусловно, вы можете воспользоваться этими близкими отношения­ми, когда вам это необходимо, но вы также обязательно должны и сами отвечать им тем же.

К счастью, существуют и другие отношения, позволяющие менеджеру проекта «по­лучать», не заботясь о том, что вы можете злоупотребить отношениями. Некоторые из та­ких отношений мы уже обсуждали (а именно, отношения с ментором, наставником или психотерапевтом). Другие возможности для менеджера проекта быть «получателем» эмо­циональной поддержки, включают следующие ситуации:

занятие фитнесом

сессия с коучем или личным психотерапевтом

массаж

или

провести день в спа

взять выходной день и ничего не делать, кроме как получать удовольствие

записаться на уроки гольфа или, например, в секцию байдарочников, о чем вы уже давно подумывали

Самое главное - отнестись к себе как к человеку, который по своей должности обя­зан «отдавать» другим на эмоциональном уровне, и находить для себя ситуации, в которых вы могли бы не давать, а получать. Подобные ситуации и взаимоотношения создают усло­вия, в которых вы имеете возможность:

почувствовать себя эмоционально наполненным и более уравновешенным

восполнить утраченную энергию и укрепить ослабевшую мотивацию

осознать, что в жизни есть (или должна быть) не только работа.

Физические методы контроля уровня стресса

Несомненно, каждый знает, что уровень стресса можно контролировать с помощью физи­ческих методов и подходов. Широко известно, что уровень стресса можно снизить, а ощу­щение благополучия можно повысить, избегая или снижая уровень потребления:

кофеина

сахара

полуфабрикатов и продуктов общественного питания

жиров

алкоголя и химических препаратов

По иронии судьбы, хотя умом мы понимаем, что все эти вещи не способствуют про­дуктивной адаптации к стрессу, мы обычно увеличиваем их потребление в те периоды, ког­да испытываем особенно сильный стресс. Мы делаем это потому, что они на короткое вре­мя делают нас более бодрыми и энергичными и в то же время дают нам ощущение больше­го эмоционального комфорта. Рассмотрим следующую ситуацию:

Член команды, которая должна была разработать клиентскую службу для компании, вспоминает, как она набрасывалась на конфеты, когда нервничала или испытывала давление. Она говорила, что в такие моменты ее первой мыслью было «встать и пойти в столовую и взять там что-нибудь сладенькое». Для нее конфеты означали «особенное угощение, предназ­наченное только для меня» и фактически были средством улучшить свое эмоциональное состо­яние. Умом она понимала, что конфеты — не самый лучший способ снизить стресс, однако это понимание никак не влияло на ее поведение.

Она продолжала прибегать к конфетам до тех пор, пока у нее не появилась веская личная причина попробовать иной подход к снижению стресса. Эта причина заключалась в том, что она осознала на эмоциональном уровне, что ей вредно есть конфеты, поскольку у нее диабет.

Этот пример еще раз иллюстрирует известную истину о том, что мы продолжаем де­лать то, что, как мы понимаем умом, для нас вредно, до тех пор, пока на эмоциональном уровне не прочувствуем, что это действительно вредно. На эмоциональном уровне мы раз­рабатываем для себя альтернативные схемы преодоления стресса, в основе которых лежат глубоко личные и важные для нас цели. Ожидать, что мы изменимся только потому, что уз­нали о существовании более эффективных подходов, - вряд ли приведет к реальным изме­нениям. Вначале мы должны найти для себя свои личностные причины и мотивы, которые могут помочь нам пройти через соблазны и преодолеть неопределенность, связанную с тем, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджер проекта, желающий применить физические методы снижения стресса, должен вначале посоветоваться со своим лечащим врачом. Найдите причины, значимые лично для вас, из-за которых вам нужно изменить свои привычки, например, такие:

«Физические упражнения помогут мне, т.к. мне легче будет играть со своими деть­ми, когда они вырастут».

«Из-за кофе я только еще больше нервничаю, а потом ругаюсь с женой».

«В моей семье были случаи сердечных болезней, поэтому мне нужно есть меньше конфет».

Вы должны принять тот факт, что если кто-то просто скажет вам, что «вам подойдет этот способ снижения стресса», нет никакой гарантии, что вы сможете найти для себя зна­чимую личную причину применять его. Вы должны найти такую причину сделать что-то новое, в которую вы действительно верите, а также выбрать для себя такой способ (такое занятие), которое будет вам по душе и привлечет ваш интерес.

Современная культура буквально забита информацией, инструкциями и ожидани­ями, связанными с тем, как можно использовать физические упражнения и другие физи­ческие методы контроля стресса для того, чтобы сделать свою жизнь более продуктивной. Мощный приток такого рода информации в наше сознание может создавать ситуации, в которых мы ощущаем себя неудачниками, если не можем соответствовать ожиданиям, присущим современной культуре, в отношении того, что мы должны есть и какими физи­ческими упражнениями (спортом) должны заниматься. Реакция многих людей на этот по­ток информации состоит в том, что они отсекают, «отключают» поступающую к ним ин­формацию. По этой причине мы не ставим своей целью в данном разделе описывать раз­личные диеты и физические упражнения. Нам и так постоянно об этом твердят. В настоящем разделе мы попытаемся подойти к этой теме с более общей точки зрения, пред­лагая вашему вниманию некоторые концепции и основные подходы.

В порядке представления на размышление концепций контроля уровня стресса рассмотрим некоторые общие цели диеты, описанной Cunnigham (1998), которую предла­гается взять на вооружение в периоды повышенного стресса. Cunnigham предлагает ис­пользовать подход к управлению стрессом, подразумевающий следующие принципы, ко­торых следует придерживаться в еде:

В периоды стресса уделяйте особое внимание тому, что вы едите, и корректи­руйте свое питание так, чтобы это помогало вам контролировать уровень стрес­са. Это может означать, что потребление некоторых продуктов придется сни­зить, а других — повысить.

В частности, снизьте потребление тех способствующих стрессу продуктов, кото­рые можно точно идентифицировать.

Стремитесь к тому, чтобы ваше питание было сбалансированным, в частности, добавляйте в свой рацион продукты, способствующие пищеварению.

Питайтесь регулярно, чтобы удерживать вес на постоянном уровне. При стрессе вес может снижаться или увеличиваться.

Проведем любопытный эксперимент:

Вы только что прочли про четыре принципа. Какова была ваша реакция, когда вы чи­тали про эти принципы? Говорили ли вы себе, что уже слышали об этом, и заинтересовались ли вы прочитанным на этот раз? Попытались ли вы отмахнуться от прочитанного, говоря, что, конечно, это нужно делать, но вы предпочитаете этого не делать, или вас все же в ка­кой-то степени заинтересовали эти идеи и вы, возможно, представили, что какую-либо из них имеет смысл попытаться реализовать?

Ваша реакция на эти утверждения иллюстрирует мысль о том, что если идея не прив­лекает нас лично (на личностном уровне) и если мы не испытываем личного интереса и всерьез не готовы попробовать что-нибудь новое, даже самые лучшие, разумные и правильные предло­жения, направленные на контроль уровня стресса, не будут эффективными.

Если эти или другие идеи по поводу снижения стресса не привлекли вашего внимания, вы должны искать для себя другие подходы, занятия и системы которые смогут вас увлечь. Если вы не почувствуете глубокого личного интереса к тому, почему вы должны изменить свое поведение и как вы хотите его изменить, не получится добиться никаких долговремен­ных изменений.

Используйте этот экспериментальный подход, читая оставшиеся предложения о физических способах контроля стресса. Определите, что вызывает у вас живой интерес на личностном уровне, а если ничего - продолжайте искать дальше. Выбранные вами реше­ния должны исходить изнутри. Вы должны быть готовы твердо придерживаться выбранно­го вами решения и иметь высокую мотивацию. Вы должны активно искать свой собствен­ный способ контроля стресса.

Физические упражнения, медитация и тренинги релаксации

Преимущества физических упражнений очевидны: снижение веса, укрепление сердечно­сосудистой системы, нормализация артериального давления и т.д. Однако существует та­кой аспект физических упражнений, которым часто пренебрегают - это то, что занятие или вид спорта, которые вы выберете, должны быть созвучными вашей личности. Как уже обсуждалось в главе 3, из Показателя типов Майерса-Бриггса следует, что экстраверты -это люди, которые заряжаются энергией в общении с другими людьми, в то время, как инт­роверты получают энергию в результате более уединенных занятий. Таким образом, пони­мание своего личностного стиля может помочь выбрать оптимальный вид физической наг­рузки.

Так, например, экстраверт, из-за своего стремления взаимодействовать с другими людьми, может сознательно выбрать себе такое занятие, в котором он будет окружен людь­ми - например, вступить в теннисный клуб или играть за команду по софтболу. И наобо­рот, интроверт, скорее, предпочтет такое занятие, которое допускает уединенные размыш­ления, например, бег, плавание, медитацию или тренинг релаксации. Главное, чтобы выб­ранное занятие соответствовало личностному стилю человека.

Перед тем, как приступить к выбору, определите, являетесь ли вы интровертом или экстравертом. После того, как вы это поймете, подумайте, какого рода физическая нагруз­ка является наиболее оптимальной для вашего стиля.

Затем задайте себе следующие вопросы:

Занимаюсь ли я упражнениями для снижения уровня стресса, которые соответству­ют моему личностному стилю? Если нет, то почему?

Занимаюсь ли я упражнениями для снижения уровня стресса, которые не соответ­ствуют моему личностному стилю ? Если да, имеет ли смысл продолжать эти занятия ? Если нет, какое еще занятие больше соответствовало бы моему стилю?

Очень важно понять, что не существует единственного идеального решения для всех. Выбор занятия, которое соответствовало бы нашим личностным ценностям и лично­стному стилю - вот наилучшее решение в данных обстоятельствах.