Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Когда уже ничего не помогает: план спасения проекта

 

В идеале, если менеджер проекта и другие представители компании (функциональный ме­неджер или консультант по оказанию помощи сотрудникам) проактивно (прим. перев.: проактивный подход предполагает активное вмешательство с целью предупреждения ухуд­шения ситуации в будущем, а также получение запланированного результата на основе анализа информации о текущем состоянии ситуации в отличие от подхода, при котором

решения принимаются в ответ на уже сложившуюся ситуацию) вмешиваются в ситуацию, то в этом случае состояние проекта не слишком сильно страдает от задержек или низкого уровня исполнения. В данном контексте активное вмешательство означает оказание инди­видуальной помощи жертве психической травмы и проведение психологического дебри-фингадля команды проекта.

Однако даже в самых благоприятных ситуациях критические инциденты могут не­гативно повлиять на состояние проекта и его шансы на успех. В таких обстоятельствах ме­неджер проекта должен рассмотреть вопрос о чрезвычайных мерах для спасения проекта от провала. Когда возникают серьезные отклонения от запланированных показателей по сро­кам, расходам и качеству исполнения проекта, необходимо немедленно начать организо­ванный процесс спасения проекта.

Спасение проекта можноопределить как организованный проактивный процесс, который проводится с целью спасения проекта от провала в ситуации, когда проект демо­нстрирует значительные отклонения показателей критических факторов успеха проекта от запланированных параметров. Как вы можете себе представить, эти отклонения легко воз­никают в ситуации, когда эффективность, продуктивность и нацеленность команды про­екта снижаются в результате неразберихи, водоворота чувств и эмоций, вызванных травми­рующими событиями на работе.

По каким признакам менеджер проекта может понять, что с проектом возникли серьезные проблемы и что необходимо немедленно начать активный процесс восстановле­ния? Рассмотрим пять ключевых признаков, при появлении которых необходимо начать процесс спасения проекта:

Заказчик проекта дает понять, что не доволен продуктом, обслуживанием или те­кущим состоянием проекта. Признаки недовольства могут быть явными (напри­мер, сердитый обмен репликами во время проектного совещания или же письмо, либо телефонный звонок, полные критики по поводу проекта) или неявными (за­казчик прекращает возвращать звонки и практически не принимает участия в проектных совещаниях). На эти явные и неявные сигналы необходимо реагиро­вать немедленно и активно. Ждать, пока заказчик объявится и вновь обретет по­зитивное отношение к проекту, рискованно и может привести к тому, что его не­довольство исполнением проекта станет постоянным как на протяжении жизнен­ного цикла данного проекта, так и в будущем.

Слишком многое в проекте приходится переделывать из-за низкого качества продукта, плохого исполнения со стороны команды, а также технических ошибок. Продукт не выдерживает проверок, а независимые экспертизы выяв­ляют массу отклонений. Переделывание работ по проекту - это распростра­ненный побочный продукт команды, которая временно функционирует не в полную силу своих возможностей в результате травмирующего события, не­давно пережитого командой.

Неприемлемые отклонения ключевых параметров проекта (сроки, стоимость и техническое исполнение) стали обычным явлением для этой команды, возможно, потому, что из-за травмирующего события все члены команды отстали по сро­кам. Во многих случаях отставание по срокам вынуждает команду работать то­ропливо и действовать слишком поспешно, тем самым увеличивая вероятность ошибок в продукте, которые команде затем придется исправлять. Многие из этих ошибок являются совсем простыми, даже «глупыми», сделанными по оп­лошности. Совершенно очевидно, что спешка с целью сократить отставание, приводит к тому, что количество ошибок увеличивается и только загоняет ко­манду в порочный круг. «Сильнее стараться» и «больше работать» совершенно не обязательно должно привести к снижению отклонений в ключевых парамет­рах проекта и своевременному и рентабельному получению качественного про­дукта. По сути, такое старание часто приводит к ухудшению ситуации и практи­чески всегда - к увеличению расходов по проекту.

Стандартные методы управления проектом оказываются неэффективными. К таким методам относятся действия, предпринимаемые на основании анализа отклонений или анализа освоенных объемов, которые позволяют предсказать потенциальные проблемы. По сути, это означает, что использование стандарт­ных профессиональных инструментов уже не помогает вернуть проект в нуж­ное направление.

Члены команды проекта замечают, что заказчики, руководство исполняющей ор­ганизации и другие участники перестали проявлять отзывчивость и понимание. Это отсутствие понимания может выражаться в форме снижения коммуникации с этими участниками или прекращения выполнения взятых на себя обязательств перед командой проекта. Так, например, когда члены команды сталкиваются с менеджерами высшего звена в кафетерии или в коридорах, то вместо обычных вопросов о том, как движется проект, их приветствуют молчанием или кивком го­ловы либо словами «Добрый день!».

Во многих случаях менеджер проекта может легко заметить эти пять признаков, указы­вающих на необходимость принятия мер по спасению проекта. Однако иногда, в суматохе, особенно когда менеджер проекта сталкивается с непредвиденными последствиями трав­мирующего события для команды проекта, он может попросту не заметить этих признаков. Иногда это происходит потому, что менеджер проекта надеется на лучшее и, даже видя симптомы проблемы, надеется, что эти симптомы сами собой со временем рассосутся. Со­вершенно ясно, что задача менеджера проекта заключается в том, чтобы установить источ­ник проблемы и не отвлекаться на симптомы.

Другие события в жизни проекта могут негативно отразиться на уровне исполнения ко­манды и создать риск провала проекта, из-за чего потребуется принимать меры по спасе­нию проекта. Следующие события ставят проект под угрозу:

Изменения в целях и содержании проекта (project scope) приводят к тому, что не­которые члены команды оказываются ненужными или к тому, что возникает не­обходимость взять новых членов команды, обладающих иными знаниями и навы­ками, для того, чтобы обеспечить успех проекта.

В результате повышения члена команды в должности он может уйти из проекта или взять на себя другие функции в той же команде. В результате равновесие в ко­манде оказывается нарушенным и менеджер проекта должен определить, повли­яют ли эти изменения на отношения между членами команды и их функциониро­вание.

Уход членов команды вследствие прекращения действия контракта или сокраще­ния штатов аналогичным образом отражается как на роли, так и эффективности членов команды. Менеджеры проектов должны открыто признать эти изменения и дальше работать с реакцией оставшихся членов команды.

Проблемы членов команды или конфликты между ними происходят с такой час­тотой или интенсивностью, что успех проекта оказывается под угрозой. Работа с конфликтами и их разрешение становятся нормальным явлением.

Команда состоит из членов, которые не обладают необходимыми навыками. Воз­можно, это произошло потому, что в начале проекта выбор членов команды были ограниченным, и не было возможности набрать членов команды, обладающих необходимым набором навыков.

 

КАКИЕ ШАГИ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ ДЛЯ СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА?

 

Первый шаг, который должен сделать менеджер проекта, состоит в том, чтобы определить, какие действия или альтернативные варианты необходимы для того, чтобы уменьшить отк­лонения в критических параметрах проекта. Т.е. менеджер проекта должен определить, ка­кие методы позволят свести к минимуму тот вред, который могут нанести проекту такие изменения, как ввод новых или уход старых членов команды, оценить потребности в до­полнительных средствах или ресурсах, а также пересмотреть расписание для того, чтобы ускорить сдачу продукта заказчику.

Реализация конкретных действий или альтернативных мер может помочь умень­шить отклонения критических параметров от запланированных. Эти действия могут состо­ять в проведении совместных совещаний команды с заказчиками с целью выработки стра­тегии, которая позволит добиться изменений к лучшему, или совещаний, организованных командой для обсуждения возможных вариантов и сценариев спасения проекта, а также в конкретном пересмотре целей, задач и методов проекта. В результате этого процесса может быть разработан план спасения проекта, включающий конкретные операции, расписание выполнения этих операций, а также необходимый для этого бюджет.

Менеджер проекта может также отслеживать, насколько реализуемые конкретные действия и принятые меры соответствуют плану спасения. Этот мониторинг осуществляе­мых действий будет включать регулярные проверки пересмотренного содержания проекта, консультации с экспертами в различных областях по поводу документации, регулярные от­четы о состоянии проекта от членов команды, а также регулярное проведение совещаний с заказчиком, технических проверок и аудитов.

И, наконец, процесс спасения проекта включает какую-либо форму контроля конкретных мер и альтернативных вариантов, нацеленных на ликвидацию неприемлемых отклонений от запланированных параметров. Этот процесс контроля может включать действия, которые предпринимаются в целях минимизации риска провала проекта, а также для предотвращения новых отклонений. Опыт и информация, полученные в ре­зультате разрешения проблем, с которыми команда столкнулась в текущем проекте, должны быть задокументированы в базе или ином хранилище усвоенных уроков. Этот опыт и эту информацию необходимо использовать проактивно для разработки реагиро­вания на риски в будущих проектах.

Эти шаги по спасению проекта также следует рассмотреть в контексте различных типов проекта. Meredith & Mantel (2000) описали два типа проектов, различающиеся по то­му, как они соотносятся с возможностью их провала. Проекты, относящиеся к первому ти­пу, вполне понятны всем заинтересованным сторонам и в плане их исполнения достаточ­но просты. Риском и источником потенциального провала для проектов первого типа яв­ляется отсутствие проактивного планирования и организационных процедур на случай возникновения неожиданных проблем в процессе реализации проекта. Проекты второго типа авторы определяют как те проекты, в которых с самого начала не были четко проду­маны и определены основные цели и задачи, возможно, в силу их сложности или неясно­го видения и предназначения. Риск провала для проектов второго типа заключается в нес­пособности четко определить требования и спецификации в начале проекта. Для того, что­бы точно определить возможные источники риска провала проекта, менеджер проекта должен четко понимать, чем отличаются проекты первого типа от проектов второго типа, и в соответствии с этим строить стратегию и процедуры спасения проекта.

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

 

Когда менеджер проекта начинает разрабатывать стратегию спасения с учетом четырех процессов, описанных выше, главный параметр, нуждающийся в самой тщательной оцен­ке, - это уровень эффективности команды проекта как единого целого, а также отдельных членов команды.

Менеджер проекта должен провести оценку команды для того, чтобы выяснить, используют ли члены команды ресурсы, которые имеются в их распоряжении для то­го, чтобы соблюдать директивные сроки и контрольные события. В этой связи менед­жер проекта должен оценить исполнение команды в результате анализа отчетов по проекту, чтобы определить, соблюдают ли члены команды директивные сроки, затра­чивая запланированное время для выполнения своих задач. Кроме того, необходимо проанализировать отчеты об исполнении для того, чтобы оценить общий уровень ис­полнения команды.

Еще один полезный подход, который может использовать менеджер проекта, зак­лючается в том, что он может попросить всех членов команды высказать свое мнение для того, чтобы уточнить, как функционирует команда в целом, и как функционируют члены команды, когда они работают по одиночке. Как уже обсуждалось в главе 3, менеджер про­екта должен помнить о том, что каждого члена команды необходимо воспринимать как от­дельную личность со своим собственным личностным стилем и использовать соответству­ющие способы коммуникации, которые являются оптимальными для различных личност­ных стилей, присутствующих в команде.

Выяснение мнения членов команды в ходе процесса спасения проекта - это дос­таточно рискованная задача для менеджера проекта. Во время процесса по спасению проекта члены команды, равно как и все участники, испытывают сильный стресс, дав­ление, раздражение, а также, возможно, страх и гнев. Люди становятся очень вспыльчи­выми и менеджеру проекта приходится использовать все свои навыки работы с людьми для того, чтобы осуществлять коммуникацию с ними наиболее эффективным способом. Выясняя, что привело к тому, что проект сошел с правильного пути, менеджер проекта должен занять следующую позицию, которая будет наиболее эффективной: он должен быть твердым, справедливым, прямым и при этом не осуждающим. На этом решающем этапе спасения проекта открытое выдвижение обвинений и придирчивость могут при­вести к тому, что члены команды займут оборонительную позицию и утратят мотива­цию. Такая «непридирчивая» позиция не означает, что менеджер проекта не должен зас­тавлять членов команды отвечать за свои действия. Оптимальный подход будет заклю­чаться в том, чтобы быть твердым и кратким, не приписывая при этом члену команды никаких негативных мотивов. Ниже приводится пример такого подхода, которым может воспользоваться менеджер проекта:

«Джим, похоже, что ты и Сандра сильно превысили бюджет, особенно учитывая ны­нешнюю стадию проекта. Совершенно ясно, что эта ситуация требует серьезного внимания. Необходимо поменять подход. Как ты насчет того, чтобы нам собраться втроем сегодня после обеда и попробовать разработать процесс спасения, который позволит нам вернуть расходы в те границы, в которых им следует находиться на этой стадии проекта. Я хотел бы, чтобы ты и Сандра сели и вместе набросали два-три подхода, которые мы втроем обсу­дим после обеда».

Этими словами менеджер проекта пытается донести до членов команды следующие три мысли:

В данный момент их уровень исполнения в отношении соблюдения бюджета являет­ся неприемлемым.

Необходимо предпринять реальные меры для того, чтобы спасти проект.

Необходимо определить, сможем ли мы работать вместе для того, чтобы разрабо­тать действенные меры.

В этом примере менеджер проекта сумел удержаться от того, чтобы наброситься с критикой на способности и мотивацию членов команды. Более того, он даже не предъявил им конкретные обвинения, а вместо этого попытался направить все внимание на то, что нужно сделать сейчас для того, чтобы исправить ситуацию.

Во время обсуждения процесса спасения проекта обязательно следует упомянуть, что не только менеджер проекта обязан обеспечивать успех работы по спасению проекта. Члены команды должны предпринять конкретные действия, чтобы способствовать про­цессу спасения проекта. Менеджер проекта обязан напомнить членам команды об их обя­занностях в процессе спасения проекта, которые включают следующее:

Немедленно сообщать менеджеру проекта, как только в проекте возникнут новые проблемы и риски.

Активно помогать менеджеру проекта в разработке и реализации стратегий спасе­ния проекта.

Регулярно информировать менеджера проекта о том, насколько эффективны применяемые стратегии спасения проекта.

Обеспечить регулярное обновление данных о статусе проекта в отношении соблю­дения сроков, бюджета и запланированных результатов для менеджера проекта.

 

КОГДА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» СТАНОВЯТСЯ ПРОБЛЕМОЙ

 

Даже самый сообразительный менеджер проекта может в процессе работы по спасению проекта может столкнуться с ситуацией, когда он не может работать с теми или иными чле­нами команды с целью изменения ситуации к лучшему. Это может произойти, если чело­веческие ресурсы проекта либо не имеют достаточной квалификации, либо их недостаточ­но для разрешения возникших проблем. В такие моменты для менеджера проекта сущест­вуют три основных альтернативы. Одна из них заключается в пересмотре исходного плана управления кадровым обеспечением и рассмотрении вопроса о том, занимают ли сотруд­ники должности, наиболее соответствующие их навыкам, способностям и опыту. Во-вто­рых, менеджер проекта может принять решение о снятии некоторых членов команды с проекта из-за слишком низкого уровня их исполнения или потому, что их профессиональ­ные навыки не соответствуют потребностям проекта. В подобных ситуациях наилучшим выходом будет посоветоваться с функциональным менеджером члена команды, для того, чтобы это снятие прошло как можно более гладко, и рабочие отношения менеджера про­екта с функциональным менеджером остались позитивными. И, наконец, менеджер про­екта может прийти к выводу, что проект нуждается в дополнительных человеческих ресур­сах, и поэтому он должен подготовить обоснование и аргументы, которые будет использо­вать, обратившись с этим вопросом к функциональному менеджеру.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5