Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7747

Существует ли необходимость в привлечении менеджера по спасению проекта?

В некоторых ситуациях действующая в данный момент структура, состоящая из менедже­ра и команды проекта, может оказаться неспособной успешно осуществить процесс спасе­ния проекта. В подобных ситуациях бывает полезно сделать официальное заявление о наз­начении нового человека на роль менеджера по спасению проекта.

Главная задача менеджера по спасению проекта - обеспечить точное определение, идентификацию и оценку всех рисков, связанных со спасением проекта, для того, чтобы можно было предпринять конкретные действия. План спасения проекта должен быть чет­ко сформулирован, он должен быть утвержден и поддержан ключевыми менеджерами ис­полняющей компании. Без реальной поддержки со стороны руководства шансы этого пла­на на успех будут минимальными.

Ключевым элементом плана по спасению проекта будет анализ результатов оценки проекта, выполненный менеджером по спасению проекта, и использование этих результа­тов при составлении плана спасения проекта.

После того, как план спасения проекта будет разработан и начнется его реализа­ция, менеджер по спасению проекта должен постоянно анализировать ход его реализа­ции и оценивать будущие риски. Этот анализ и оценку риска можнопроводить с по­мощью проведения частых обсуждений с членами команды проекта. Основываясь на ре­зультатах этих обсуждений, менеджер по спасению проекта по мере надобности корректирует план спасения. Кроме того, менеджер по спасению проекта должен вести подробную документацию и контролировать финансовые последствия действий, наме­ченных в плане спасения проекта.

Менеджер по спасению проекта также должен быть настойчивым в установле­нии контактов и коммуникации с ключевыми участниками проекта. Совершенно оче­видно, что в эту группу входят члены команды. Однако действия менеджера по спасе­нию проекта в этом направлении должны также включать регулярное информирова­ние руководства компании и заказчиков о развитии ситуации со спасением проекта и взаимодействие с ними. На этом этапе проекта, когда всем участникам проекта изве­стно, что дела идут не слишком хорошо, в атмосфере постоянно чувствуется сильное напряжение, а таким участникам, как спонсоры и заказчики проекта, не нужно ника­ких сюрпризов. Поэтому наилучшим подходом в общении со спонсорами и заказчи­ками будет немедленно сообщать им как обо всех хороших, так и обо всех плохих но­востях. Менеджер проекта должен способствовать развитию открытой коммуникации на всех уровнях.

Доверие к менеджеру по спасению проекта (равно как и к команде и организа­ции в целом) уже сильно подорвано и менеджер по спасению проекта должен с готов­ностью идти на контакт и быть прямым и откровенным в коммуникации, не поддаваясь естественному стремлению сообщать только хорошие новости.

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА

Возглавить работу по спасению проекта многим может показаться неблагодарным делом, принимая во внимание все проблемы, которые необходимо решить, и высокий риск того, что в случае провала он (провал) окажется достаточно громким. Эта роль подойдет не каж­дому специалисту в области управления проектами. Для того, чтобы успешно выполнять эту трудную задачу, необходимы определенные качества.

Два таких качества являются достаточно очевидными. Идеальный менеджер по спасению проекта уже имеет опыт управления проектами или работы по спасению проек-та(ов) примерно такого же объема, продолжительности и содержания. Другое важнейшее требование к специалисту по спасению проекта - это такой уровень технических знаний, который соответствует техническим требованиям и задачам мероприятий по спасению проекта.

Не такое очевидное, но не менее важное качество для менеджера по спасению про­екта - это наличие навыков лидерства. В данной ситуации навыки лидерства подразумева­ют способность делать три дела одновременно: формировать мотивацию у членов коман­ды, принимать решения и заставить членов команды отвечать за своевременное выполне­ние поставленных задач (т.е. наличие мощного внутреннего стимула к целенаправленному доведению дел до полного завершения). Эти лидерские качества должны проявляться в пе­риоды, характеризующиеся сильным стрессом у всех участников ситуации, когда от менед­жера по спасению проекта требуется умение контролировать уровень стресса, который он испытывает. Как это ни парадоксально, у некоторых людей исполнение в ситуации силь­ного стресса улучшается, в то время как у других — ухудшается. Наиболее типичные ошиб­ки, которые люди совершают в состоянии стресса, случаются при решении задач, требую­щих высокого уровня концентрации и внимания к деталям. Другие проблемы с исполне­нием, возникающие при стрессе, включают проблемы в межличностных отношениях, а также в работе с другими членами команды и участниками проекта.

Поэтому менеджер по спасению проекта должен уметь применять разнообразные тонкие навыки решения межличностных проблем. Это, прежде всего, умение разрешать конфликты и формировать (или восстанавливать) чувство команды, не будучи критичным, придирчивым и осуждающим. Приведем пример применения таких навыков:

Когда менеджер по спасению проекта начал работу по спасению совместного проекта по проектированию продукта, он сразу заметил, где в проекте произошел сбой. Он мог назвать тех, чье исполнение было ниже приемлемого уровня в том, что касалось технического мастер­ства, своевременности выполнения работ, а также составления смет расходов. Когда он на­чал работать с этими людьми и разбираться с этими ошибками на командных совещаниях, он приложил огромные усилия для того, чтобы указать им на их ошибки без чрезмерной придирчи­вости, не превращаясь в «перст указующий». Вместо того, чтобы тратить слишком много времени на разбирательство типа «кто что сделал» (при этом рискуя добиться того, что член команды утратит свою мотивацию, а команда - свою сплоченность), он направил внимание группы на то, что необходимо сделать сейчас и в будущем для того, чтобы снова повернуть проект в нужное русло.

Он подчеркнул позитивные стороны ситуации (например, то, что эта ситуация мо­жет стать проверкой сил для команды и задачей, вокруг которой команда сможет сплотить­ся). Он представил им эту проблему как задачу с дальним прицелом на будущее, возможность добиться «громкого успеха» в тяжелейших обстоятельствах. Такой взгляд на работу и на су­ществующие проблемы дал команде цель, ради которой стоит работать, и позитивный наст­рой. Менеджер по спасению проекта понимал, что без этого настроя и позитивного отноше­ния к ситуации существовал большой риск того, что команда «впадет в негативизм», станет «искать виноватых» и будет протестовать против необходимости «доделывать чью-то ра­боту». После небольших трений и других проблем, обычно возникающих на начальном этапе ра­боты по спасению проекта, команда объединилась вокруг задачи достичь успеха, поставленной менеджером по спасению проекта, и смогла «спасти» некоторые важнейшие аспекты проек­та. Не все аспекты проекты могли быть спасены, но, по крайней мере, некоторые из них все же можно было спасти, и команда проекта завершила свою работу в позитивном ключе, тем самым произведя хорошее впечатление как на компанию, так и на заказчика, что сулило им прекрасные перспективы в отношении будущей работы.

Менеджер по спасению проекта также должен обладать прекрасными навыками в области взаимоотношений с заказчиками - это может стать тем самым клеем, который скрепляет текущий проект, а также, может быть, и новые возможности в будущем. В ситу­ациях спасения проекта, в атмосфере кризиса, работа с клиентами сильно осложняется. Менеджер по спасению проекта должен решать проблемы с заказчиком в прямой и откро­венной манере, не становясь в позицию защищающегося. Сталкиваясь с напряженностью и критикой со стороны заказчика, не просто удержаться от того, чтобы занять именно та­кую позицию. Однако если менеджер проекта попробует применить следующие подходы, ему будет проще это сделать:

Попытайтесь понять потребности и тревоги заказчика, не пытаясь защищать ра­боту команды, проделанную раньше. Попытки заступиться за команду в такие моменты приводят к тому, что взаимоотношения между заказчиком и командой начинают происходить по формуле «да, но...» и попадают в порочный круг, что не способствует возвращению проекта в нужное русло.

Постоянно напоминайте себе о том, что критика со стороны заказчика относит­ся не к вам лично. Помните, в ваши обязанности входит служить своего рода гро­моотводом для проблем и тревог заказчика (а также команды).

Определите, какие из проблем вы можете контролировать, а какие нет. Направь­те свою энергию на решение таких проблем, которые вы способны контролиро­вать или на которые вы хотя бы можете повлиять.

Работая с проблемами, связанными с обслуживанием заказчиков, менеджер по спасению проекта также должен помнить о том, что не следует давать заказчику несбы­точных обещаний. У некоторых менеджеров по спасению проекта прослеживается тен­денция поиграть в «героя», который внезапно появляется в момент кризиса и спасает проект для заказчика. Риск, заключающийся в таком подходе, состоит в том, что менед­жер по спасению проекта может давать заказчику несбыточные или чересчур оптимис­тичные прогнозы в отношении того, что можно сделать и «наладить» в данной ситуации. Эти неоправданно позитивные обещания заказчику могут потом бумерангом ударить по самому менеджеру по спасению проекта, когда выяснится, что эти обещания невозмож­но исполнить. Когда чересчур оптимистические предсказания не материализуются, это наносит серьезный ущерб репутации данного человека, команды и организации в целом, который очень трудно исправить. Чтобы избежать этого риска, умный менеджер по спа­сению проекта должен делать следующее:

Регулярно проверять себя на предмет внутреннего стремления быть «героем» в глазах окружающих.

Сообщать заказчику реалистичные оценки касательно того, что может быть сде­лано или может произойти, как только это становится известно.

В общении с заказчиком придерживаться позитивного тона, будучи при этом ре­алистичным, упирая на то, что может быть и что будет сделано для заказчика, при этом точно определяя пределы и степень реальных возможностей по спасению проекта.

Иногда менеджеры по спасению проекта получают удовольствие, решая сложные задачи по восстановлению проекта, однако при этом не уделяя достаточно времени проб­лемам обслуживания заказчика, предпочитая вместо этого погрузиться в технические воп­росы и проблемы команды проекта. Некоторые поступают так, потому что стремятся избе­жать ситуаций, чреватых конфронтацией. Это вполне естественная реакция, однако она может стать серьезной проблемой, если потребностям клиента в обслуживании не уделяет­ся достаточно внимания. Идеальной позицией для менеджера по спасению проекта будет найти равновесие между тем временем, которое отводится на проработку технических де­талей, и тем, которое отводится на удовлетворение потребностей заказчика.

Другим важнейшим моментом для менеджера по спасению проекта является обеспече­ние эффективности и жизнеспособности всех линий коммуникации с руководством компании, поставщиками и другими участниками проекта. Менеджер по спасению проекта должен пони­мать, в какой информации нуждаются участники, и насколько часто они хотели бы ее получать.

В связи с этим полезно подготовить анализ информационных потребностей всех участников для того, чтобы обеспечить своевременное предоставление им необходимых сведений. В промежутках между запланированными коммуникациями участники должны иметь доступ к информации, когда им это понадобится. Составьте план управления прое­ктным взаимодействием или скорректируйте уже имеющийся. Регулярно проверяйте, нас­колько эффективно работает этот план, и при этом почаще задавайте себе вопрос: «С кем еще мы должны поговорить о потребностях и статусе работы по спасению проекта ?». Не удивительно, что в периоды стресса, связанного с работой по восстановлению проекта, легко пропустить кого-нибудь из участников, когда вся команда изо всех сил пытается за­топтать огонь, спасая «горящий» проект.

Однако иногда, несмотря на то, что делается все возможное и невозможное, усилия, прилагаемые для спасения проекта, бывают обречены на провал, и тогда следует остано­виться и прекратить работу. Остановка проекта и прекращение работ по его спасению должны иметь место в тех случаях, когда:

Отставание проекта настолько велико, что конечный продукт или услуга уже ус­тареют к тому времени, когда проект завершится.

Конечная стоимость превышает возможную пользу.

Проект настолько вышел из-под контроля, что стал неуправляемым.

Ресурсы с большей пользой могут быть использованы в других проектах.

•           Отсутствуют дополнительные средства, необходимые для спасения проекта. Хотя остановка проекта никогда не бывает приятным делом, она, все же, может

оказаться необходимой. В процессе закрытия проекта менеджер по спасению проекта дол­жен говорить прямо и четко, объясняя причины закрытия проекта различным участникам, и при этом проявлять понимание. Точная и ясная информация имеет решающее значение. Многие участники воспринимают завершение проекта очень эмоционально - как личную утрату, не говоря о финансовых потерях и подпорченной репутации, которые также могут иметь место. Поэтому менеджер по спасению проекта должен проявить чуткость, сообщая о прекращении проекта. Проявление чуткости при объявлении плохих новостей должно помочь каждому члену команды сохранить позитивное представление о себе, о команде и об организации, когда они перейдут к другому проекту.

ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

Критические инциденты в мире проектов заставляют менеджера проекта решать особые проблемы. Ниже приводятся советы о том, как действовать, когда команда сталкивается с критическим инцидентом или событием:

Не забывайте заботиться о себе - это очень трудный для вас период. По возмож­ности обеспечьте себе нормальное питание и регулярные физические упражне­ния.

Когда это необходимо, используйте внутренние ресурсы компании, такие, как программа помощи сотрудникам.

Определите, не следует ли провести психологический дебрифинг для членов ко­манды.

Во время всеобщего волнения после критического инцидента не поддавайтесь соблазну наобещать членам команды слишком много. Вы не можете исправить все.

Будьте реалистичными и не ждите, что в период кризиса все члены команды смо­гут поддерживать свое исполнение на оптимальном уровне.

Займите уравновешенную позицию типа «да, и...» в отношении членов команды, т.е. признайте, что «да, мы пережили кризис, мы все расстроены, и все же мы должны найти способ по мере наших возможностей сосредоточиться на работе над проектом».

Постепенно установите как границы для команды, в рамках которых она сможет признать как свою потерю, так и необходимость сосредоточить внимание на сво­ей работе.

Отслеживайте исполнение отдельных членов команды и в случае проблемы с ис­полнением, четко изложите члену команды эту проблему и его задачу, в то же вре­мя предложив ему внутренние и внешние ресурсы для достижения требуемого уровня исполнения.

Когда ситуация после критического инцидента начинает стабилизироваться, оце­ните насколько негативно этот инцидент подействовал на ход проекта, а также не требуется ли применить стратегию спасения проекта и не следует ли привлечь ме­неджера по спасению проекта.

В широкой перспективе критические инциденты, описанные в этой главе, обычно являются случайными событиями (нападение, смерть члена команды, последствия при­родной катастрофы). Случайный характер таких событий делает нереальной предваритель­ную разработку мероприятий на случай наступления риска (contingency planning). Обычно единственно возможной стратегией в таких ситуациях является реагирование на уже нас­тупивший риск (workaround). Наилучшее, что может сделать менеджер проекта, это проак-тивно реагировать на подобные тревожные события, для чего он должен работать с члена­ми команды и участниками проекта для возможно более раннего выявления возникающих проблем и затронутых ресурсов.

ВЫВОДЫ

В сегодняшнем мире бизнеса травмирующие события - это обычное явление. Некоторые из этих событий происходят прямо на работе (например, нападение или смерть), другие -за пределами офиса или предприятия (природная катастрофа). Независимо от того, где именно произошло травмирующее событие, оно может чрезвычайно негативно отразиться на эмоциональной сфере и исполнении работы, как отдельных членов команды, так и ко­манды в целом.

Когда травмирующие события происходят с отдельными членами команды, типич­ные реакции включают эмоциональное потрясение, ослабление концентрации и мотива­ции, снижение продуктивности, а также ухудшение в сфере межличностного общения. Все это - естественные реакции на травму, и менеджер проекта должен использовать проак-тивный подход, предлагая как команде в целом, так и отдельным ее членам воспользовать­ся различными ресурсами.

Когда критический инцидент случается в команде проекта (неожиданная смерть члена команды), это негативно воздействует на большинство остальных членов команды. Типичные реакции членов команды включают печаль и гнев, кроме того, они часто припо­минают старые обиды и не способны сосредоточиться на своей работе.

В этот трудный период команде как единому целому может помочь психологичес­кий дебрифинг, проведенный опытным и квалифицированным фасилитатором. Польза от такого мероприятия заключается в том, что оно дает членам команды возможность полу­чить больше информации о травмирующем событии, начать обсуждать свои реакции на это событие, а также задать вопросы. В процессе психологического дебрифинга члены ко­манды также могут получить необходимую информацию о естественных реакциях на трав­му и о том, что они могут сделать для того, чтобы облегчить себе восстановление после травмы.

В течение нескольких дней или недель после травмирующего события менеджер проекта должен выработать у себя реалистичные ожидания относительно исполнения ко­манды, быть чутким в отношении эмоциональных потребностей членов команды, не пы­таясь играть роль консультанта для членов команды. Пускай психологическим консульти­рованием в связи с эмоциональными проблемами занимаются квалифицированные спе­циалисты.

В подобных ситуациях наиболее подходящая роль для менеджера проекта заключа­ется в том, чтобы быть внимательным лидером, который должен быть сосредоточен на вы­полнении работы, оказывать поддержку членам команды, переживающим эмоциональные реакции на стресс, и помогать команде завершить работу над проектом. Менеджер проек­та должен внимательно следить за исполнением членов команды и в том случае, если их ис­полнение по истечении разумного периода времени не возвращается к требуемому уровню, привлекать внешние ресурсы и источники помощи.

ЛИТЕРАТУРА

American Psychiatric Association: Diagnostic and statistical manual, cd 4, Washington, DC, 1994, American Psychiatric Association.

American Psychological Association: Managing traumatic stress: tips for recovering from disasters and other traumatic events. Washington, DC, 1996, American Psychological Association.

Bridges W: Transitions: making sense of life's changes: strategies for coping with the difficult, painful, and confusing times in your life, New York, 1980, Addison-Wesley Publishing.

Flannes S: Personal communication from mental health professionals practicing in the San Francisco Bay region, 1992.

Pranki V: Man's search for meaning. New York, 1984, Touchstone-Simon & Shustcr.

Goldfried MR. Davison GC: Clinical behavior therapy. New York, 1994, John Wiley & Sons.

Herman JL: Trauma and recovery: the aftermath of violence from domestic violence to political terror, New York, 1992, Basic Books.

Meredith JR, Mantel SJ: Project management: a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley Shapiro F: Eye movement desensitization and reprocessing: basic principles. New York, 1995, The Guilford Press. Yalom I: Existential psychotherapy. New York. 1980, Basic Books.