Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6159


Будущие проблемы и задачи управления проектами

 

Вглядываясь в будущее и основываясь на некоторых тенденциях, которые мы обсуждали в Главе 1, а также на других аспектах, которые мы обсуждали на протяжении всей этой кни­ги, мы видим, что управление проектами будет продолжать развиваться и в двадцать пер­вом веке.

 

 

«А Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)», издан­ный Институтом Управления Проектами (PMI), утвержден Американским Институтом Национальных Стандартов в качестве Американского Национального Стандарта (ANSI). Отдел программ сертификации специалистов в области управления проектами PMI серти­фицирован Международной Организацией по Стандартизации (ISO). К концу 2004 г. ожи­дается, что общее число членов PMI во всем мире достигнет 107 тысяч человек. Согласно заявлению, опубликованному PMI в собственном информационном бюллетене «РМ Today» (выпуск за январь 2000 г.), «управление проектами как профессия в течение послед­них пяти лет развивалось гигантскими скачками. То, что когда-то было небольшой локаль­ной группой энтузиастов, занимавшихся мало кому известным делом, разрослось во все­мирное сообщество людей, разбросанных по всему свету, которые занимаются искусством и наукой управлениячерез проекты». Мы живем в волнующую эпоху, когда управление проектами продолжается развиваться как профессия и рассматривается как основная сила, формирующая новую корпоративную среду.

Менеджерам проектов приходится решать поистине титанические задачи: сделай это вчера, сделай больше, закончи быстрее и при этом используй меньше ресурсов. Посто­янное усложнение, новые технологии, конкуренция, глобализация, моментальные комму­никации, сокращение численности персонала (downsizing), использование внешних ресур­сов (outsourcing), виртуальные команды, а также проблемы взаимодействия культур - все это, безусловно, будет на нас влиять и одновременно являться основными движущими си­лами. Неожиданные события, которые мы не учли сегодня, в будущем ударят по нам, как по менеджерам проектов. Единственным постоянным фактором в проектах являются быстрые изменения. Впереди нас ждут еще более жесткие стандарты исполнения. Как от­метил DeCarlo (1997): «Если вам кажется, что вы уже сейчас дошли до предела, подождите и увидите, что вас ждет впереди».

 

Проекты как лаборатории знаний

Проекты всегда сопровождаются получением нового знания. Каждый проект предоставля­ет своим участникам возможность узнать, что работает успешно, что - только удовлетво­рительно и нуждается в улучшении, а что лучше было и не пробовать вовсе. Каким образом следует внедрять методы и навыки управления проектами, чтобы они стали обычной прак­тикой ведения бизнеса? Предлагаем вам для размышления следующую ситуацию:

Представьте себе организацию, в которой успешные проекты являются нормой. Про­екты обычно исполняются в соответствии с расписаниями, при этом соблюдается бюджет, а также технические требования. Все участники проектов хорошо понимают свою роль и свои обязанности в проекте. В организации налажен и успешно функционирует Проектный офис, который помогает обеспечивать соблюдение контрольных событий и параметров исполнения проектов, оказывает наставническую помощь менеджерам проектов, готовит отчеты о ходе проектов, снижает риски, осуществляет управление целями и содержанием проектов (scope), контролирует бюджеты, а также обеспечивает, чтобы проекты увеличивали общую прибыль организации. Организация понимает, какие именно стороны заинтересованы в проектах, и да­ет всем им возможность принимать максимальное участие в этих проектах. Навыки управ­ления проектами являются одной из основных, профильных специализаций компании.

В один прекрасный день менеджеры высшего звена поручают этому проектному офису новую задачу: выбрать и внедрить модель знаний для использования в корпоративной системе управления знаниями. Проектный офис использует испытанные методы управления проекта­ми для выбора и внедрения модели. Модель начинает аккумулировать и перерабатывать зна­ния и опыт Проектного офиса, осуществляет синтез новых знаний со знаниями, полученными в других проектах, генерирует новое знание и использует его в системе управления проектами.

Менеджеры проектов не только учатся на успехах и ошибках других, но также начи­нают лучше разбираться в том, что происходит в их собственных проектах, лучше понима­ют, каков их собственный стиль управления, а также как работает организационная систе­ма в целом. Цикл повторяется по мере того, как модель перерабатывает знания, полученные системой управления проектами и менеджерами проектов, расширяет и распространяет их.

Вскоре успехи, достигнутые управлением проектами, начинают воздействовать на стратегическое мышление организации. Стратегический план отражает видение компании, в соответствии с которым управление проектами рассматривается как неотъемлемое условие успеха компании. Проектный офис получает финансирование для разработки и внедрения кор­поративных инструментов управления проектами. Исполнительный вице-президент вознаг­раждает сотрудников за внедрение новых успешных процессов и методов управления проекта­ми. Отдел обучения разрабатывает программу обучения в области управления проектами, а также карьерный путь менеджера проекта. Опыт в управлении проектами становится обя­зательным условием карьерного роста. Персонал на всех уровнях стремится к тому, чтобы постоянно совершенствовать управление проектами. Существует стратегический перспек­тивный план развития у персонала профессиональных знаний и навыков, необходимых для то­го, чтобы обеспечить эффективное управление проектами в организации.

Знакома ли вам такая ситуация? Если нет, то почему? Что мы можем сделать с точ­ки зрения человеческих проблем для того, чтобы скорее достичь именно такого положения дел? Что должно измениться в нас самих, как в личностях и как в специалистах в области управления проектами? Как мы можем помочь своей организации создать корпоративную культуру управления проектами?

В этом разделе мы будем говорить о том, как улучшить собственное исполнение и как помочь членам своей команды работать более эффективно.

 

Совершенствование работы менеджера проекта

В основе любого успешного проекта лежит работа менеджера проекта. Устойчивый успех проектов обеспечивается наличием эффективных процессов, а также менеджерами проек­тов, которые постоянно учатся и совершенствуют свои собственные методы работы (Raybould & Levin, 2000). В статье O'Neill (1999) отмечается, что в сфере управления проек­тами специалисты тратят менее 30\% своего времени на высокоприоритетные операции, увеличивающие ценность продукта. Большую же часть времени они расходуют на усилия по координации различных работ и работу с другими людьми, а именно на решение чело­веческих проблем.

Действуя в соответствии с организационными стандартами и методологиями, ме­неджер проекта и члены команды, по сути, сами определяют для себя те рабочие методы и принципы, которыми они будут руководствоваться. Однако привычные методы укоре-

22*

няются и с трудом поддаются коррекции, особенно учитывая тот факт, что исполнение обычно оценивают по результату, а не по процессу, который использовался для его дос­тижения. Однако чтобы добиться успеха в организации в долгосрочной перспективе, лю­ди должны сами захотеть изменить свои привычные методы. Учитывая постоянно воз­растающую роль управления проектами, одним из способов подготовиться к грядущим испытаниям является разработка и реализация программы личного совершенствования в соответствии с принципами «Модели личного совершенствования в области управления проектами» (Levin, 1999).

Для того, чтобы на базе «Модели личного совершенствования в области управления проектами» разработать для себя программу личного совершенствования, необходимо, прежде всего, провести исходную оценку своего уровня знаний, навыков и компетентнос­ти. Карта вряд ли поможет, если вы не знаете, где вы находитесь в данный момент (Humphrey, 1989).

Оцените свой максимальный и минимальный уровень исполнения в проектах и задокументируйте этот опыт, при этом уделяйте особое внимание тем навыкам работы с людьми , которые вы использовали. Проанализируйте те аспекты своего исполнения, которые представлялись вам эффективными, например, подход, который вы использо­вали в своей неудавшейся попытке сформировать мотивацию у члена команды. Также проанализируйте и другие примеры, когда вам казалось, что у вас ничего не получится (например, метод, который вы использовали для разрешения конфликта между двумя членами команды), а на самом деле все получилось. Эта исходная оценка необходима для того, чтобы иметь возможность определить, улучшается ли ваше исполнение или, наоборот, ухудшается.

Следующий шаг состоит в том, чтобы разработать для себя индивидуальный про­цесс, который вы будете использовать в своей проектной работе. Цель этого процесса состоит в том, чтобы описать свои намерения, которые должны соответствовать вашим потребностям и помочь вам направить свою работу в нужное русло. Разработанный ин­дивидуальный процесс даст возможность контролировать и совершенствовать свою ра­боту. Выберите те аспекты и области, на которые вы можете влиять и которые вы може­те контролировать, и сосредоточьтесь на них. Сосредоточьте свое внимание на продук­тивных действиях и операциях, которые увеличивают ценность конечного продукта, а не на обстоятельствах, которые вы не можете контролировать. Как утверждал De Carlo (1997): «В следующем веке в большом почете будет возврат к основам, заставляющий нас переориентировать свои усилия и энергию в сторону тех вещей, которые в нашей власти изменить. Факт состоит в том, что мы не можем повлиять ни на конкуренцию, ни на развитие глобализации, ни на то, что проекты будут со временем только усложнять­ся». Установите для себя объективные критерии исполнения. Сопоставьте свои собственные цели с целями вашего руководителя, вашей организации и ваших заказчи­ков. Проанализируйте каждый шаг в своем индивидуальном процессе для того, чтобы определить, действительно ли этот шаг является необходимым и часто повторяющимся, или это не более чем разовое событие. Проанализируйте источники проблем, с которы­ми вам приходится регулярно сталкиваться.

Соглашайтесь с теми взятыми на себя обязательствами, которые действительно мо­гут быть выполнены. Рассматривайте их не только с точки зрения целей и содержания про­екта, его сроков и бюджета, но также с точки зрения человеческих ресурсов. Следует пом­нить о том, что улучшение в исполнении является результатом формирования мотивации, стимулирования и поддержания в человеке стремления эффективно работать не потому, что его к этому принуждают, но потому, что это соответствует его собственным убеждени­ям и желаниям (Martin, 1993).

Попытайтесь дать ответы на следующие вопросы:

Как мой проект соотносится с общим стратегическим планом организации?

В каком направлении движется моя организация?

Почему наши проекты заканчиваются провалом или успехом?

Известно ли руководству о моем проекте и заинтересовано ли оно в нем? Подумайте над тем, что вы лично можете сделать для того, чтобы способствовать

успеху своего проекта, за рамками чисто технической компетенции. Затем оцените, проа­нализируйте и усовершенствуйте свои рабочие процессы. Для этого проанализируйте, нас­колько адекватны и эффективны ваших индивидуальные планы и процессы, насколько их можно улучшить и скорректировать, если это необходимо. Все мы можем учиться на край­ностях, как позитивных, так и негативных (Humphrey, 1995).

Тем не менее, вы должны понимать, что даже при наличии самых лучших наме­рений, подробного плана и адекватного процесса, проблемы возникнут в любом слу­чае. Пусть вас не обескураживают ошибки, которые вы делаете. Тот факт, что ошибки по большей части бывают очень простыми, сделанными по оплошности, «глупыми», обычно заставляет людей думать, что они могут работать лучше, если просто будут сильнее стараться. Проблема заключается в том, что когда люди «сильнее стараются», это часто приводят к тому, что они делают еще больше подобных ошибок. Поэтому сле­дует уделить больше внимания оценке, анализу и коррекции рабочих процессов путем оценки адекватности собственных индивидуальных планов и процессов для того, что­бы определить, насколько их можно улучшить. Анализируйте свои ошибки и сами не­сите за них ответственность, не пытаясь переложить эту ответственность на других. Ду­майте проактивно и ставьте перед собой задачи, результаты которых можно измерить. Как менеджер проекта вы должны понимать, что именно вы несете ответственность, даже в тех случаях, когда проблемы и препятствия кажутся непреодолимыми. Анализ и оценка своего собственного исполнения создают мощный стимул к тому, чтобы изме­ниться (Crawford & Cooke-Davies, 1999).

В основе индивидуальной зрелости лежит умение владеть и управлять собой. Пройдите обучение, которое может помочь вам в процессе непрерывного совершен­ствования, поддерживайте свои знания и навыки на самом высоком уровне для того, чтобы вы имели возможность применять новейшие подходы и использовать самую пе­редовую технологию в своей области на благо своей организации. Ищите любую воз­можность испытать свои новые навыки для того, чтобы оценить их слабые и сильные стороны, определить их преимущества и эффективность. Рассматривайте каждый про­ект, как способ узнать что-то новое и передать другим те подходы, которые доказали свою эффективность, и те уроки, которые вам удалось извлечь из этих проектов - та­ким образом новое знание будет цениться и не утрачиваться. Постоянное совершен­ствование — и не только в области бизнеса, что обычно предполагается, является неп­ременным условием успеха.

Frame (1999) в своей работе «Project Management Competence (Компетентность в области управления проектами)» утверждает, что одна из двух или трех самых серьезных проблем, которые сегодня стоят перед организациями, это проблема компетентности. В прошлом было достаточно работать «как-нибудь». Сегодня работать «как-нибудь» означает гаранти­ровать себе провал. В наше время стремиться следует только к превосходству. Это согласу­ется с мнением Кевина Кэшмана (Kevin Cashman), высказанного им в «Fast Сотрапу», где он писал, что «Слишком многие рассматривают лидерство отдельно от лидера. Они восп­ринимают лидерство как то, чем они занимаются, а не отражение того, чем они являются» (май 1999 г.). А вы относите себя к этой категории? Для того, чтобы более эффективно воз­действовать на других, мы должны более эффективно воздействовать на самих себя, а это означает постоянно стремиться к собственному росту и развитию. Сами подайте пример тех изменений, которые вы хотели бы увидеть в других, вместо того, чтобы пытаться изме­нить всех вокруг!

 

Улучшение работы члена команды проекта

Работая над улучшением собственных рабочих процессов, в то же время подумайте о том, как помочь членам своей команды. Что вы можете сделать для того, чтобы улучшить свои отношения с участниками проекта? Каким образом вы можете побудить их к тому, чтобы они работали вместе, как сплоченная команда с высоким уровнем исполнения? Ка­ким образом вы можете добиться того, чтобы цели как вашей команды, так и вашей орга­низации, совпали с вашими целями? Skulmoski & Levin (2000) предлагают пять шагов, ко­торые следует сделать менеджеру проекта для того, чтобы создать среду, нацеленную на ус­пех как менеджера проекта, так и членов команды, а также помочь участникам проекта достичь собственных целей:

Будьте проводником и ориентиром.

Выполняйте функции интегратора.

Создайте командную культуру, нацеленную на успех.

Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит к измеримым результатам.

Защищайте свою команду.

 

Будьте проводником и ориентиром

Для участников проекта менеджер проекта должен стать проводником в проектной сре­де. Люди, которые работают в этой среде, должны видеть «общую картину». В чем имен­но состоит успех проекта? Каким образом моя работа способствует успеху проекта? Как мой проект вписывается в деятельность моей организации и как он ее поддерживает (рис. 9-1)? Какие внешние и внутренние силы влияют на успех проекта? Каким образом вы и члены вашей команды можете управлять этими внешними и внутренними факто­рами в дополнение к инструментам, процессам и другим элементам, составляющим ус­пешный проект? Вы должны понять, какова ваша собственная проектная среда, и пере­дать это понимание вашей команде. Затем ведите их за собой и покажите им «общую картину» успеха проекта.

Что вы должны сделать: организуйте встречу с участниками проекта, на которой по­ощряйте открытую, двустороннюю коммуникацию. Говорите с ними об успехе, покажите им «общую картину» и будьте лидером!

 

Окружение проекта

 

Рис. 9.1.

 

Выполняйте функции интегратора

В дополнение к функциям проводника и ориентира вы также должны помочь членам сво­ей команды понять, как та часть проекта, за которую они отвечают, соотносится с осталь­ной работой в проекте. Действительно ли их конкретный пакет работ играет важную роль, особенно если он не является частью критического пути? Разрушьте тот функциональный или иерархический бункер, в который некоторые участники «перекидывают свою работу, а затем умывают руки и снимают с себя всякую ответственность за этот проект», либо пыта­ются как можно скорее вернуться в свое функциональное подразделение или перейти к следующему проекту. Помогите участникам проекта разобраться в проектной среде. Спо­собствуйте процессу интеграции, помогая членам команды увидеть «общую картину» и по­нять, как их личные отдельные «кусочки» вписываются в эту картину. Менеджер проекта должен облегчать процессы интеграции.

Что вы должны сделать: используйте интеграцию и коммуникацию как средства, стимулирующие новаторство и творческий подход.

Создайте командную культуру, нацеленную на успех

Настрой на успех должен стать краеугольным камнем командной культуры. Один из спо­собов построения такой культуры заключается в такой организации работы, которая обес­печивает возможность достижения первых успехов уже на ранних этапах проекта. Дости­жение успеха в начале проекта помогает сформировать победный настрой и задать проек­ту импульс для достижения успеха. Это также помогает людям преодолеть свой страх, что данный конкретный проект может не получиться. Если уже на ранней стадии проекта чле­ны команды привыкнут к успеху, у них возникнет мотивация к тому, чтобы продолжать этот успех развивать. Члены команды перестанут бояться. Поэтому менеджер проекта дол­жен обеспечить достижение и празднование успехов на ранней стадии проекта, а уже затем - регулярный успех в ходе исполнения проекта.

Что вы должны сделать: сформируйте привычку к успеху, для чего побыстрее получи­те какие-либо успешные результаты и порадуйтесь им вместе с командой проекта. Перефор­мулируйте какой-либо из результатов проекта так, чтобы какую-то часть этого результа­та можно было получить уже на начальном этапе проекта.

 

Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит к измеримым результатам

Чтобы достичь успеха, вы должны четко понимать, какой результат нужно получить и ка­кие задачи нужно решить, чтобы этого добиться. Промежуточные и краткосрочные цели исполнения помогают сориентировать участников проекта на достижение успеха. Однако все запланированные цели исполнения должны быть разумными и приемлемыми для всей команды - нельзя навязывать им эти цели и ждать, что они будут их добиваться. Поэтому вы должны направлять свою команду, поручая им выполнять такие работы по проекту, ко­торые должны привести к получению измеримого продукта.

Что вы должны сделать: определите, какие операции являются критическими для вашего проекта, и вместе со своей командой задайте цели исполнения проекта. Отслежи­вайте эти операции вместе со своей командой.

 

Защищайте свою команду

Вы также можете помочь членам своей команды добиться успеха, защищая их и убирая препятствия, стоящие у них на пути. Вы должны расчистить им дорогу, чтобы вся команда смогла достичь ожидаемых результатов проекта в среде, в которой отсутствуют препят­ствия, мешающие им это сделать. Тем не менее, будут возникать такие ситуации, когда ме­неджер проекта должен встать на защиту членов команды. Например, член команды решил пойти на оправданный риск, но ему не удалось достичь успеха. Или же творческая идея, которая могла привести к созданию революционного продукта, не материализовалась так, как хотелось бы.

Что вы должны сделать: спросите у членов команды, что вы можете сделать для того, чтобы облегчить им работу.


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...