Название: Навыки работы с людьми для менеджеров проектов - Стивен Фланнес

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6182


Рассказ проектного менеджера о своем путешествии в мире управления проектами

 

Ниже приводится рассказ проектного менеджера о том пути в мире управления проектами, который она прошла и которым идет до сих пор, продираясь сквозь человечес­кие проблемы, о различных реалиях проектной жизни, а также о сложных задачах, которые приходится решать менеджеру проекта. Этот рассказ предлагается вам для того, чтобы вы могли взглянуть глазами менеджера проекта на некоторые интересные аспекты его (или, точнее, ее) профессии. Возможно, похожие темы возникали и в вашем собственном путе­шествии, и похожие истории могли случаться и с вами.

 

Первые шаги

Я начала свою карьеру в области управления проектами в середине 60-х годов, считая, как свойственно многим людям в начале своей карьеры, что я все всегда делаю правильно. Ка­залось, что все, что было необходимо для достижения успеха, это «быть лучше и умнее всех», быть готовой работать допоздна и получить всеобщее признание за достигнутые результаты. Возможность неудачи даже не рассматривалась. Первые два года все шло хорошо. Однако уже на второй год работы суроваядействительность дала знать о себе.

Я работала в организации, которая специализировалась на оказании услуг. Наша зада­ча заключалась в подготовке отчетов для других членов нашей организации. Большинство сот­рудников нашего подразделения работали в этой ассоциации много лет, многие не знали ника­кого другого мира кроме этого: получи данные, проанализируй их, выяви тенденции и подготовь отчет. Самое главное — сдать отчет вовремя. Каждый работал над своим отчетом в одиноч­ку до тех пор, пока не подходил срок сдачи, и в эти периоды возрождался командный дух. Если кто-то не укладывался в сроки, болел или был в отпуске, другие приходили ему на помощь. Мне нравилось, что я могу помогать другим людям, особенно тем, чье положение на служебной лестнице было выше моего. На самом деле мне это нравилось больше и казалось значительно ин­тереснее, чем готовить свой собственный скучный отчет.

Однажды у Клары, которая отвечала за самый важный отчет, возникла неотложная проблема, и она целую неделю не могла выходить на работу. Я решила, что для меня это прек­расная возможность показать себя. Я предложила подготовить ее отчет в дополнение к сво­ему собственному. Я была уверена, что без проблем смогу выполнить оба задания. Однако Кла-рин отчет на самом деле оказался сложнее, чем я думала. Я работала допоздна, но срок сдачи неумолимо приближался. Я решила, что мне не понадобится помощь, хотя несколько человек предлагали мне помочь. Увы, когда наступил срок сдачи, я успела закончить Кларин отчет, но не свой собственный. За этим последовала встреча с вице-президентом, стоящим в служебной иерархии по меньшей мере на пять уровней выше меня, и я никогда не забуду эту встречу. Уол­тер объяснил мне, что все отчеты нашей группы были важными, даже тот небольшой отчет, который делала я. Нельзя было жертвовать им и нужно было подготовить его вовремя, точно так же, как и очень важный Кларин отчет. Из-за того, что мой отчет был не готов, ни один из отчетов не мог быть выпущен вовремя. Даже небольшое задание является неотъемлемой частью работы группы.

Руководящий принцип. Каждый человек в команде обязан выполнять свою работу и по мере необходимости помогать другим выполнять их задания - ни один человек не мо­жет сделать все. Не бойтесь просить о помощи, если вам покажется, что она необходима.

Приведем еще один пример из тех далеких дней:

Подошло время, когда ожидалось повышение. Мое исполнение было таким же по свое­му рейтингу, что и исполнение другого человека, который пришел работать в эту организацию одновременно со мной. Однако только один из нас двоих должен был получить повышение. Мы оба имели примерно одинаковое образование и выполняли похожие обязанности, поскольку оба считались новичками. Однако между нами было одно существенное различие: это было начало эпохи, когда широко проводилась политика равных возможностей, и повышение получил Дэр-рил, который был представителем национального меньшинства. Мне было сказано, что если я хочу получить повышение в ближайшем будущем, мне лучше поискать работу в другом месте.

Руководящий принцип. Недостаточно просто быть таким же, как другие. Необходимо иметь какую-то дополнительную квалификацию и дополнительные навыки, которые будут ценными для данной организации.

 

Двигаясь дальше

Поняв, что пришло время двигаться дальше, я обратилась в компанию, базировавшуюся на Восточном Побережье, которая занималась телекоммуникациями. После прохождения нес­кольких тестов и собеседований отдел кадров направил меня в Системный Отдел. Собеседова­ние проводил вице-президент. Он выразил восхищение моим образованием (я окончила полный курс управления проектами, когда была на последнем курсе обучения на получение степени ба­калавра), и мой предыдущий опыт работы также произвел на него хорошее впечатление. Су­ществовала только одна проблема, которая с его точки зрения была очень серьезной. Я училась в университете, который, хотя и был вполне уважаемым, но все же не принадлежал к Лиге Плюща (прим. перев.: Лига Плюща — это группа из восьми частных университетов на северо-востоке США, которые являются одними из старейших и наиболее престижных университе­тов страны). Вице-президент сам получил докторскую степень в университете Лиги Плюща и предпочитал брать на работу людей, также учившихся в одном из таких университетов. Он не знал никого из моего университета, кто мог бы дать мне рекомендацию, которой он мог бы доверять. Хотя я убедила его рискнуть и взять меня на работу (и это был весьма позитивный опыт, который стал для меня хорошей проверкой моих способностей), я поняла, насколько важно окружить себя сетью полезных контактов и друзей на всех уровнях. Вынеся урок из этого опыта, я сохранила контакт с людьми из этой группы, а затем на протяжении всей карьеры поддерживала контакты с людьми из других организаций, в которых мне довелось ра­ботать.

Руководящий принцип. Создавайте и поддерживайте сеть профессиональных контак­тов, не теряйте связей!!! (прим. перев.: в современном английском языке это называется словом networking) Поддерживайте и укрепляйте контакты с людьми на всех уровнях.

Опыт работы в телекоммуникационной компании оказался ценным и в техническом отношении. В этот период компьютеры только начинали использовать для чего-то помимо бухгалтерского учета и составления платежных ведомостей в режиме разделения времени. Я освоила навыки, которые оказались полезными, когда я начала свою карьеру в государственном учреждении. Работая аналитиком, я участвовала во многих проектах в качестве члена коман­ды. Бэтой организации существовало две карьерных лестницы: либо через определенные интер­валы переходить из группы в группу для того, чтобы набраться различного опыта, либо придер­живаться одной конкретной области и стать техническим экспертом в этой области. Один проект оказался особенно важным.

Мы работали в составе команды проекта, в рамках которого нужно было выбрать для использования наиболее эффективную систему логистики. Наша задача заключалась в разра­ботке математических формул для расчета альтернативных вариантов логистики. Оценка существующей ситуации уже представляла собой сложную задачу. Для этого использовалась сложная формула, расчет по которой занимал в среднем четыре часа с использованием слож­ного вычислительного устройства.

На прежней работе мне уже приходилось работать на компьютере в режиме разделе­ния времени. Я убедила своего менеджера проекта рассмотреть вопрос о том, не можем ли мы использовать для наших целей компьютер. Он даже не знал, что из себя представляет компь­ютер, не говоря уж о том, как его можно использовать для чего-то помимо особо важных за­дач, таких как составление платежной ведомости. Тем не менее, он поддержал мою идею. Вместе с Джеком, который также был членом команды, мы смогли подготовиться к тому, чтобы войти в новую эру управления информацией. Мы получили несколько тупых и шумных терминалов и занялись программированием. Люди то и дело заходили к нам в офис только для того, чтобы посмотреть, что мы делаем, потому что это было ново для них. Их заворажива­ли звуки, производимые работающими машинами.

Многие люди относились к нашей работе скептически, считая, что это не более чем наш бзик, который скоро пройдет. Тем не менее, написание компьютерных программ на компь­ютере в режиме разделения времени и использование перфоленты для ввода данных значитель­но упростило расчеты, и теперь они занимали всего несколько минут. Мы продемонстрирова­ли остальным возможности компьютера и научили их пользоваться программой, а это приве­ло к тому, что компьютер стал использоваться и для решения других задач организации. Компьютеры не давали ответа на все вопросы и не во всех случаях их использование было необ­ходимым, однако они безусловно были полезными.

Руководящий принцип. Принимайте и внедряйте у себя новые технологии, учитесь пользоваться новейшими инструментами и методами, в то же время не упускайте из виду их ограничения.

 

Используйте все доступные вам возможности для обучения и расширения кругозора

Я проработала в этой организации шесть лет, пройдя путь от члена команды до менеджера проекта. В этот период я много раз имела возможность работать с наставниками (mentor), а также принимать участие во внутренних семинарах по профессиональному развитию или про­ходить краткосрочные обучающие курсы, которые проводились внешними провайдерами. Можно было в любое время участвовать в таких семинарах или обучаться на курсах, но мож­но было и вовсе на них не ходить — каждый был волен сам решать для себя, что ему делать. Кроме того, сотрудникам также предоставлялась возможность частичной оплаты за обуче­ние для получения магистерской степени в смежных областях. Вначале, будучи недавним выпу­скником колледжа, я думала, что мне вряд ли нужно использовать эти возможности. Разве я только что не изучала все эти предметы? Действительно ли я нуждалась в дополнительном обучении, учитывая время, которое эти курсы отнимут у моей текущей работы? Я решила попробовать походить на один внутренний семинар — это был «Семинар для новых менедже­ров», рассчитанный на одну неделю. Из этого опыта я сделала вывод о том, что из-за того, что в этой организации я выбрала для себя путь совершенствования в технической области, у меня не было возможности встречаться и взаимодействовать с разными людьми, работавши­ми в этой же организации. Семинар, который я посещала, предоставил мне эту возможность, что еще раз продемонстрировало справедливость ранее сформулированного принципа: созда­вайте и поддерживайте сеть профессиональных контактов, не теряйте связей!!! Более того, семинар позволил мне заняться повышением своей квалификации без отрыва от производства.

Однако в течение этих шести лет мне пришлось столкнуться и с другими проблема­ми, о чем будет говориться в следующей части этой истории:

Примерно через пять лет, когда меня повысили до уровня супервизора, а затем руково­дство компании по ряду причин расформировало техническую группу, в которую я входила, пришло время перейти в другой отдел компании. У меня было две возможности: работать у ме­неджера, которого я знала, но у которого была репутация человека, предвзято относящегося к женщинам и представителям национальных меньшинств, или искать себе место в другом отделе организации. Мой приятель, работавший со мной в одной группе и бывший представи­телем национального меньшинства, решил все же работать с тем менеджером, которого мы оба знали, а я решила поискать себе работу в другом подразделении.

Я выбрала отдел, в котором работало много народу. Я решила, что этот отдел посто­янно занимается интересными проектами и отлично мне подойдет, учитывая мой прошлый опыт и тот факт, что мои занятия с целью получения магистерской степени идут полным хо­дом. После собеседования с исполнительным менеджером в директорате я была готова явить­ся в мой новый отдел. Когда я в первый день пришла туда на работу, я была неприятно удивле­на тем фактом, что, хотя я находилась где-то на среднем уровне в иерархической структуре компании, у меня даже не будет своего офиса, а вместо этого мне выделили всего лишь стол в коридоре. Более того, в этом коридоре я сидела не одна. Остальные были либо представителя­ми нацменьшинств, либо белыми женщинами, стоящими на всех уровнях служебной иерархии — от тех, кто только начинал свою карьеру, до тех, кто занимал руководящие должности в государственной системе управления. В то же время у всех белых мужчин были отдельные ка­бинеты независимо от их должности. Начальник этого отдела, которого звали Майкл, счи­тал, что нам не нужны индивидуальные рабочие пространства.

В этом отделе царил командно-административный стиль руководства, а не благопри­ятный климат для творчества и новаторства, характеризующийся совместным подходом к принятию решений, в котором я проработала предыдущие пять лет. Если вы опаздывали хотя бы на одну минуту, Майкл уже стоял у дверей и урезал вам отгулы на один час, а если вы ежед­невно не убирали со стола все бумаги, это также влекло за собой карательные меры. Это был типичный случай менталитета в стиле теории «X» (прим. перев.: теория X (Theory X) — тер­мин Дугласа МакГрегора, описывающий автократический стиль управления. Руководитель, который придерживается этого стиля, считает, что люди не любят работать, лишены вся­кого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили. Главный вывод — людей надо при­нуждать работать). Такая командно-административная ментальностъ принуждала людей к исполнению, однако при этом страдало качество. Никто по-настоящему не получал удоволь­ствия от работы в проектах, даже белые мужчины. В офисе всегда было тихо, вне офиса ник­то ни с кем не общался — между сотрудниками не было духа товарищества. Казалось, что все только и считали дни, когда они, наконец, смогут уйти из этого отдела. В то же время мой приятель, который выбрал работу с менеджером, по слухам пользовавшимся плохой репутаци­ей, был очень доволен.

Руководящий принцип. Обращайтесь за информацией к различным людям, однако не полагайтесь на слухи, принимая решения. Поговорите с людьми, которые уже работают у этого менеджера, для того, чтобы понять, какова атмосфера в отделе и насколько она вам подходит.

Поскольку я должна была проработать в этом отделе три года до того, как меня мог­ли перевести в другой отдел, стало ясно, что пришло время найти себе другую организацию. И здесь мне пришел на помощь принцип создания и поддержания сети контактов, и, как это ни странно, в этом случае мне помогло мое сидение в коридоре. Один из менеджеров телекомму­никационной компании, где я раньше работала, увидел меня в коридоре, спросил, что я тут де­лаю, и вскоре предложил мне работу в своей организации на более высокой должности.

Я думала над этой ситуацией и в результате вынесла из нее свою рабочую философию, которой я придерживалась на протяжении всей своей карьеры: рассмотреть ситуацию и ре­шить, как можно обратить ее негативные стороны в позитивные.

Руководящий принцип. Рассматривайте каждую ситуацию с точки зрения того, как обратить ее в свою пользу, несмотря на имеющиеся препятствия.

 

Развивайте «мягкие» навыки (soft skills)

А теперь давайте перейдем к следующей главе моего путешествия. Моя следующая работа, ко­торая продлилась два года, включала управление межорганизационными проектами. Будучи интровертом по шкале Майерса-Бриггса, мне всегда было трудно высказывать свое мнение в группах, особенно в таких, в которые входят много экстравертов, которые обычно любят слу­шать себя и часто завладевают всеобщим вниманием на совещаниях. Однако эта работа тре­бовала присутствия экстравертов. Проекты были межорганизационными, и их цель состояла в разработке, создании и внедрении систем, которые должны были использоваться большим числом различных организаций. Эти компании традиционно конкурировали между собой, и по­этому добиться согласия между ними, например, на то, чтобы провести совещание с целью об­разования совместных предприятий, которые мы должны были финансировать и которыми должны были руководить, уже было серьезной проблемой. На первых четырех или пяти встре­чах «председательствовал» мой супервизор. Он вел эти встречи, в то время как я сидела сзади и наблюдала за тем, что на них происходило. А затем произошло следующее.

Было снежное утро и я должна была отправляться в Атланту вместе с Брюсом, кото­рый был моим супервизором, на очередную встречу для разработки системы управления челове­ческими ресурсами. Я жила недалеко от аэропорта и добралась туда вовремя на общественном транспорте, однако Брюс, который жил далеко, не приехал в аэропорт. Его нигде не было! Я была предоставлена самой себе. Когда я летела в самолете, я испытывала панику. У меня кру­тило живот, болела голова, и вообще, было такое ощущение, что в течение этого полета я ис­пытала все возможные проявления тревоги. Хотя я чувствовала себя технически подготовлен­ной, я знала, что мне не достает навыков работы с людьми для того, чтобы фасилитировать это собрание. Мне становилось все хуже и хуже, пока я шла к конференц-залу в аэропорту Ат­ланты. Как я смогу провести это совещание!?

Все мои страхи оказались не напрасными. Я не чувствовала себя уверенной в себе и все это немедленно заметили. В результате один из «заправил бизнеса» почувствовал мою трево­гу и вмешался. Однако затем разговор съехал в сторону того, что его организация сама хочет проводить этот проект вместо того, чтобы это было общим проектом нескольких компаний. После того, как это совещание закончилось, другие его участники расходились, будучи очень недовольными. На следующий день еще до того, как я пришла на работу, несколько представи­телей этого бизнеса позвонили Брюсу и пожаловались ему. Надо сказать, что с Брюсом было с самого начала трудно работать, поскольку он очень требовательно относился к качеству ра­боты. Что и говорить, тот день был не самым удачным днем в моей карьере.

Руководящий принцип. Технические знания и навыки, безусловно, важны, однако в управлении проектами так называемые «мягкие навыки», а именно навыки работы с людь­ми , включая умение работать в команде, лидерство, способность вести переговоры, про­водить презентации и т.д., начинают играть более важную роль.

Я уже не могла продолжать играть роль технического исполнителя, выполняющего по­рученные кем-то задания. Я должна была стать лидером. После того, как Брюс успокоился, и прошло некоторое время, мы с ним собрались и обсудили сложившуюся ситуацию. Он понял, что мне необходима наставническая помощь в области лидерства и что я не готова к роли ли­дера. Я, со своей стороны, согласилась с тем, что мне действительно необходима наставничес­кая помощь. Мы выбрали программу обучения навыкам лидерства, которую я могла бы посе­щать, а затем Брюс решил поручить мне достаточно важные функции на последующих сове­щаниях, чтобы я не просто присутствовала на них, играя всего лишь вспомогательную роль. Примерно через десять месяцев я сама предложила полететь в Атланту и провести там сове­щание, что, как я узнала, оказалось очень интересным и приятным делом.

Руководящий принцип. В области управления проектами продвижение по карьерно­му пути требует владения «мягкими» навыками помимо технических навыков.

 

Будьте честными и справедливыми с людьми

Однако вскоре пришло время двигаться дальше — к более важным задачам и серьезным испы­таниям. Пройдя курс оценки в рамках программы обучения на получение магистерской степе­ни, я поняла, какие возможности несет в себе эта область. И опять-таки, мои связи и кон­такты и здесь помогли мне найти новую работу в этой области. Однако установление и под­держание связей дало мне возможность кое-что понять и в себе самой. Вот что произошло, когда я проходила собеседование для занятия руководящей должности по этому направлению.

Тони был менеджером отдела оценки программ. Он отметил, что я прошла курс оцен­ки в рамках программы обучения на получение магистерской степени, и поэтому пригласил ме­ня на собеседование. Он также знал одного из тех, кто давал мне рекомендации после того, как я работала в телекоммуникационной компании около десяти лет назад. Тони начал собеседо­вание с описания вакантной должности, а также сказал несколько слов о моей учебе. Затем он сообщил, что звонил своему старому другу Берту, который был моим супервизором в теле­коммуникационной компании. Берт сказал ему: «Она — трудолюбивый, упорный, инициатив­ный работник. Она делает все, что необходимо для выполнения работы, но не выносит дура­ков». На тот момент Берт был менеджером высшего звена в компании Fortune 500. Тони по­вернулся ко мне и сказал: «У нас тут работает немало дураков и вам придется с ними рабо­тать. Вы сможете?» Естественно, я ответила, что смогу, хотя мне еще только предстояло усвоить урок — к сожалению, на собственном опыте.

В этой должности моей первой обязанностью было руководить работой по выбору ими­тационной модели, которая должна была использоваться данной организацией в течение пос­ледующих нескольких лет. Тони, который считал существующую модель неэффективной, соб­рал междисциплинарную команду специально для этой работы и выбрал меня на роль лидера этой команды. Однако в организации было немало сторонников существующей модели. Один из них, Мартин, занимал руководящую должность и с самого начала был против этого проекта. За существующую модель отвечали люди из подразделении Мартина и они считали, что она хорошо служит организации. Более того, они не хотели никаких изменений.

Мне нужно было поработать с сотрудниками из подразделения Мартина для того, чтобы познакомиться с существующей моделью и узнать, каковы ее ограничения, а также для того, чтобы убедить их войти в команду. Хотя они упирали на позитивные стороны модели, я же пыталась увидеть негативные, поскольку моя задача состояла в том, чтобы найти модель на замену этой. Я подружилась с сотрудниками из этого подразделения. Я сказала Тони, что не могу работать с теми, кто занимается моделированием, потому что не могу заставить их думать по-новому и не могу принять их точку зрения. Вместо этого я предпочла продолжать работу самостоятельно. Я и не думала о том, что в отчете, в котором перечислены все недос­татки существующей модели и рекомендован альтернативный подход, будет стоять моя фа­милия. Персонал из подразделения Мартина был неприятно удивлен моими рекомендациями. Они все это время думали, что я на их стороне. Я думала, что в окончательном отчете не бу­дет указано никаких конкретных имен. Мне хотелось провалиться или исчезнуть. Сотрудни­ки Мартина считали, что я предала их доверие. Они были правы. Но они же и стали теми, кто посмеялся последним. Год спустя после реорганизации меня назначили работать в их группу — мягко говоря, не самая лучшая ситуация для будущей карьеры!

Руководящий принцип. Будьте с людьми честными и справедливыми - такими, как вам хотелось бы, чтобы они были с вами. Не используйте людей для своей личной выгоды. Если у вас есть команда, которая работает над проектом, обеспечьте, чтобы результат этой работы был действительно результатом командной работы.

 

Всегда будьте командным игроком

Итак, я перешла в другую организацию, которая занималась консалтингом в различных облас­тях. Все члены консалтинговой группы занимали высокие позиции. Когда компании нуждались во внешней помощи, они обращались к нам. Моим первым назначением была работа в качестве члена команды Скотта, которая выполняла проект для министерства. Я считала, что из всех участников этого проекта именно я обладала самой высокой технической квалификацией. Од­нако у Скотта уже были установившиеся отношения с заказчиком. Мне казалось, что я недос­таточно участвую в принятии политических решений по проекту, и что меня используют для технической работы, в то время как на самом деле я должна быть менеджером проекта. Я бы­ла обижена, и другим людям было трудно со мной работать. Я страшилась каждого нового дня работы в этом проекте. Однако до того, как закончился этот проект, меня попросили возгла­вить проект по экономическому анализу для другой организации. У меня была команда из пяти человек. Один из членов команды, Том, считал, что это он должен быть лидером проекта. Эко­номический анализ было для него предметом гордости. Однако на этот раз именно я хорошо знала организацию и именно у меня сложились отношения с заказчиком. Сначала Том пытался критиковать мои решения перед остальными членами команды. Когда я, несмотря ни на что, настаивала на этих решениях, он стал очень недовольным. У него начались тяжелые присту­пы мигрени и он стал часто пропускать работу, даже в тех случаях, когда у нас была назначе­на встреча с ключевым заказчиком.

Примерно в это же время Барри, который был нашим супервизором, решил, что все сотрудники нуждаются в выездном мероприятии. Барри пригласил психолога-консультан­та для фасилитирования этого мероприятия. Перед отъездом психолог встретился с каж­дым из нас по отдельности. Когда мы туда приехали, выяснилось, что по результатам этих встреч психолог сделал вывод о том, что у многих сотрудников возникли похожие проблемы - они не могли понять, почему в одних проектах они участвуют в качестве менеджера про­екта, а в других — в качестве всего лишь члена команды. Мы каждый раз стремились сразу углубиться в проект без того, чтобы сначала заняться сплочением команды и обсуждения роли и обязанностей каждого с целью убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Бар­ри был непоколебимо уверен в своем мнении, что если кто-то уже знаком с заказчиком, то именно он и должен быть лидером команды в целях обеспечения оптимального управления отношений с заказчиком. Тем не менее, для того, чтобы такой подход сработал, Барри дол­жен был сначала объяснить нам свою позицию и убедить нас в своей правоте вместо того, чтобы навязывать нам это подход безо всяких объяснений. Мы также нуждались в том, чтобы почувствовать, что даже если мы не являемся лидерами в данном проекте, мы все равно можем участвовать в принятии решений по проекту, даже если это означало действовать закулисным образом. Самое главное, чтобы все несли ответственность друг перед другом и поддерживали цели и задачи друг друга, а не «зацикливались» на том, кто из нас имеет звание менеджера или лидера проекта.

Руководящий принцип. Сосредоточьте внимание на том вкладе, который вы можете сделать в общее дело независимо от того, являетесь ли вы лидером команды или нет. Будь­те командным игроком и делайте все, чтобы проект достиг успеха.

 

Не забывайте о важной роли внутренних участников проекта

Следующим шагом в моей карьере была должность менеджера подразделения, которое занима­лось оценкой. Это было новое подразделение в данной организации и многие в этой организации считали, что либо они должны управлять этим подразделением, либо это подразделение долж­но входить в состав их собственных подразделений. Когда менеджером этой новой структуры был назначен человек со стороны (то есть я), некоторые оказались обиженными. После этого я приняла на работу в качестве менеджеров проектов двух своих друзей, Мэрион и Нила, кото­рые также были не из этой организации. Старые сотрудники обиделись еще больше. Тем не ме­нее, работа двигалась, и мы подготовили и выпустили агрессивный пятилетний план, в кото­ром мы описали проекты, которые мы собирались предпринять, и разъясняли, какую важную роль они будут играть для организации в целом.

Я впервые управляла другими людьми, которые непосредственно делали работу, вместо того, чтобы делать ее самой. В моем подразделении было несколько проектных менеджеров, которые вели новые проекты, также велась постоянная работа, за которую отвечали другие люди, и, кроме того, в отделе работал персонал из компании-подрядчика, обеспечивая повсед­невную техническую поддержку. Мне было нелегко заставить себя отстраниться от выполне­ния технической работы. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на проектах, я решила, что очень важно также установить связи с внешними группами, которые были за­интересованными сторонами по отношению к нашей организации. Я была рада, когда одна из таких групп пригласила меня на свою ежегодную конференцию в Денвере (Колорадо) в качест­ве одного из основных докладчиков.

Я так старательно готовилась к конференции в Денвере, что при этом пренебрегла некоторы­ми другими своими обязанностями. Один из моих сотрудников, Питер, поехал вместе со мной. Конференция должна была продлиться три дня, и мой доклад был назначен на последний день конференции. В первый день на конференции нам обоим было очень интересно, кроме того, нам было лестно внимание к нам представителей отрасли. Второй день конференции также явил­ся для нас позитивным опытом. Однако вечером мне позвонил Джим — мой супервизор. Он со­общил, что в мое отсутствие другие люди из нашей организации пытаются отобрать у меня мой отдел или, по крайней мере, прервать его финансирование. На следующий день, когда у ме­ня должен был состояться доклад на этой конференции, было назначено решающее совещание. Джим сказал мне, что выбор остается за мной: делать свой доклад или вернуться ночным са­молетом, чтобы отстаивать нашу группу на совещании. На следующее утро мы с Питером об­судили сложившуюся ситуацию. Я села на ночной самолет, а Питер остался делать доклад. В результате я сохранила свою должность начальника этого отдела и наш бюджет не был уре­зан. Как выяснилось, были и другие возможности привлечь к нашей работе внимание заинтере­сованных сторон за пределами нашей организации.

Из этого опыта я вынесла немало уроков. Я упустила из виду, насколько важно зару­читься поддержкой внутренних участников. Эту поддержку нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся — она необходима для успеха проекта или программы. Внутренние участники должны участвовать еще в процессе планирования проекта, а не ставиться перед фактом уже готового плана. Нам нужно было сначала создать внутренние коалиции, а уже затем переносить свое внимание на внешние заинтересованные стороны. Наша команда собра­лась, и мы обсудили, что мы должны сделать, чтобы избежать повторения подобной ситуации в будущем. Я встретилась с ключевыми фигурами в нашей организации. Питер, Нил и Мэрион определили, с кем им следовало работать по нашему проекту в рамках нашей организации, и начали устанавливать отношения с этими людьми. Элизабет, наш ведущий подрядчик, прило­жила все усилия к тому, чтобы ее персонал стал как бы дополнением к нашему персоналу и ра­ботал в более тесном контакте с сотрудниками нашей организации.

Руководящий принцип. Управление отношениями с заказчиками играет решающую роль в управлении проектами. Однако не следует фокусировать все свое внимание и усилия только на внешних заказчиках. Не упустите из виду своих внутренних заказчиков - они могут оказаться даже более важными для вас, чем внешние.

23 - 3883

Личная приверженность играет большую роль

Через год-два из-за реорганизаций, двух сокращений штатов, а также более широкого ис­пользования услуг подрядчиков (аутсорсинг) дабы соблюсти требования по используемым ресурсам, мне пришлось подумать о новой работе. Я прошла собеседование в крупном госу­дарственном учреждении, которое начало внедрять у себя управление проектами. В отделе были запланированы проекты по модернизации систем с многомиллионными бюджетами, рассчитанные на несколько лет, а также у отдела был подрядчик, который выполнял от­дельный проект по системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Для того, что­бы контролировать эти проекты, министерство решило создать небольшой центр управле­ния программой (Program Management Office), который подчинялся помощнику министра. Мое собеседование с Джерри оказалось весьма интересным. Он пришел работать в прави­тельство из частного сектора, в котором уже много лет использовался матричный прин­цип управления. Первым вопросом, который он мне задал во время собеседования, был следу­ющий: «Можете ли вы рассказать мне о том, что такое матричное управление?». После того, как я успешно ответила на этот вопрос, Джерри спросил меня: «Как вам кажется, какие проблемы могут быть связаны с внедрением матричного управления в системе, кото­рая привыкла работать на основе независимых функциональных подразделений, не привык­ших сотрудничать друг с другом?».

Хотя формально я никогда не работала в матричной структуре, мне была знакома эта концепция еще со времени моего обучения, и я знала о том, что она возникла в промышленнос­ти для использования в крупных проектах. Мне предложили войти в штат этого центра уп­равления программой. Задачей сотрудников центра было разрабатывать и внедрять политику и процедуры управления проектами, выбирать автоматизированные средства управления про­ектами, запустить программу обучения принципам управления проектами, а также обеспечи­вать поддержку при проведении ежеквартальных оценок состояния проектов, которые прово­дились на уровне министра по каждому крупному проекту. Одно из совещаний по оценке состо­яния проекта, которое проводилось в начале 80-х годов, показало, насколько важны проекты для этой организации.

Стоял январь. На этот день было назначено совещание по оценке состояния проекта в области системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Мы очень много работали для того, чтобы информировать Министра и его персонал по основным вопросом, и менеджер проекта по системной интеграции также тоже очень старательно готовился к этому сове­щанию. Накануне вечером прошла снежная буря, но к счастью на следующее утро снег был не слишком глубоким. Заседание по оценке состояния проекта началось в девять утра, как и бы­ло запланировано. Снег продолжал идти.

В одиннадцать утра через государственную систему оповещения было объявлено, что правительство закрыто. Несколько человек — участников заседания приготовились уйти. На это министр немедленно заявил, что мы уйдем только тогда, когда заседание окончится, все необходимые меры будут рассмотрены и будут назначены точные сроки реализации этих мер, и мы все вместе договоримся о том, что необходимо сделать для того, чтобы направить про­ект по нужному пути. В час дня охранник нашего отдела прервал совещание, чтобы сказать нам, что через час здание будет закрыто и городской общественный транспорт прекратит свою работу. Министр ответил, что он сам запрет здание, когда мы закончим, и что пока мы не обсудим все проблемы, связанные с проектом, мы никуда не уйдем.

В тот день наше совещание закончилось в шесть часов вечера. Нас волновал только проект, а не плохая погода. Все сотрудники нашей организации, которые занимались другими проекта­ми, узнав об этом совещании, поняли, что даже самые высокие начальники с большим энтузи­азмом относятся к проектам и целиком и полностью преданы их идеям. В результате стало проще добиться всеобщей приверженности стандартным методологиям управления проекта­ми, а также использованию стандартных средств и методов на практике.

Руководящий принцип. Приверженность и энтузиазм руководства могут способство­вать изменениям в организационной культуре, таким, как внедрение управления проекта­ми в организации.

 

«Женщины и нацменьшинства вообще не должны здесь работать!»

Реорганизация — это правда жизни любой организации, особенной крупной. Проработав около года в центре управления программой, я однажды приехала в понедельник на работу и обнаружила, что меня перевели в финансовый департамент, чтобы руководить крупным подразделением. Хотя в этом подразделении велось несколько новых проектов, большая часть работы была текущей. Начальник финансового отдела Ларри время от времени от­сутствовал по причине командировок. В его отсутствие его обычно замещал один из началь­ников подразделений. Вскоре я заметила, что все мои коллеги уже по несколько раз испол­няли обязанности директора финансового отдела, однако мне Ларри никогда этого не пред­лагал. Я также заметила, что на совещаниях персонала мне каждый раз самой приходилось предлагать поговорить о работе моего подразделения, хотя начальникам других подразделе­ний Ларри всегда сам предлагал обсудить их работу. Я попросила Ларри о встрече. Во время этой встречи Ларри сказал:

«Пускай твой уровень образования выше, чем у начальников других подразделений, и ты получала награды за отличную работу в этом департаменте, однако моя политика такова, что я не предлагаю женщинам и представителям нацменьшинств замещать меня в мое отсу­тствие».

В моем отделении работало несколько женщин. Нашей секретарше было девятнад­цать лет и она была афроамериканкой. Начальник другого подразделения обычно называл ее не иначе, как «грудастая». Другой женщине из моего персонал он дал кличку «ножки». Наша де­вятнадцатилетняя секретарша часто приходила в мой офис и плакала после столкновений с этим человеком. Я пошла к Ларри, чтобы обсудить эту ситуацию. Он сказал:

«Я вообще считаю, что женщины и нацменьшинства в принципе не должны здесь рабо­тать. Если вам тут не нравится, поищите себе работу в другом месте».

Сегодня критическое отношение к харассменту (сексуальному приставанию), а так­же тренинг на формирование толерантного поведения на рабочем месте (diversity training) (прим. перев.: diversity training — одно из отражений политики предоставления равных воз­можностей сотрудникам независимо от их расы, возраста, пола, сексуальной ориентации, наличия физических недостатков и т.д.) стали нормальным явлением, однако в 80-х годах этим вопросам еще не уделялось практически никакого внимания, особенно в этой организа­ции. Уже существовали сотрудники, в обязанности которых входило обеспечение предостав-

23'

ления равных возможностей (ЕЕО), однако в организации их считали бездельниками, и к ним никто не прислушивался. Тем не менее, дальше так продолжаться не могло. Я попросила на­чальника подразделения, оскорблявшего моих сотрудниц, встретиться с моим персоналом. На эту встречу я также пригласила представителя ЕЕО. Во время этой встречи я сказала это­му начальнику подразделения, что, хотя мы уважаем его компетентность в технической об­ласти и должны работать в сотрудничестве с его подразделением, его оскорбительная мане­ра поведения с нашими сотрудницами является для нас абсолютно неприемлемой. Мы счита­ем, что это - непрофессиональное поведение и ему следует положить конец. Я сказала ему, что мы пока еще не обращались по этому поводу к Ларри или к другим менеджерам высшего звена, потому что хотели дать ему возможность изменить свое поведение, однако если это произойдет еще раз, мы это сделаем.

Кроме того, я предложила двум своим сотрудницам обновить свои резюме и помогла им найти работу в других организациях. Я также считала, что и для меня самой обстановка бы­ла не слишком здоровой. Пришло время уходить из правительственных структур и самой стро­ить свою судьбу.

Руководящий принцип. Идти на конфронтацию всегда тяжело. Проще избежать конфликта или как-то попытаться его сгладить. Однако в некоторых случаях конфронта­ция — это единственно возможный выход из ситуации.

 

Консультирующий бизнес-партнер и независимый консультант

С тех пор я работала в качестве консультанта в сфере управления проектами. В начале моей карьеры управление проектами как независимая профессия еще переживало младенческий воз­раст. Институт Управления Проектами (PMI) насчитывал еще совсем немного членов. Инте­рес к использованию концепций управления проектами только начал выходить за пределы та­ких отраслей как строительство и оборонная промышленность (как отмечено у Cleland и Kerzner, глава 1). Многие из наших первых консультационных проектов включали проведение обучения средствам и методам управления проектами, а также использование и внедрение в практику программных средств управления проектами. Другие проекты касались оказания по­мощи крупным компаниям, работавшим по правительственным заказам, в подготовке планов проектов, координировании расписаний или внедрении систем управления конфигурацией и данными. В конце концов, когда управление проектами начало входить в моду, наши проекты распространились и на такие области деятельности как разработка методологии, наставни­чество и коучинг, а также проведение оценок различного рода.

Однако в некоторых случаях для того, чтобы найти клиентов, требовалось выйти за рамки управления проектами. Мы считали, что, поскольку мы обладаем знаниями в области управления проектами, мы должны уметь применять концепции управления проектами к лю­бой сфере деятельности и при этом добиваться успеха. Однако жизнь показала, что это дале­ко не так.

Организации, как государственные, так и частные, регулярно проводят различные кон­ференции и для организации этих конференций привлекают внешние фирмы. Существовало несколько возможностей для организации и проведения конференций. Хотя мы не были специа­листами по проведению мероприятий, и у нас не было людей с соответствующими знаниями и навыками, нам казалось, что мы знаем, как планировать и организовывать проекты и поэто­му, безусловно, сможем успешно конкурировать на этом рынке. Наш персонал будет выпол­нять эту работу под нашим руководством. Мы выиграли три заявки на исполнение трех та­ких проектов по проведению конференций для различных клиентов. Первый проект нельзя бы­ло назвать ошеломительным успехом, но все же мы завершили его в срок и уложились в бюджет. Второй проект завершился с такими же результатами, что и первый. К тому вре­мени, когда третий проект по проведению конференции уже начался, у нас появилась масса другой, намного более интересной работы по управлению проектами.

Мы не уделили самого серьезного внимания работе по организации и проведению треть­ей конференции, а эта работа оказалась более сложной, чем две предыдущие. Наша клиентка то и дело меняла свои решения по поводу целей и содержания конференций и постоянно вноси­ла изменения во все наши предложения, заявляя, что они неприемлемы. Мария сказала нам, что мы не понимаем, как нужно делать такую работу, в отличие от тех, кто специализируется в проведении мероприятий. Она прямо и резко указала на тот факт, что у нас нет соответ­ствующего образования, и что нам вообще не следовало участвовать в конкурсе на проведение этой конференции. Она продолжала вносить свои критические замечания, а мы продолжали переделывать то, что уже сделали. Наконец, после непрерывных споров, эмоционального стресса и сумятицы, эта конференция была проведена, хотя и с опозданием и превышением бюджета (за наш счет, поскольку это был контракт с твердой ценой).

Руководящий принцип. Хотя навыки управления проектами и соответствующее обра­зование применимы практически в любой ситуации, тем не менее, для успеха работы не­обходимы знания и опыт в конкретной области. Всегда необходимо обеспечивать, чтобы в состав команды входил технический эксперт или чтобы его можно было по мере надобнос­ти пригласить для оказания помощи команде.

 

Клиентов не выбирают

Менеджеры проектов редко могут позволить себе роскошь выбирать клиентов. Для консал­тинговых компаний, обычно получающих контракты на конкурсной основе, вероятность того, что заказчик проекта окажется непредсказуемым, весьма велика. Однажды мы столкнулись со следующей ситуацией:

Наша компания подала свое предложение на конкурс о проведении проекта по элект­ронному бизнесу. Мы радовались, когда нас выбрали, потому что мы понимали, что область об­ладает большим потенциалом для роста и развития, и что, выполняя этот проект, мы ока­жемся на переднем крае этой области. Для выполнения этого проекта мы собрали квалифици­рованную команду и теперь с нетерпением ждали совещания с заказчиком, которое должно было дать старт проекту. Обычно на стартовых совещаниях все стороны испытывают радо­стное возбуждение по поводу предстоящего проекта, и обстановка на таких совещаниях бы­вает приятной и позитивной.

На этот раз стартовое совещание прошло по-другому. Заказчик отнюдь не был друже­любным и не выглядел довольным тем, что мы победили в конкурсе и будем с ним работать. К несчастью, это был не просто день, когда все идет наперекосяк - все было гораздо хуже. Мы не могли понять, в чем дело — ведь мы даже еще не начали проект, а уже казалось, что мы вряд ли сможем добиться успеха. Мы столкнулись с по-настоящему «непредсказуемым» заказчи­ком. Впоследствии выяснилось, что этот заказчик не знал ни нашей компании, ни кого-либо из членов нашей команды и вообще хотел, чтобы тендер выиграла другая фирма, которая в прош­лом уже помогала его организации. Однако наше предложение оказалось лучше с технической точки зрения, и вдобавок мы предложили самую низкую цену, поэтому в соответствии с собственными правилами присуждения контрактов им пришлось выбрать нашу компанию.

Нам было необходимо каким-то образом завоевать поддержку этого заказчика и по возможности избежать ненужных проблем. Это превратилось в постоянную и мучительную проблему для нас. Каждое совещания было источником стресса. У этого проекта так и не слу­чилось «счастливого конца» — по нашей инициативе контракт был прекращен по согласию сторон. Позже, анализируя эту ситуацию, мы поняли, что как только мы узнали, в чем дело, нам следовало связаться с той организацией, которая была предпочтительной для заказчика, вместо того, чтобы пытаться самим выполнить этот проект.

Руководящий принцип. Устанавливайте партнерские отношения со своими заказчи­ками, а также с другими поставщиками.

Опыт множества других проектов показал, что не существует одного-единственного типа заказчика ни в одном проекте. Контактное лицо по техническим аспектам проекта, а также тот человек, который подписывает ваш окончательный счет, не всегда являются ва­шими единственными заказчиками. Следующий пример показывает, как важно работать со всеми заказчиками, не забывая ни о ком.

Другой проект заключался в том, что мы должны были помочь компании в проведении телекоммуникационного проекта. Этот проект был важен и для нас, и для нашего заказчика. Этот проект предполагал работу с новой технологией, и у него был жестко фиксированный срок завершения. Вначале нашим контактным лицом был Кайл — инженер по маркетингу. Од­нако в повседневной работе по проекту мы работали с Патриком, который был менеджером проектного офиса. Менеджером проекта был Терри, а спонсором проекта — Роберт. Нам зво­нили все четверо, и при этом их пожелания по поводу того, что должно быть нашими приори­тетами в этом проекте, иногда были взаимоисключающими. Временами это выглядело так, словно правая рука не ведает, что творит левая. Хотя задачи, которые мы должны были ре­шать, были в основном техническими, все указывало на то, что именно человеческие проблемы были их главной проблемой. Мы начали работу по налаживанию коммуникации внутри органи­зации заказчика.

Руководящий принцип. Возможно, ваши заказчики не разговаривают между собой, поэтому вам следует переговорить с каждым из них и регулярно информировать их о ходе вашего проекта.

 

Действительность может превзойти ваши ожидания

Не все проекты заканчиваются так, как хотелось бы, однако довольно часто проекты закан­чиваются на неожиданно позитивной ноте. Многие проекты отвечали моим ожиданиям или даже превосходили их. Приведу пример такого проекта:

Наша компания была выбрана для проведения оценки состояния управления проекта­ми в некоей организации. Обычно люди, которых оценивают, боятся таких проверок. Они опасаются, что могут что-нибудь не так сказать или сделать. Это чувство сродни тому, когда вы входите в помещение, полное народу, где все оживленно беседуют и веселятся, и вдруг наступает тишина, и все смотрят на вас. Те немногие, кто обычно готов разговари­вать с вами на проектах такого типа, — это недовольные, а это может исказить понима­ние реальной ситуации. В результате общий тон отчета может оказаться негативным, в то время как изначально предполагается, что подобный отчет должен стать трамплином для позитивных изменений.

Для того, чтобы с самого начала не допустить развития подобной ситуации, мы реши­ли вовлечь в свой проект всю организацию заказчика целиком и установить отношения с боль­шим числом ее сотрудников, а не только с назначенным нам контактным лицом. Мы провели стартовое совещание, на которое пригласили всех сотрудников. После того, как мы провели необходимые интервью, мы показали наши записи всем интервьюированным. Мы устроили встречу с применением технологии фасилитирования для того, чтобы представить им свои выводы и выработать такие рекомендации, которые каждый из них мог поддержать, кото­рые были бы для них не «нашими», а их собственными рекомендациями. На всех уровнях мы при­держивались принципа «никаких сюрпризов!». В результате мы вступили в продолжительные отношения с эти заказчиком и в течение десяти лет провели для него серию проектов, посвя­щенных различным вопросам, а также сформировали партнерские отношения между ними и нашей компанией. Это привело к образованию многолетних дружеских отношений со многими людьми на различных уровнях.

Первоначально проект касался системной сферы, и мы использовали методологию, раз­работанную для системных проектов. Когда мы проанализировали проект после его заверше­ния, мы поняли, что методологию можно изменить для того, чтобы она отвечала требовани­ям любых проектов, а не только системных. Это понимание привело к тому, что мы создали уникальный подход для ведущей организации отрасли, и в то же время с другой группой мы на­чали разрабатывать отраслевой стандарт и эта работа ведется до сих пор.

Руководящий принцип. Подходите к каждому проекту творчески, учитывая возмож­ность использования новых подходов в будущем.

 

Личные проблемы

Как уже обсуждалось в главе 5, кризисные моменты в личной жизни влияют на ис­полнение проектов.

В 1988 г., а также в 1998 в моей жизни произошли кризисные перемены. Во-первых, в 1988 г. у меня обнаружили опасную болезнь. Я держала свои личные проблемы при себе и кроме моего мужа сказала об этом только своему партнеру по бизнесу. Мы считали, что если наши клиенты будут знать, что глава фирмы серьезно больна, они не захотят с нами работать в дальнейшем, так как не будут уверены в жизнеспособности нашей фирмы. К счастью, в тот раз мне удалось быстро поправиться, я недолго отсутствовала на работе, и этому отсут­ствию можно было дать убедительное объяснение.

В 1998 г. серьезно заболел мой муж, а потом и я снова заболела. В этот раз заказчиков следовало поставить в известность об этом. Процесс выздоровления был длительным, и боль­шую часть работы, которую я выполняла, было нелегко перепоручить другим людям, учиты­вая, какое место занимала эта работа в жизненном цикле проекта. Однако мои клиенты, пос­ле того, как они узнали о моей болезни, оказали мне огромную поддержку и очень помогли мне на моем пути к выздоровлению. Они проявили заботу обо мне и дали мне возможность рабо­тать ровно столько, сколько я смогу. Они помогли мне взять ситуацию под контроль и не чувствовать себя жертвой, и сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что они хвалили мою рабо­ту больше, чем она того заслуживала. Работа отвлекала меня от боли, которую я испытыва­ла после хирургической операции и последующего лечения. Даже сейчас, когда я совершенно поп­равилась, эти клиенты продолжают проявлять свою заботу.

Руководящий принцип. Не составляйте себе заранее предвзятого мнения о том, кто как себя поведет. Честно говорите с другими людьми о своих личных проблемах, чтобы они поняли, какой тяжелый момент в своей жизни вы переживаете.

 

Развивайте взаимное доверие и ответственность в команде

Для многих проектов виртуальные команды все чаще становятся реальностью.

Два года назад я вошла в виртуальную команду добровольной некоммерческой организа­ции. Более двухсот человек предлагали свою помощь. Мне оказали честь, выбрав меня в каче­стве одного из семи человек, которые должны были составить основную команду управления этой группой. Только двое из этой основной команды работали друг с другом раньше. Яне была знакома ни с кем из членов основной команды. Поскольку мы базировались на разных континен­тах, наши личные встречи происходили очень редко. Основной формой коммуникации была электронная почта, кроме того, время от времени проводилась конференц-связь. Мы провели стартовое совещание основной команды, на котором все присутствовали лично, для того, чтобы разработать групповые нормы, а затем все окунулись в работу. Однако мы не уделили времени на то, чтобы установить доверие в группе или предпринять действия для развития команды. Затем произошло следующее:

Некоммерческая организация решила проводить у себя такую политику, которая привела к расколу группы. Я заняла позицию, противоположную позиции остальных членов группы. Остальные члены основной команды попытались меня переубедить. Я не уступала и, в конце концов, еще двое членов группы также встали на мою точку зрения. Мы все лихора­дочно обменивались сообщениям по электронной почте, отстаивая свои мнения. Обсужде­ние технических соображений и проблем превратилось в нападки на личности. Некоторые из нас, включая меня, вышли за рамки корректных методов борьбы. Мы нарушили одну из групповых норм, которые мы сами для себя установили в начале проекта, решив придержи­ваться подхода, предложенного Fisher и Cry в их работе «Getting to yes... (Достижение сог­ласия)» (1991) — мы сосредоточились на своих точках зрения, а не на общих интересах. Мы не видели ничего дальше своего мнения и не способны были понять, в чем заключаются наши интересы. Мы также не понимали, что у каждой из сторон были множественные интере­сы. Мы оказались не способными придумать такие варианты, которые были бы полезными для всех. После этого основная команда разделилась во мнениях уже по многим вопросам, а не только по этому. Мне казалось, что, что бы я ни предложила, будь то техническое ре­шение или что-то более «земное» и тривиальное (например, время проведения конференц-связи), мне тут же станут возражать.

Конечно, все мы задним умом крепки, однако оглядываясь назад, я все же думаю: ну не­ужели же мне до такой степени нужно было так отстаивать свою позицию, чтобы в резуль­тате этого мое мнение о других членах команды так сильно изменилось и, возможно, так же сильно изменилось и их мнение обо мне ? Такой ли уж важной была эта битва, и не следовало ли мне просто сконцентрировать внимание на своей задаче в этом проекте и предоставить раз­решение политических вопросов руководству этой некоммерческой организации и лидеру ко­манды? Не следовало ли мне попытаться фасилитировать эту группу и развить взаимное до­верие членов команды друг к другу ? Не было ли у меня каких-то скрытых личных мотивов, ко­торые повлияли на мое поведение?

Руководящий принцип. Чтобы добиваться успеха, команды проекта нуждаются в ощущении взаимного доверия и взаимной ответственности между членами команды неза­висимо от того, базируются ли их члены в одном месте или это - виртуальные команды. Ищите пути, которые принесут пользу каждому, и делайте все, чтобы придти к консенсусу. Активно создавайте среду, основанную на взаимном доверии. Доверие само по себе не воз­никает.

 

Постоянно учитесь у своих коллег

И, наконец, обратимся к эпизоду, который произошел совсем недавно:

К этому моменту я считала, что уже достигла высот мастерства в той сфере моей консалтинговой деятельности, которая относилась к управлению проектами. Лично я была просто уверена в том, что в этой области я действительно являюсь выдающимся специалис­том. Однажды человек, который, как я считала, обладал значительно меньшим опытом в уп­равлении проектами, чем я, по просьбе заказчика проанализировал часть моей работы. К моему удивлению, Айрин принесла мне пять страниц, напечатанных через один интервал, в которых содержались ее комментарии и замечания, а также предлагаемые изменения по улучшению. Вначале, когда я увидела, какие серьезные изменения она предлагает, я попросту отложила эти страницы в сторону. Однако приближался предельный срок исполнения, и я знала, что заказчик спросит меня, насколько полезными были предложения Айрин. Подумав о том, что «в дождли­вый понедельник все равно нечем больше заняться», я решила, что пришло время внимательно изучить ее замечания. К моему удивлению оказалось, что все ее замечания попали в цель. Кроме того, она сформулировала их в конструктивной манере, предлагая конкретные изменения для улучшения. Ее замечания показали мне, что я должна полностью пересмотреть свой подход к этой работе и что в результате моей спешки пострадало качество работы.

Руководящий принцип. Часто бывает сложно удержаться от того, чтобы поставить знак равенства между собой и своей работой, однако анализ и проверки вашей работы могут, как минимум, способствовать улучшению качества проекта в целом. Прислушивайтесь к мне­нию других, даже если вам покажется, что это мнение может быть негативным. Старайтесь всегда находить для себя позитивные стороны во мнениях, высказанных другими людьми.

 

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА: ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА!

 

Это - ваша карьера. Что вы делаете для того, чтобы ею управлять?

Подумайте минутку над этим вопросом. Не торопитесь отвечать. Дайте этому воп­росу немного времени «повариться» у вас в голове, прежде чем читать дальше.

После того, как вы подумали над этим вопросом, какого рода ответы приходили вам в голову? Всплывали ли какие-нибудь неожиданные ответы? Или вообще ничего не в голо­ву приходит?

Возможно, вы только начинаете карьеру менеджера проекта, и вам нравится разви­вать навыки лидерства и руководства командой. Или вы уже находитесь где-то на середи­не своей карьеры, уже достигли определенных успехов, но не уверены в том, чем хотели бы заниматься во второй половине своей карьеры. Или же, наконец, ваша карьера достигла своего пика, и вы уже начинаете задумываться о том, каким интересным делом, связанным с вашей профессией, вы хотели бы заняться, когда станете активным пенсионером.

Независимо от того, на какой стадии вашей карьеры вы находитесь, вы сами долж­ны взять на себя ответственность за управление своей карьерой - никто не сделает это за вас. И даже если сейчас вы трудитесь под присмотром благожелательного наставника (mentor), однажды в понедельник вы можете придти на работу и обнаружить, что контракт вашего наставника закончился, или он решил уйти из компании и самому начать свое де­ло, или, например, его перевели в зарубежный филиал.

Как уже упоминалось, уже не существует такой вещи как постоянный контракт о найме, обеспечивающий оплачиваемую должность в обмен на отличную работу. Этот под­ход уже канул в Лету. Если вы не возьмете свою карьеру в собственные руки, вы уподоби­тесь пробке, плавающей в озере - вас куда-то несет, но совершенно не обязательно туда, где вам будет лучше всего.

В течение многих лет мы имели возможность работать в тесном контакте с членами команды и другими специалистами в самых различных ситуациях и наблюдать, как эти лю­ди добивались профессиональных и личных успехов в своей карьере. В результате мы пришли к выводу, что успешный и удовлетворенный своей работой специалист сознатель­но или бессознательно следует трем принципам управления проектами:

 

Правило № 1: Активно думай о том, чем ты хочешь заниматься!

На первый взгляд это правило представляется простым и лежащим на поверхности, одна­ко оно справедливо во многих отношениях. То, насколько важным является это правило, становится ясным, когда вы внимательно послушаете людей, обдумывающих возможность изменений в своей карьере. Мы слышали, как специалисты, особенно те, которые находи­лись в середине своей профессиональной карьеры, а также те, кто думал о том, чтобы сме­нить карьеру, говорили следующие слова:

Первый специалист: «Знаете, я ведь никогда серьезно не думал о том, чем я хочу зани­маться. После моей первой работы, меня все время двигали на новые должности. Я осмотрел­ся и понял, что добился определенных успехов, что работаю в этой компании уже достаточно долго, однако никогда не задумывался о том, действительно ли это — то, чем я по-настояще­му хотел заниматься».

Второй специалист: «Когда я учился в колледже, все говорили, что я могу стать от­личным инженером. Они попали в точку, я хорошо учился и легко нашел свою первую работу. Я работаю в этой компании уже три года, и у меня все идет хорошо, однако я не уверен, что я хочу заниматься этим всю свою жизнь».

Третий специалист: «Мне сказали, что из меня получится отличный менеджер проек­тов, но я не уверен, что управление проектами — это то, чем я хотел бы заниматься. Мне больше нравиться глубоко вникать в технические вопросы, а я просиживаю штаны на беско­нечных совещаниях с тех пор, как стал работать менеджером проекта. Может быть, я со временем к этому привыкну. Хотелось бы на это надеяться».

У всех этих членов проектных команд было кое-что общее: они никогда сознатель­но не уделяли время тому, чтобы серьезно подумать о том, чем они хотели бы заниматься в профессиональном плане. Они достигали успеха в своей работе, они двигались вверх по служебной лестнице, но их выбор пути не был сознательным. Во многих отношениях их ус­пехи в выполнении заданий или в исполнении своих должностных обязанностей застави­ли их поддаться соблазну профессиональной пассивности, когда не они сами определяют то направление, в котором должна двигаться их карьера.

Если вы не уделите время тому, чтобы систематически подумать о том, чем вы на са­мом деле хотите заниматься, может создаться такая ситуация, в которой:

Вы достигли определенных успехов в профессиональной сфере, но вам не хвата­ет ощущения личной удовлетворенности и счастья.

Тот путь, которым вы шли до сих пор, привел вас в тупик безо всяких альтернатив в зоне видимости.

Происходящие организационные изменения (например, слияние, поглощение, реорганизация, сокращение штатов) застали вас врасплох, а у вас нет никакой ак­тивной стратегии карьерного выживания.

Ваши коллеги как в вашей организации, так и в вашей профессионал


Оцените книгу: 1 2 3 4 5