Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8505


§ 1 управленческие функции

Управленческий цикл включает основные управленчес­кие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления —это кон­кретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления (см. табл. 3.1)

Таблица 3.1

Основные составляющие производственного процесса

Планиро­вание

Организация (0)

Активация (А)

Мотивация,

регулирование

Контроль (К)

Что

именно?

Кто что должен делать?

Кто несет ответ­ственность?

Сколько требуется средств?

Каковы условия?

Провести работу с сотрудниками та­ким образом, чтобы они хотели и могли выполнить постав­ленные задачи

Контролировать правильность вы­полнения плана. При необходи­мости принимать меры по исправ­лению ошибок

1.1, планирование — это начало и основа управлен­ческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмот­рение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое

83

Менеджмент персонала

планирование — управленческий процесс создания и под­держания соответствия между целями фирмы, ее потенци­альными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным (до­стичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возмож­ности организации (группы или отдельного индивида);

3) должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выде­ляются важные цели); 3) уровень планирования этапов де­ятельности (рассматривается каждая отдельная задача);

4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность дости­жения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвину­тые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какйе-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­на, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изу­чить, какие действия могут помочь преодолению возмож­ных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).

84

ГЛАВА ГГГ. Принципы, методы, функции управления

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансо­вый, маркетинга, производственный, инновационный пла­ны; и т. д.

Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.

Из постановки целей вытекают задачи. Задачи сводят­ся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов.

Процесс планирования показан на рис.3.2. Внутренняя среда организации (фирмы, корпорации) представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется пла­нирование.

Внешняя среда

Правительство

Общество -^

Конкуренты

8*1 О В

Внутренняя среда Цель

—^-Задачи-

—^ Планы_

Ф —

Общие —направления

Процедуры и правила

Критерии, стандарты

Рабочая сила

Покупатели

Держа­тели акций

Поставщики

Рис. 3.2. Процесс планирования

85

Менеджмент персонала

В наружном прямоугольнике мы видим, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок та­ких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны — факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели и по­ставщики. Во внутреннем прямоугольнике схемы, справа и слева, приведены два показателя, на которых следует осо­бо остановиться. Рассмотрим показатель, показанный спра­ва, — критерии, или стандарты. Прямоугольник, обозна­чающий этот показатель, связан в первую очередь со ста­диями разработки задач и непосредственного составления плана. Критерии (нормы, стандарты) определяют цель про­изводства и одновременно служат показателями успешнос­ти ее достижения, а также позволяют согласовывать дея­тельность отдельных подразделений предприятия или от­дельных фирм корпорации.

Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выра­жении. К ним относятся: номенклатура и объем производ­ства продукции, исходные ресурсы для выпуска продук­ции, система стоимостных показателей, стандартные из­держит производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату; и т. д.

Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием — ре­активное планирование (reactive planning). Как видим из схемы, оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмеша­тельство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он пла­нирует свою работу, использует рабочее время. Организо­ванность, умение планировать работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

86

ГЛАВА HL Принципы, методы, функции управления

Как только план составлен, следует подготовить и обеспе­чить его выполнение — в этом суть организации управления.

1.2. организация деятельности. Функция организа­ции предполагает создание такой системы, в которую ло­гично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; техниче­ские средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хоро­ший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные; основ­ные принципы управления, организации деятельности (А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) чет­кой регламентации полномочий и степени ответственнос­ти каждого работника; 3) строгой дисциплины, основан­ной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: кол­лектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; 6) принцип подчиненности личных инте­ресов общим интересам; 7) принцип справедливого воз­награждения работников; 8) принцип централизации в сис­теме управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего зве­на); 10) принцип справедливости в разрешении конфликт­ных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) созда­ние организационной структуры предприятия — структу­ры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работни­ков (юридическое оформление прав и обязанностей в долж­ностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормиро­вание трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) приня­тие управленческих решений, выдача распоряжений, коман­дование.

87

Менеджмент персонала

Делегирование полномочий — передача части управлен­ческих функций более низкому уровню, передача полно­мочий вниз, но с сохранением ответственности. Полно­мочия — это право принимать решения. Полномочия дает должность.

Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения и подчиненных; 2) штатные (право советовать, но не решать); 3) функциональные по решению определенного типа проблем, например рекла­ме, снабжению.

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, ра­бота может быть не выполнена, поэтому важные дела луч­ше руководителю выполнять самому); 2) передает полно­мочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирова­ние, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

Варианты распределения полномочий. Возможен вари­ант: специалиста или руководителя, имеющего на опреде­ленной должности стаж 3—5 лет работы, приглашают в от­дел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым для своей деятельности решить. Полноцен­ные перечни передаются непосредственным и заинтересо­ванным начальникам, вносящим в перечень свои коррек­тивы. Родившийся документ утверждается кем-либо из руководства фирмы и становится нормативным актом.

В случае перемещения сотрудников внутри предпри­ятия либо найма со стороны, кандидату на должность вру­чают в отделе кадров перечень вопросов, которые опреде­лены для данной должности, одновременно выдается пе­речень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также его подчиненный (подчиненные).

В структуре предприятия выделяют четыре подсисте­мы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи­нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственно­сти, фиксирована в нормативных документах; 3) внефор­

88

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

мальная структура не фиксирована в документах, но ре­шает деловые задачи, цели предприятия не по формаль­ным правилам, а на основе человеческих связей (напри­мер, решить деловой вопрос у начальника через ходатай­ство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более вы­ражена внеформальная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в кол­лективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель являет­ся субъектом всех этих 4-х подсистем.

1.3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — важней­ший элемент организации деятельности фирмы. По фор­ме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуж­дения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Тип решения

Ключевые навыки

Уровень первый: Рутинный

Уровень второй: Селективный

Уровень третий: Адаптационный

Уровень четвертый: Инновационный

Неукоснительное следование процедуре, пра­вилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль

Установление целей. Планирование. Анализ информации

Идентификация проблем. Систематизирован­ное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска

Творческое управление. Стратегическое пла­нирование.

89

Менеджмент персонала

Рутинные решения принимаются в соответствии с име­ющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало опре­деленных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, однако работник, де­лающий верные выводы, разумно действующий и контро­лирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по­скольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего под­ходят к данной проблеме, являются наиболее эффектив­ными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной про­блемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководи­телю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для реше­ния таких проблем требуются новые представления и ме­тоды, способность мыслить на новый манер, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи дру­гих специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный много­ступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев приме­нимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкрет­но трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все даль­нейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бес­

90

ГЛАВА HL Принципы, методы, функщи управления

полезными. Неверно осознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификации, жестких финансовых уста­новок, узкого профессионального кругозора, а также вслед­ствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы; осознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение кри­териев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблема­ми, поэтому важно делегировать полномочия компетент­ному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно непол­ное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, воз­можности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость «чужой» инфор­мации субъективно занижают, ей не верят, недооценива­ют или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профес­сиональный опыт, жесткие установки, когда новая инфор­мация «втискивается» в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понима­ние проблемы.

Вторая стадия — «выработка идей». Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: рабо­тает группа из 5—10 человек, разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслаб­ленности; критика идей запрещена. Чужие идеи можно

91

Менеджмент персонала

хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; при­ветствуются необычные, странные, «глупые» идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; авторство идей не указывает­ся; после окончания работы все идеи приводятся в логи­ческий порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия — оценка идей, альтернатив, отсев при­менимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, пре­имущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реа­листичность, практичность, экономичность и другие кри­терии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют боль­шую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворо­та событий, а не идею, как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию — «планирование но­вовведения, планирование выполнения решения», когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.

Пятая стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучше­ния; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или «вы­работки идей» или другие промежуточные этапы.

Принимаемые решения можно классифицировать, опи­раясь на различные критерии:

Длительность действия и характер целей. По длительнос­ти действия и характеру целей решения могут быть подраз­делены на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управле­ния и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

92

ГЛАВА ГІГ. Принципы, методы, функции управления

Тактические решения, как правило, обеспечивают реа­лизацию стратегических задач. По времени они не превы­шают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением теку­щих целей и задач. По времени они рассчитаны на пери­од, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решения. По признаку со­держания задачи принятия решений различают эконо­мические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфи­ческие требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выде­ляют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются мно­гоцелевыми. При принятии их возникает проблема согла­сования противоречивых целей, что значительно услож­няет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По дан­ному критерию выделяют одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные) решения.

Их можно классифицировать и по другим признакам, например по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализа­ции (статические и динамические, одноступенчатые и мно­гоступенчатые); по организационному распределению (цен­трализованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дис­курсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по свя­зи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по струк­туре) и т. д.

Важнейшие требования к решению:

Научная обоснованность, компетентность. Данное тре­бование означает, что решение должно отражать объек­тивные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим

93

Менеджмент персонала

закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управля­емом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отме­ченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение.

Полномочность выполнения функции принятия реше­ния является необходимым условием обеспечения дирек­тивное™ и определяется правами для его принятия и от­ветственностью за его последствия.

Директивностъ. Директивность решения означает обя­зательность его исполнения. Она обеспечивается полно-мочностью руководителя.

Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Прини­мая решение, важно учитывать, что оно будет осуществлять­ся не изолированно и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии ре­шений, их в заимоисключаемость резко снижают эффек­тивность управления.

Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия реше­ния в объекте управления не должно произойти необрати­мых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, стро­гость формы помогают исполнителям лучше усвоить тре­бования управленческого решения, что является залогом его успешной реализации.

94

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

Экономичность, эффективность и оптимальность. Тре­бование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурса­ми, то принятое решение будет оптимальным.

Комплексность означает необходимость учета всех бла­гоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использова­ния логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислитель­ной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

Первый принцип обоснования решений — это объек­тивность. Он требует рассматривать явления такими, ка­кие они есть, принимая решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех, которые имеют отношение к рассмат­риваемой проблеме, и отделения искусственно привнесен­ных для подтверждения заранее установившегося или пред­взятого мнения.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения.

Получение информации, как известно, связано с опре­деленными затратами. При оценке информации необхо­димо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффек­том, который она может дать. Переоценка информации может привести к исследованию несущественных подроб­ностей, мелких фактов и увести от проблемы.

Третий принцип — это комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной си­туации. В случае игнорирования данного требования при­нимаемое решение может быть односторонним, и его реа­

95

Менеджмент персонала

лизация может привести к возникновению или углубле­нию других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход к обоснова­нию решения — предполагает: рассмотрение проблем, воз­никающих в управлении организационно-экономически­ми объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимо­действующих и развивающихся частей и подсистем; рас­смотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся, в свою очередь, подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной с целя­ми функционирования системы, а также установление воз­можности измерения степени достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффектив­ности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассмат­ривается только один.

Ответ на этот вопрос может исходить из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда име­ются два альтернативных решения: не принимать никако­го (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), или принять. Во-вторых, альтернативных вари­антов решения должно быть столько, сколько это принци­пиально возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов для его принятия. В-третьих, в реальных услови­ях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов при­нять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем выборе вариантов решений по­является гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения

96

ГЛАВА ІГІ Принципы, методы, функции управления

может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном пла­нировании — в годах. Следовательно, количество альтер­нативных вариантов решений в стратегическом управле­нии должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Коли­чество альтернативных зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

Оценка вероятности реализации альтернативных вари­антов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализа­ции — это единый процесс.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффек­тивными, а порой и вредными из-за несущественных, на первый взгляд, причин. Любое решение к моменту его ре­ализации требует создания определенных условий. Рассмот­рение возможности их создания и составляет суть данной операции.

Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преиму­ществ и недостатков следует производить с учетом следу­ющих критериев: а) степени достижения поставленных в решении целей; б) удовлетворения сформулированным ограничениям; в) вероятности реализации и г) ожидаемых прямых и косвенных последствий. Для удобства анализа целесообразно результаты оценки представить в виде таб­лицы со следующей структурой. В заголовочной части таб­лицы следует расположить показатели, по которым оце­ниваются варианты решения, а в боковике — наименова­ния вариантов решений.

Наиболее часто в практике обоснования решений в ка­честве показателей, характеризующих преимущества реше­ний, применяются виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений, степень достижения постав­ленных целей, выраженная в конкретных показателях про­

97

Менеджмент персонала

изводственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобща­ющие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), произведенные затраты, годовой экономичес­кий эффект, срок окупаемости затрат; и т. п. В таблицу вписываются также приоритеты целей в виде коэффици­ентов важности целей и вероятности реализации решений.

В случае, если при принятии решения отсутствует пол­ная и достоверная информация о проблемной ситуации и в соответствии с этим сформулированы возможные гипо­тезы развития событий, то указанное выше технико-эко­номическое обоснование решений следует проводить для каждой гипотезы в отдельности.

Сравнительная оценка альтернативных вариантов реше­ний. Технико-экономическое обоснование решений пред­ставляет собой абсолютную оценку предпочтений каждо­го решения в отдельности. Однако для выбора единствен­ного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

Относительная ценность решений может выражаться двояко: а) в порядковой или ординальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на оценке «лучше — хуже», «более важно — менее важно»; б) количественной кардинальной форме, когда сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

Наиболее ответственным является этап выбора един­ственного решения. Основная работа на этом этапе вы­полняется лицом, принимающим решение (ЛПР), кото­рое должно осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характеризуется большим напряжением, эмо­циональной нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) реше­ний; определение эффективных решений; выбор един­ственного решения.

98

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

Рассмотрим методику выполнения указанных операций.

1. Определение допустимых (приемлемых) решений. Дан­ная операция выполняется путем последовательного су­жения множества найденных на этапе поиска альтерна­тивных вариантов решений до подмножества допустимых решений. Допустимым, или приемлемым, называется ре­шение, удовлетворяющее множеству ограничений.

Операция получения множества допустимых решений из исходного множества альтернативных вариантов в за­висимости от характера решаемой задачи и степени фор­мализации информации может выполняться путем логи­ческого мышления или с применением формального ап­парата.

2. Определение эффективных решений. Решение назы­вается эффективным, если не существует более предпо­чтительного с точки зрения выбранного критерия. Поэто­му сужение множества допустимых решений до подмно­жества эффективных осуществляется на основе выбора и анализа предпочтений. При решении этой задачи необхо­димо применять аппарат оценки абсолютной и сравнитель­ной экономической эффективности.

Сложнее найти эффективные решения в случае, если невозможно оценить количественно предпочтения реше­ний. Но и в этом случае задача не является невыполни­мой. Можно, по-видимому, считать вариант решения эффективным, если он в каком-то отношении является при­годным и не противоречит другим целям и критериям. Сте­пень достижения желаемого в этом случае определяется ЛПР интуитивно, на основе экспертных оценок, и, как правило, с привлечением дополнительной информации.

3. Выбор единственного решения из множества эффек­тивных в силу несравнимости последних может быть осу­ществлен только с привлечением дополнительной инфор­мации, которая позволяет всесторонне рассмотреть цели и показатели их достижения.

Если получить такую информацию нельзя (вследствие ее отсутствия или из-за неимения времени), то ЛПР про­водит неформальный анализ эффективных решений и вы­бирает единственное. При этом соотносятся важность

99

Менеджмент персонала

целей и различные положительные и отрицательные по­следствия решений. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

С целью получения единственного решения при отсут­ствии критерия оптимальности проводится подробная про­работка каждого варианта из подмножества эффективных.

Такая проработка включает следующее:

1) более полное уточнение всех составных частей реа­лизации цели, ограничения, варианты действий с учетом изменившейся к моменту принятия решения обстановки, так чтобы каждый вариант представлял собой закончен­ное оригинальное, готовое к реализации решение;

2) изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся воз­можности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо учитывается необходимость сохранения коммерческой тайны;

3) исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и исполнителей, участвующих в реализа­ции решения;

4) оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают иногда не менее важны, чем целевые результаты.

Совершенно очевидно, что для такой проработки вари­антов решений необходимо вводить новые, дополнитель­ные критерии, что позволяет наиболее полно учесть все внешние и внутренние факторы и объективно оценить обстановку.

Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск в данном случае заключается в возможности ошибиться при определении степени вероятности наступления этих усло­вий. Здесь в меньшей степени можно полагаться на расче­ты, главное — это опыт, интуиция и искусство лица, при­нимающего решения (ЛПР).

100

ГЛАВА III Принципы, методы, функции управления

В еще большей мере приходится полагаться на искус­ство и опыт ЛПР при принятии решений в условиях не­определенности, когда требуется уменьшить ее путем све­дения к условиям риска.

Поэтому решающее слово при выборе окончательного решения принадлежит руководителю. В процессе поиска единственного решения руководителю приходится выслу­шивать и взвешивать множество различных, порой проти­воречивых, мнений. Да и сами варианты иногда бывают основаны на противоречивых идеях и концепциях. Искус­ство ЛПР состоит не столько в умении выбрать один из предполагаемых вариантов, отбрасывая остальные, сколь­ко в умении синтезировать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообразное, делая это не механически, а органически, соединяя в единое целое различные кон­цепции, руководствуясь конечными целями деятельности предприятия.

Алгоритм выбора единственного решения определяет­ся характером проблемной ситуации, количеством целей и ситуаций. В принципе возможны следующие их комби­нации: одна цель и одна ситуация; одна ситуация и не­сколько целей; несколько целей и ситуаций.

Наличие альтернативных ситуаций порождает неопре­деленность выбора единственного (оптимального) реше­ния. Для ее устранения могут быть использованы два пути.

Первый заключается в том, что для каждой отдельно взятой ситуации определяется свое решение, т. е. приме­нение конкретного решения связано с появлением кон­кретной ожидаемой ситуации (например, инструкция при пожаре, остановке конвейера; и т. п.). Второй применяет­ся в случае, когда решение должно быть принято до полу­чения информации о том, какая ситуация имеет место. Сущность этого пути заключается в учете влияния всех ситуаций на выбор решения.

Здесь возможны три вида стратегии: осторожная (пес­симистическая); оптимистическая; рациональная (рассчи­танная на средние условия).

Рассмотрим их. Суть пессимистической стратегии состоит в том, что ЛПР должно рассчитывать при выборе решения

101

Менеджмент персонала

на худшее. Здесь в основе выбора решения лежит крите­рий пессимизма. Его применение не требует знания веро­ятностей ситуации и в этом состоит преимущество рас­сматриваемой стратегии, поскольку часто эти вероятнос­ти неизвестны.

Оптимальное по критерию пессимизма решение опре­деляется путем отыскания для каждого решения наихуд­шей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Оптимальное по критерию оптимизма (его девиз — «Рас­считывай на лучшее») решение определяется путем отыс­кания для каждого наилучшей оценки по всем ситуациям с последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение).

Рациональная стратегия реализуется по критерию сред­него выигрыша. Ее девиз — «Рассчитывай при выборе ре­шения на наиболее вероятные условия». После принятия решения составляется план реализации решения, как пра­вило, в письменной форме и является приложением к при­казу или указанию (распоряжению), в котором это реше­ние объявляется.

Структура и форма плана реализации решения могут быть различными. Чаще всего применяется табличная фор­ма или сетевой график.

Табличная форма плана имеет вид таблицы со следую­щими реквизитами: код работы, содержание работы, про­должительность (срок исполнения) работы, исполнитель, кто контролирует выполнение решения. Представление плана реализации решения в форме таблицы имеет ряд преимуществ. К ним следует отнести наглядность, про­стоту составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т. п. Однако эта форма имеет существенный недостаток: она не позволяет отразить связи между раз­личными работами по реализации решения и поэтому мо­жет применяться при реализации относительно простых решений.

Устранить этот недостаток позволяет сетевой график. Он дает возможность экспериментально «проиграть» тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение

102

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

конечных и промежуточных результатов, предусмотренных решением.

Сетевой график (рис. 3.4) представляет собой графи­ческое изображение процесса реализации решения, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последователь­ности и взаимозависимости.

Отделы,

Этапы реализации решения

участвующие в реализации

Первый

Второй

решения

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Отдел

 

 

 

 

 

 

 

а

ft

реализации

 

 

 

 

У

 

 

Vi

it

2. Планово-экономиче­ский отдел

 

 

 

____fy

 

 

 

 

J/

 

 

 

 

ч

к

 

 

j

 

 

 

 

 

  

 

 

 

/

 

3. Отдел материально-технического обеспечения

 

 

 

 

—<3

»-

/

 

Рис. 3 4. Фрагмент сетевого графика

Работа 1,3 выполняется 4 дня, а работа 1,2 выполняется 3 дня в плано­во-экономическом отделе на первом этапе реализации решения.

Работа 3,6 выполняется на втором этапе, занимает 2 дня и имеет ре­зерв 2 дня (изображен волнистой линией).

Работа 3,4 выполняется в отделе материально-технического обеспече­ния за один день, а работа 4,6'занимает 2 дня.

Событие 1 — исходное, событие 6 — завершающее. Критический путь 1-3-5-6, равный 7,5 дня.

Сетевой график совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и верти­кальные коридоры. Сетевой график строится с помощью двух элементов: кружка, означающего событие, и стрелки, соединяющей два события и означающей работу. Работа — зто предусмотренный решением трудовой процесс, требу­ющий затрат времени и ресурсов. Она изображается в виде

103


Оцените книгу: 1 2 3 4 5