Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9005


§ 3. hasop и отбор кадров

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они бу­дут выполнять во время работы. Эти знания получают по­средством анализа содержания работы. Именно анализ со­держания работы создает надежное основание для приня­тия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

— наблюдение за работником и регистрация всех вы­полняемых им задач и действий;

— сбор информации посредством собеседования с ра­ботником или его непосредственным начальником;

— работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должнос­тная инструкция, которая включает перечень основных обя­занностей, требующихся знаний и умений. Полученная ин­формация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется так­же для разработки профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограм-ме, в которой указываются особенности данной профес­сиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подго­товка, требующиеся знания и умения, режим труда и от­дыха, санитарно-гигиенические условия, характерные пси­хофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характерперера­батываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком дей­ствий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффек­тивного выполнения данной деятельности.

210

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости..

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которо­го организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: пуб­ликация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т. п. Многие организации предпочита­ют проводить набор, в основном, внутри своей организа­ции, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (рис. 6.7).

Источники привлечения персонала

1

 

 

Внутренние источники привлечения персонала

 

Источники привлечения персонала извне

 

 

 

 

Г

Дополни

тельная

работа

1

Перераспреде­ление заданий или перемеще­ние работников

Наем новых работников

Лизинг персонала

Рис. 6.7. Источники привлечения персонала

Зарубежные и отечественные специалисты по менедж­менту считают, что большинство издержек в социально-экономической сфере России связано с отсутствием науч­но обоснованной системы подбора кадров. Проанализи­руем социологический портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имеют среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый третий-четвертый имеет среднее спе­циальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада, и т. д. Среди работ­ников с высшим образованием — их, кстати, совсем не­много — учителя физики, химии, математики, есть юрис­ты, культпросветработники. В кадровые службы России попадают совершенно случайные работники без специаль­

211

Менеджмент персонала

ного образования. А за рубежом на первые роли предпо­читают выдвигать директоров по кадрам, т. е. тех, кто про­фессионально может работать с людьми. За рубежом для кадровых служб выделяют лучшие помещения — отдел кадров — это визитная карточка предприятия.

В американских фирмах затрачивают до 10 ООО долла­ров на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыду­щей работы, на проведение тестов, собеседований со спе­циалистами запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы. Характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие мес­та работы выезжает представитель кадров фирмы, которая предполагает взять на работу данного соискателя. Путем случайного отбора выбирает респондентов-работников, знающих либо знавших данного человека — это могут быть подчиненные, коллеги по работе, вышестоящие менедже­ры. После опроса 20—25 человек представителем кадров за­интересованной фирмы готовится характеристика. Практи­ка показала, что при такой системе ошибок не более 5\%.

Научный подход к подбору кадров предполагает пре­жде всего разработку требований к той или иной деятель­ности. При появлении претендента можно сравнить дан­ные обоснованной характеристики с требованиями к долж­ности и сделать выводы.

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатокмз резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую­щей работы, личные качества, психолого-профессиональ­ная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые сни­жают эффективность собеседования как инструмента от^ бора кадров, например, принимается субъективное реше­ние о кандидате на основе сравнения его с лицом, с кото­рым проводилось собеседование перед этим (если пред­

212

ГЛАВА VT. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

ыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий по­средственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех канди­датов, внешний вид и манеры которых напоминают соб­ственные качества проводящего собеседование.

Некоторые общие рекомендации эффективного прове­дения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внима­ние на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подожди­те, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте доста­точно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Более объективное решение о выборе наиболее подхо­дящего кандидата принимается в результате профотбора.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным ка­чествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по опреде­ленной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

На первом этапе важное значение принадлежит разра­ботке и составлению психограмм, т. е. описанию психоло­гических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной дея­тельностью к психическим процессам (восприятию, па­мяти, воображению, мышлению), психическим состояни­ям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характе­ристикам. При подборе кадров целесообразно ориентиро­ваться не на отдельные, парциальные характеристики пси­хики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители счита­ют только свои личностные особенности в наибольшей

213

Менеджмент персонала

мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов ста­новится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладаю­щих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональ­ным задачам, чем один, пусть даже универсально одарен­ный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессио­нальной деятельности. Например, для машиниста тепло­воза — способность человека сохранять в условиях длитель­ного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияю­щие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагности­ческих методов исследования, в 1Ъм числе тестов, в наи­большей степени характеризующих те психические про­цессы и профессиональные действия, в отношении кото­рых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявля­ются следующие требования: 1) прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности; 2) надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека; 3) дифференци-рованность методики — означает, что каждая методика

214

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

должна оценивать строго определенную функцию психи­ки человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлеж­ности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности. Примером теста для изучения способностей может служить американский комплекс тестов САТВ — это батарея тестов для определения общих способностей человека. Он состоит из 12 тестов, измеряю­щих 9 различных способностей: общий уровень интеллек­та — умение понимать указания: способность восприни­мать абстрактные принципы, умение рассуждать и оцени­вать; владение словом — способность быстро понимать значение слов и эффективно пользоваться ими; владение числом — умение быстро и точно производить арифмети­ческие действия; пространственная ориентация — мыслен­ное восприятие геометрических фигур в двухмерном и трех­мерном пространстве, представление движений объектов в пространстве; восприятие формы; восприятие и выделе­ние существенных деталей в речи и табличных материа­лах; моторная координация глаз, рук, пальцев — подвиж­ность пальцев, ловкость рук. Этой батареи тестов доста­точно для установления возможностей использования того или иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профпри­годности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для выявления уровня раз­вития именно тех психологических качеств и способнос­тей человека, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Французский психолог Бонардель, применяя различные психологические тесты и методики (практический интел­лект, время реакции, ловкость, управление сложными ме­ханизмами, и т. п.), пришел к выводу, что средние показа­

215

Менеджмент персонала

тели группы рабочих с травмами во всех заданных тестах ниже, чем средние показатели контрольной группы, т. е. группа травмированных рабочих отличается выраженной неполноценностью по всем методикам эксперимента. Ана­лиз зарубежной практики показывает, что профотбор, осуществляемый на современной научной основе, позво­ляет обеспечить надежность и безопасность работы людей различных профессий.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельнос­ти на основе сопоставления сведений: о требованиях про­фессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с уче­том времени, отводимого на обучение); вероятность адап­тации к профессии, возможности появления экстремаль­ных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются спе­циальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в проф­отборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессиональ­но важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат време­ни, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тес­там, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профес­сиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые

216

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости..

2 часа. Полученные для каждого кандидата показатели ка­чества деятельности аппроксимируются экспоненциальны­ми функциями вида

Q = Qnp - (QnP - Q0)e-t/t° >

где Qnp — предельное значение показателя качества дея­тельности, характерное для «идеально» работающего спе­циалиста; Q0 — исходный уровень подготовки кандидата к работе по предлагаемой специальности; tQ — его способ­ности к усвоению этой специальности; t — текущее время подготовки. Необходимое время подготовки кандидата определяется по формуле:

t„ = t0 ln KQnp - Qo)/(Q„p - ОД

где Q3 — заданный уровень качества деятельности, подго­товки. Кандидат считается пригодным, если время, необ­ходимое ему для достижения заданного уровня подготов­ки, не превышает время (Тдоп), отводимое для этих целей, т. е. для пригодных кандидатов tn < Тдол, а для непригод­ных tn > тдоп.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающих­ся в учебных заведениях из-за профессиональной неспо­собности на 30-50\%, увеличить надежность работы сис­тем управления на 10—25, сократить аварийность на 40—70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40\%.

§ Ц. Контрактная Форма найма работников п коллективные соглашения по труду и занятости

На предприятии между двумя сторонами — работника­ми и работодателями — заключается коллективный дого­вор. Структура и содержание коллективного договора, срок его действия (от одного года до трех лет) определяются сторонами.

217

Менеджмент персонала

В коллективный договор включаются взаимные обяза­тельства работодателя и наемных работников по следую­щим вопросам:

— формы, системы и размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты;

— занятость, переобучение, условия высвобождения ра­ботников;

— продолжительность рабочего времени и времени от­дыха, отпусков;

— улучшение условий труда, охрана труда работников;

— добровольное и обязательное медицинское и соци­альное страхование;

— экологическая безопасность и охрана здоровья ра­ботников на производстве;

— контроль за выполнением коллективного договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов;

— отказ от забастовок по условиям, включенным в кол­лективный договор, при своевременном и полном их вы­полнении.

Стороны коллективного договора ограничены в своих обязательствах следующими принципами: если условия коллективного договора ухудшают положение работника по сравнению с действующим законодательством, они при­знаются недействительными* коллективный договор не может ухудшать положение работников по сравнению с ге­неральным, отраслевым или специальным соглашениями.

Обязательства коллективного договора в области заня­тости предусматривают сохранение количества рабочих мест путем замещения выбывающих новыми, создание условий для профессиональной подготовки, переподготов­ки и повышения квалификации кадров, социальные га­рантии и меры социальной поддержки высвобождаемых работников, оказание материальной или иной помощи семьям работников при потере ими работы и заработка.

Обязательным элементом рыночной торговли, который позволяет устанавливать нормальные взаимоотношения предприятия и работника, является контрактная форма найма и оплаты труда. Контракты, заключаемые с работ­

218

ГЛАВА 17. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

никами, могут быть следующих видов: 1) в форме трудо­вых договоров; 2) в форме внутрихозяйственных договоров; 3) в форме гражданско-правовых договоров.

Контракт в форме трудового договора отличается от тра­диционного договора тем, что стороны, заключающие кон­тракт, проявляют большую самостоятельность в определе­нии условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда, о правах, обязанностях и ответственности сторон и др.).

Работодатель должен обеспечить работнику по контракту гарантированный по закону минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работни­ка независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия.

Контракт в форме внутрихозяйственных договоров за­ключается между администрацией предприятия и группой работников или между группами работников, подразделе­ниями того же предприятия между собой на выполнение каких-либо определенных работ или обязанностей. Такой контракт не является формой найма, у него вторичный характер, так как он заключается с работниками, которые уже связаны с предприятием трудовыми отношениями.

Контракты в форме гражданско-правовых (подрядных) договоров заключаются с работниками предприятия и лю­быми иными лицами для выполнения конкретной работы в рамках временного творческого коллектива, который юридически полностью самостоятелен, не входит в струк­туру предприятия.

В перспективе количество штатных работников, заклю­чающих с работодателем трудовые договоры на неопреде­ленный срок, будет сведено до рационального минимума. Таким образом, предприятия получат возможность при­влекать к своей деятельности специалистов любого про­филя и приглашать для работы по контракту только тех исполнителей, которые действительно необходимы для ре­шения конкретной задачи.

Выделяют 5 основных элементов любого контракта:

1. Трудовая функция: существуют две разновидности трудовых контрактов: функциональный контракт по

219

Менеджмент персонала

выполнению определенного процесса труда и подрядный (предметный) контракт на получение результата труда опре­деленного качества.

Вторая разновидность контрактов используется при найме разработчиков научно-технической продукции, обладающих авторскими правами на результаты труда и являющихся носителями интеллектуальной собствен­ности.

2. Предмет контракта: а) материальная продукция, ста­новящаяся неделимой собственностью заказчика (работо­дателя) после окончания договора; либо б) продукт интел­лектуальной научно-технической деятельности, который работодатель не в состоянии полностью присвоить себе, тогда распределение прав собственности решается на до­говорных началах, ограничивается во времени, оговарива­ется по сфере применения, возможности повторного ис­пользования.

3. Стороны контракта. В качестве работодателя высту­пает собственник или администрация. В качестве контрак­тантов могут быть работники данного предприятия и ра­ботники других организаций, привлекаемые к выполне­нию работ.

4. Сроки работы по контракту могут быть трех видов:

а) на время выполнения определенной работы;

б) на определенный срок, но не более 5 лет, с последу­ющим его продлением по согласию сторон;

в) на неопределенный срок.

5. Оплата работнику устанавливается по договореннос­ти сторон с учетом: 1) цены рабочего времени работника, отражающей его профессиональные возможности; б) цены на рабочую силу в рамках конъюнктуры на рынке труда; в) цены научно-технической продукции, создаваемой с участием работника.

Основной текст договора включает юридически обяза­тельные записи: наименование сторон; предмет контрак­та; срок действия; стоимость контракта; ответственность сторон; организация и оплата труда; основания досрочно­го расторжения контракта; адреса сторон.

220

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

При заключении трудовых контрактов исходят из того, что регулирование вопросов оплаты труда на предприяти­ях осуществляется, как правило, в коллективном догово­ре. Установленные на предприятиях оклады, формы опла­ты труда могут периодически пересматриваться, при этом ставки не могут быть ниже регламентируемого государст­вом минимума. Система управления работой с персона­лом решает не только вопросы отбора и найма персонала, заключения с работниками трудовых контрактов, но и во­просы увольнения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудника­ми базируется на классификации видов увольнений. Кри­терием классификации выступает степень добровольнос­ти ухода работников из организации; по инициативе ра­ботника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из органи­зации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную про­изводственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пен­сию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью во времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойствен­на некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотруд­никам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

221

Менеджмент персонала

определение заработной платы И льгот

Разработка структуры заработной платы является обя­занностью отделов управления трудовыми ресурсами. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Заработная плата — денежное вознагражде­ние, выплачиваемое организацией работнику за выполнен­ную работу. Помимо зарплаты организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здо­ровья и лечения, ссуды с пониженной процентной став­кой, и т. п.

Рынок труда влияет также на величину заработной пла­ты: чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплаты труда. Объективной основой для определения условий заработ­ной платы являются два главных фактора: сложность тру­да и его условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обуче­ния. Поэтому, как правило, заработная плата растет по мере роста квалификации сотрудников. Уровень заработка су­щественно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие за­траты на ее восстановление. Ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всего работодателей и работополучателей. Практи­чески величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателей, рабо­тополучателей, а иногда и государства.

При планировании расходов на персонал в первую оче­редь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основ­ная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и слу­жебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку

222

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими уч­реждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей сре­ды, на создание более благоприятных условий труда (со­блюдение требований психофизиологии и эргономики тру­да, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются допол­нительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень забо­леваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связан­ные с персоналом, приводит к росту себестоимости про­дукции и снижению ее конкурентоспособности.

§ 5. Развитие трудовых ресурсов

Современные организации, в которых хорошо постав­лено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Для блага самой организации руководство должно по­стоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предпри­ятия.

Для развития потенциала рабочей силы используют следующие методы: профессиональная ориентация и со­циальная адаптация в коллективе; оценка производствен­ной деятельности; система вознаграждения; профессио­нальная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

223

Менеджмент персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа­ции происходит их взаимное приспособление, основу ко­торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как пра­вило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

— вторичная, т.е. приспособление работников, имею­щих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Когда новый человек приходит в организацию, он при­носит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, кото­рые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Проходит какой-то период «притирки» и адаптации и по­степенно человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремле­ния и надежды своего нового работника. Процедуры инструктажа, наставления со стороны старших по долж­ности, обучение специальным трудовым навыкам — это формальные методы адаптации работников в организации.

В ходе неофициального общения новые работники узна­ют неписаные правила организации, кто обладает реаль­ной властью, и т. п. — это тоже адаптация.

Каждое предприятие или его коллектив обладает спе­цифическими, только ему присущими особенностями, от учета которых работниками зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Посмотрим, что же представляет собой психологичес­кая специфика вопросов расстановки кадров: средний воз­раст работников; преобладающий пол в коллективе; уро­вень квалификации коллектива; величина города, в кото­ром расположено предприятие или организация; ведущее или рядовое предприятие, соответственно организация в

224

ГЛАВА VI. Подготовка кадров и обеспечение занятости...

городе; планируется ли расширение, реконструкция пред­приятия, изменение номенклатуры предприятия; частота сменяемости руководителей подразделений за последние 5-7. лет; проблемы жилья; микроклимат коллектива; ак­тивность участия работников в управлении, и др.

Работа с молодыми специалистами, принятыми в орга­низацию. Молодым специалистам назначается испытатель­ный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное зна­комство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразде­лениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, и делается первый от­бор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информацион­ную базу данных о кадрах организации.

225

Менеджмент персонала

Контрольные вопросы к главе VI =.

1. Что представляет собой рынок труда? Какова структура

занятости населения?

2. Назовите основные источники безработицы.

3. Назовите виды и закономерности роста безработицы.

4. Каковы основные показатели оценки положения пред­приятия на рынке труда?

5. Что включает в себя управление трудовыми ресурсами?

6. Как осуществляется планирование потребности в пер­сонале?

7. Что представляет собой профотбор?

8. Какие взаимные обязательства работодателя и наемных работников должны быть включены в коллективный договор?

9. Какие виды трудовых контрактов и договоров вы знае­те? Перечислите основные элементы трудового дого­вора.

10. Как определяется структура заработной платы в орга­низации?

11. Как осуществляется планирование расходов на персо­нал?

12. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.

226

г л а в а VII


Оцените книгу: 1 2 3 4 5