Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8505


Новое управленческое мышление

В рамках нового управленческого мышления любая про­изводственная система рассматривается как социально-тех­ническая. В современном промышленном производстве постоянно взаимодействуют две подсистемы:

Техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и т.п., но и управлен­ческие знания, организационные структуры, методы про­изводственного планирования, разработку рабочих мест, технические приемы и навыки работы, уровень квалифи­кации и рабочей силы, ее профессиональный состав. Иначе говоря, техническая подсистема представляет собой органическое единство физического и человече­ского капитала.

Социальная. Этот компонент современного промышлен­ного производства (или социальная подсистема) — важ­ный самостоятельный фактор повышения конкурентоспо­собности промышленной фирмы на основе одновремен­ного повышения качества и снижения издержек произ­водства. Она включает все формы морального и матери­ального стимулирования труда, стиль управления, участие рабочих и служащих в процессе принятия управленческих решений, возможности карьеры и продвижения по службе, прочие виды признания заслуг, организационную культуру.

Можно выделить шесть характеристик социально-тех­нической системы, которые являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития нового управленческого мышления. Это:

315

Менеджмент персонала

— организационная философия, базирующаяся на по­нимании работникамикомпании своих целей и предна­значения всего предприятия, их постоянная готовность разделить с администрацией всю полноту ответственнос­ти за результаты хозяйственной деятельности;

— организационная структура управления, обеспечива­ющая рядовым рабочим и служащим реальные права по участию в управлении;

— новый подход к разработке рабочих мест и роли ис­полнителя в процессе принятия решений;

— новая схема размещения производственного обору­дования;

— новые методы и формы подготовки и переподготов­ки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости;

— новые критерии в оценке экономической эффек­тивности использования современной технологии и осу­ществления капиталовложений в развитие производства.

Сущность стратегии компании с превосходным произ­водством состоит как раз в том, что, прежде чем внедрить новую технику и технологию, необходимо произвести перестройку методов организации и управления, внедрить новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех подразделениях, с тем, чтобы техническая модернизация обернулась не убытками, а действительно принесла пред­приятию одновременное повышение качества, эффектив­ности, гибкости производства.

Внедрение средств автоматизации без предварительной организационной подготовки производства, направленной на внедрение нового управленческого мышления, даже попытки производить одновременно внедрение новой тех­ники и методов управления, оборачиваются лишь сплош­ными убытками, бесполезной тратой сил и ресурсов, не увеличивают конкурентоспособности компании.

Чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих успехов, применяя при этом даже старое оборудование.

Какие же характеристики необходимы сегодня промыш­ленному производству?

316

ГЛАВА ГХ. Новое управленческое мышление

1. Небольшие организационные подразделения с неболь­шим числом работников, но с более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем.

2. Небольшое число уровней управленческой иерар­хии, почти полное упразднение организационной пира­миды.

3. Бригадные или командные организационные струк­туры. Сегодня на всех уровнях управления нужны авто­номные, самоуправляемые группы работников из разных подразделений компании, способные непосредственно выйти на рынок, разработать и изготовить какой-то новый узел, компонент изделия, материал или решить проблему, стоящую перед производством.

Такие команды или бригады состоят из работников са­мых разных профессий — от инженера, конструктора, до рабочего и специалиста по маркетингу. Главное в том, что они действуют наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материа­лизации и обслуживания потребителей, неважно где — внутри или вне компании.

4. Ориентация производства и поставок на обслужива­ние потребителя.

5. Гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя.

6. Минимум запасов.

7. Быстрое внедрение новой техники, технологии или изделий в производство.

8. Гибкие производственные системы, иногда разработан­ные прямо на том предприятии, где они функционируют.

9. Более высокий уровень и темпы роста эффективнос­ти производства, более низкие его издержки.

10. Более высокое качество продукции, акцентирован­ное внимание на взаимоотношениях производителя с за­казчиками и потребителями.

Усиление позиций в конкурентной борьбе сегодня за­висит от качества управления. Совершенствование управ­ления необходимо рассматривать как один из главных фак­торов повышения эффективности производства. В чем выражается новое управленческое мышление?

317

Менеджмент персонала

Это постоянная борьба со всеми видами потерь на про­изводстве, постоянный поиск улучшений в методах и фор­мах организации производства, путей прогресса в области повышения производительности, гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслужива­ния потребителей.

Все показатели эффективности производства и управ­ления должны улучшаться одновременно. Для этого нуж­но лишь постоянно искать и находить источники сниже­ния потерь.

Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управ­лению, к процессу выявления проблем и принятия реше­ний.

Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем пре­жде всего работника умственного труда. Постоянный по­иск улучшений в производстве и управлении через при­влечение к этому всех работников — жизненное кредо ве­дущих японских фирм. Недаром, благодаря именно япон­ским фирмам, важнейшим индикатором хозяйственной жизни стали сегодня показатели рационализаторской ак­тивности рабочих и служащих.

Еще одним элементом этого мышления является не­уклонное следование правилу: все должно сразу делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в про­изводство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40\% расходов, свя­занных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала.

Новое управленческое мышление предполагает исполь­зование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса.

В рамках сплошного контроля качества потребите­лем считается не только покупатель готовой продукции, но и любой участник производства на последующей ста­дии технологического цикла или производственного процесса.

318

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

Это может быть работник другого цеха — неважно. Важ­но другое: потребитель для производителя — это высший авторитет, и его слово — закон.

И все, включая службы маркетинга, снабжения, сбыта, инженерно-конструкторские подразделения, должны ока­зывать помощь, служить тем, кто непосредственно обслу­живает потребителя внутри компании и за ее пределами.

Существуют два вида качества:

— качество разработки,

— качество исполнения, то есть изготовления изделия.

Хорошо прижилась в Японии методика статистическо­го контроля качества, базирующаяся на теории нормаль­ного распределения вероятностей. Сущность ее в том, что бракуется любая партия изделий, комплектующих узлов или деталей, где процент брака, дефектов или отказов пре­вышает 0,001\%. Именно эта цифра характеризует (в соот­ветствии с законами Парето) тот уровень брака, ниже ко­торого вести контроль уже не обязательно.

В то время как американские фирмы, оснащенные огромным штатом инспекторов-браковщиков, расходуя на это огромные деньги, пытаются контролировать качество после каждой технологической операции, добиваясь при этом уменьшения уровня брака до 1—2\%, японские фирмы на базе статистического контроля по окончании техноло­гического цикла обеспечивают качество на уровне 0,001\% брака.

Закон Буба. То что ищешь, найдешь, только обыскав все. Закон поиска. Начинать поиски надо с самого неподходяще­го места.

Закон Марианна. Находишь всегда то, что не искал. Правило Ферпосона. Ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Давайте все забудем!». Спасительная благодать Мерфи. Худшее — враг плохого. Главный парадокс. Оптимист верит, что мы живем в лучшем из миров. Пессимист боится, что так оно и есть. Закон Нейсера. Можно сделать защиту от дурака, но только не от изобретательного.

Закон обратного действия закона. Нельзя вызвать дождь, на­чав мыть машину.

319

Менеджмент персонала

В рамках нового управленческого мышления необхо­дим новый подход к производственному планированию, размещению промышленного оборудования, к разработке рабочих мест. Управляющие традиционно не уделяют должного внимания такому аспекту, как всемерное сокра­щение времени установки и переналадки оборудования (для выпуска новой продукции).

В стремлении добиться как можно более высокой про­изводительности труда рабочих, норм выработки, пропуск­ной способности технологического оборудования они ста­раются до минимума свести число переналадок на своих производственных участках, строят на этом всю систему мер по оптимизации планирования производственных про­цессов по той простой причине, что любая переналадка оборудования ведет к остановке на долгий срок.

Сегодня на предприятиях с производством мирового класса время переналадки оборудования занимает не бо­лее 10 минут.

В размещении оборудования следует придерживаться прямо противоположного правила, чем прежде: все обору­дование, предназначенное для выпуска однотипных изде­лий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруп­пировано в одном месте от начала до конца технологичес­кого цикла.

Иначе говоря, должно быть обеспечено территориаль­ное, пространственное единство технологически завершен­ного производственного цикла. В рамках классической школы управления все оборудование, наоборот, размеща­ется не по сходству и однотипности изделия или продук­та, а по схожести технологических операций. Группировка и размещение оборудования по технологическому принци­пу, по завершенности технологического цикла в противо­положность пооперационной группировке получила назва­ние ячеечной формы размещения производственного обору­дования. В условиях современного производства, когда основным источником роста эффективности становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергети­ческих ресурсов, более эффективной оказывается именно ячеечная форма расстановки оборудования. Она позволя­

320

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

ет не только оптимизировать материальный поток на про­изводстве, но и способствует сокращению сроков и переналадки оборудования.

Новая форма размещения оборудования должна иметь в идеале ярко выраженную «продуктовую» ориентацию, т.е. на данной технологической линии должна выпускать­ся однотипная продукция или семейство изделий.

Подобная расстановка оборудования способствует со­кращению времени обработки изделий, упрощает формы контроля за производственными процессами и за всей хо­зяйственной деятельностью предприятия.

Ячеечная компоновка оборудования, т.е. размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия, в одном месте, позволяет сделать такие ячейки полностью ответственными за какой-то узел или крупную сборочную операцию.

В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей, поскольку здесь, действуя фактически в условиях подряда, они получают возмож­ность выполнять широкий круг функций, действительно обогащать содержание своего труда; могут наблюдать весь производственный процесс; получают реальную самосто­ятельность и автономию в принятии управленческих ре­шений.

Реальное участие трудящихся в управлении требует не лозунгов и призывов, не разъяснительной работы по по­воду того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных материальных предпосылок в виде но­вых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса. Хотя следует заметить, что возможность и, главное, эффектив­ность, сама экономическая целесообразность ячеечной компоновки оборудования появляются лишь на опреде­ленной стадии технологического развития производства.

Переход к подобной организации дела позволит значи­тельно сократить аппарат управления (особенно на высших и средних уровнях), число уровней управленческой иерар­хии. С 1981 года по крайней мере 35\% руководителей сред­

321

Менеджмент персонала

него звена в американских компаниях были уволены. Многие корпорации сократили и высший эшелон руководителей. И это понятно, так как инженерам, спе­циалистам, техникам, объединенным в команды, знаю­щим свои задачи и пути их решения, руководители не нужны — они только в обузу. Но помните, что без изме­нений в оргструктурах управления подобные сокраще­ния бессмысленны.

В рамках традиционного подхода к организации произ­водства основные усилия в этой области направляют обыч­но на поиск наиболее дешевых источников сырья, мате­риалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Подход фирм с превосходным промышленным производством много тоньше:

— они стремятся снизить издержки на сырье или мате­риалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;

— налаживают долгосрочные отношения с несколькими поставщиками;

— создают для них как бы гарантированный рынок в поль­зу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.

В идеале в рамках нового управленческого мышления поставщики и субподрядчики рассматриваются ведущими фирмами как продолжение своих производственных под­разделений. Промышленные фирмы с новым подходом к управлению требуют от своих поставщиков такого уровня качества изделий, чтобы необходимые комплектующие узлы и детали могли поставляться непосредственно на про­изводственные участки, к месту сборки или последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технического контроля, и т.п.

Система «поставка точно в срок» неотделима от сплош­ного контроля качества, когда точно известны запросы и требования потребителя, предотвращаются потенциальные дефекты вместо устранения брака в готовых изделиях, все технологические и производственные операции осущест­вляются на максимальном уровне надежности, а инспек­

322

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

тирование, контроль и проверка качества производятся лишь тогда, когда возникает необходимость определить источник возникновения проблем и установить обратную связь.

Показатели. На предприятиях с производством миро­вого класса не применяются многие традиционные оце­ночные показатели традиционной деятельности. Прежде всего не используется столь любимый многими руководи­телями показатель производительности труда, рассчиты­ваемый как выработка на одного производственного рабо­чего, или на 1 человеко-час рабочего времени. И вообще нормы выработки, различного рода стандарты затрат рабо­чего времени ко всему проработанному времени и так да­лее практически не применяются. Причин этому несколь­ко. Во-первых, применение подобного рода показателей в качестве оценочных заставляет повышать индивидуальную производительность труда рабочих независимо от произ­водительности на других участках производства. В резуль­тате такой несбалансированности резко возрастают внут­рипроизводственные запасы.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки (основа любого стимулирования индивидуальной производитель­ности труда) неизбежно ведет к росту объемов производ­ства в ущерб качеству.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большин­стве отраслей промышленности США от 2 до 10\% стои­мости продукции. Руководители с традиционным мышле­нием часто даже не понимают того, что их стремление во что бы то ни стало добиться роста норм выработки, произ­водительности труда рабочих оборачивается общим сни­жением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресур­сов или увеличения других видов потерь.

Безудержная экономия на заработной плате оборачива­ется ростом других видов производственных затрат. Одним из требований нового управленческого мышления являет­ся также предоставление работнику времени подумать над решением имеющихся производственных проблем.

323

Менеджмент персонала

Вместо определения норм выработки индивидуальной производительности труда необходимо измерение произво­дительности труда всех рабочих и служащих предприятия.

Использовать здесь можно любые показатели — нату­ральные и стоимостные — как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда.

Еще одним образчиком устаревшего управленческого мышления выступает измерение показателя уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его смен­ности, и т.п. Акцентирование внимания на этих показате­лях в условиях современного производства ведет к тому, что руководители пытаются использовать наиболее доро­гостоящие машины и оборудование, а нередко целые за­воды круглосуточно. В результате не остается времени для своевременного профилактического ремонта станочного парка.

В рамках нового управленческого мышления первосте­пенное значение придается не показателям загрузки про­изводственного оборудования, а определению отдачи от всех видов активов компании, включая уровень запасов.

Все более заметную роль начинают играть обобщаю­щие показатели эффективности производства, учитываю­щие уровень всех видов производственных ресурсов с уче­том их взаимозаменяемости, а также системы взаимосвя­занных частичных показателей производительности, но никак не отдельные показатели. Все чаще встречаются на предприятиях с превосходным производством показатели измерения стоимости хорошего и плохого качества про­дукции. С их помощью прежде всего оцениваются издерж­ки того, что не было сделано как следует с первого раза. Обычно сюда включаются:

— издержки по устранению различных дефектов и брака;

— стоимость инспекций и контроля качества;

— расходы на гарантийное обслуживание и по возврату продукции потребителям;

— затраты труда инженеров по качеству.

Когда такого рода показатели рассчитываются впервые, то оказывается, что стоимость плохого качества составля­ет от 20 до 30\% общих издержек производства. Иначе го­

324

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

воря, может в 3—10 раз превышать затраты на заработную плату.

В рамках нового управленческого мышления появля­ются и новые оценочные показатели. Это, прежде всего, число рационализаторских предложений в расчете на одно­го работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к уп­равлению. Это и показатели сокращения сроков запуска нового изделия в производство исходя из всего жизненно­го цикла продукции.

Вместо специализации работника на эффективном вы­полнении какой-то одной отдельной операции, команд­ные структуры предъявляют спрос на работников, способ­ных выполнять широкий круг производственных опера­ций или функций.

Командный или бригадный подход к разделению и орга­низации труда делает устаревшей и ненужной саму тради­ционную классификацию работ. На большинстве новых автосборочных заводах США число профессий рабочих не превышает пяти. Для сравнения - на старых авто­сборочных заводах их насчитывалось от 200 и более.

Подготовка работников и их обучение должны осно­вываться на овладении широким кругом профессий, а так­же знаний, дающих им возможность выполнять множество функций, разбираться не только в числе производствен­ных, но и в организационных, экономических или других аспектах своей работы, овладевая смежными специальнос­тями, и осваивать так называемые «профессии будущего».

Наиболее дальновидные американские фирмы не жа­леют средств на создание так называемых систем парал­лельной разработки новых видов изделий, когда две, три, а иногда и большее число групп или команд разработчиков занято созданием одного и того же изделия.

Главное — дать изобретателям и новаторам максималь­но возможную в рамках данной компании свободу дейст­вий, отдать им всю ответственность за разработку, произ­водство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллелизма функций, технологий или чего-нибудь по­добного.

325

Менеджмент персонала

Есть один довод, к которому любят прибегать руково­дители со старым мышлением, а именно: мы уже пробова­ли это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, клас­сическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрокра­тических принципов организации управления, когда не­достаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распо­ряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Важной особенностью социальной подсистемы, фор­мируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в лю­бое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и прини­мать решения, особенно в отношении всего того, что проис­ходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компе­тенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Роль управляющего или лидера команды состоит пре­жде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресур­сы для решения поставленной задачи; координировать уси­лия членов команды.

Ответственность за право принимать решение — у каж­дого из членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из раз­личий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, предоставляет их каждому из чле­нов команды или бригады. Его основная задача — не при­нятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формирова­нии целей и задач коллективной деятельности. Соответ­ственно и функция контроля за процессом труда (то есть

326

ГЛАВА DC. Новое управленческое мышление

власть над подчиненными, базирующаяся на администра­тивном принуждении) сменяется функцией координации, т. е. поиск путей согласования различных, часто проти­воречивых интересов остальных работников. Отсюда воз­растает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функ­ции.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбеж­ными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу своих просто личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовы­вать свои интересы, а не обострять их, не противопостав­лять друг другу.

Система материального стимулирования, вознагражде­ния работника за его труд в рамках нового управленческо­го мышления базируется прежде всего на уровне квалифи­кации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значе­ние, особенно при подборе кадров), а на уровне квалифи­кации выполняемой работы, на квалификации, использу­емой в работе, на квалификации, используемой при реше­нии поставленных задач, и т. п.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы опреде­лить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. Естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, бо­лее высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

В результате в рамках нового управленческого мышле­ния при ориентации системы материального стимулирова­ния труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы. Обе эти сис­темы заменяются фактически оплатой на принципах кол­лективного подряда с максимально жесткой увязкой опла­ты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. Все работники получают фик­сированное жалованье. При этом работники получают

327

Менеджмент персонала

жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавлива­ется через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугода (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценоч­ных показателей хозяйственной деятельности) и составля­ют до 50\% общего дохода работника). При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Гибкая система материального стимулирования высту­пает неотъемлемой частью успешной реализации страте­гий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыль­ности, базирующейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких перспективных результатов и компенсации за счет этого сегодняшних потерь.

Конечно, при внедрении любых систем участия в при­были необходимо видеть те проблемы, которые здесь по­являются.

Во-первых, на размер прибыли оказывает влияние мно­жество внешних факторов, контролировать которые боль­шинство работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей, с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного учас­тия рядовых работников или их выборных представителей в принятии решений стратегического характера на высшем уровне.

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные уси­лия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке решений на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производ­

328

ГЛАВА ГХ. Новое управленческое мышление

ством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели систему участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы пер­вичных производственных единиц: участков, цехов, неболь­ших предприятий.

Так что без изменений в организации труда и оргструк­турах управления сами по себе различные системы учас­тия в прибыли существенного эффекта принести не могут как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечного размещения производ­ственного оборудования работники вообще не могут не только участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно увеличить прибыль в компании.

Индивидуальные стимулы по увеличению норм выра­ботки сегодня являются неэффективными. В рамках ново­го управленческого мышления предполагается сочетание единообразного жалования с участием работников в прибы­ли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10-40\% сни­зить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции.

По мере внедрения ячеечной формы расстановки про­изводственного оборудования все большее значение при­обретают различного рода групповые формы стимулиро­вания труда.

Важным является и структура заработной платы. Пом­ните: если значительная часть заработной платы работни­ка (примерно около 50\%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспе­чивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, управляющие, в случае возникнове­ния финансовых или каких-либо иных затруднений (на­пример, в связи с плохой хозяйственной конъюнктурой), могут просто не выплачивать такие премии вместо уволь­нения работников.

329

Менеджмент персонала

Еще одним примером правильного построения систе­мы материального стимулирования является подход, при­мененный в «Линкольн электрик компании. По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на преми­рование рабочих и служащих. Это и есть тот самый фонд для индивидуального премирования. Затем он делится на общую сумму заработной платы и жалованья, получен­ного работниками от компании в истекшем году. Эта величина и образует так называемый «премиальный фактор».

Размер индивидуальных премий (включая, что особен­но важно, премии самих членов совета директоров и выс­ших управляющих) определяется путем умножения вели­чины этого фактора на размер годовой индивидуальной заработной платы и на так называемый «результирующий фактор». «Результирующий фактор» — это коэффициент, который варьирует в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавли­вается работникам индивидуально по результатам несколь­ких обследований, проводимых в течение года, в зависи­мости от следующих показателей:

— количество выполненной работы (в этом одна из сла­бостей всей системы: в современных условиях было бы лучше, если бы данный показатель базировался на уровне обслуживания потребителей);

-— качество работы;

— ее надежность и безопасность;

— умение сотрудничать, работать в коллективе;

— число поданных рационализаторских предложений. В среднем «результирующий фактор» для каждого ра­ботника принимается равным единице.

Размер премии по итогам года

Премиаль­ный фактор

Результи­рующий фактор

Индивидуаль­ный годовой заработок

330

ГЛАВА ГХ. Новое управленческое мышление

Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от уровня инди­видуальной заработной платы (в соответствии с его про­фессионально-квалификационным уровнем), от результа­тов деятельности всей компании за год и от личной актив­ности работника по умножению этих результатов. Компа­ния также поощряет рабочих и служащих приобретать ак­ции своего предприятия.

Под системой участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера, 3) система Ипро-шеар, 4) система «заказчик — потребитель».

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией сэкономленных издержек на за­работную плату, полученных в результате повышения про­изводительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализован­ной продукции (К0). В случае снижения данного показате­ля за определенный период времени, когда доля факти­ческого фонда заработной платы в стоимости объема реа­лизованной продукции (К* — V'/Ф') будет меньше К0, т. е. К' < К0, сумма экономии (S), подлежащая распределе­нию, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленным по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V), и фактическим фондом заработной платы по формуле: S = Ф' — V + К0.

Полученная экономия (S) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предна­значенной для премирования работников, 1/5 направляет­ся в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

331

Менеджмент персонала

В сущности, система Склэнлона направлена на сниже­ние доли издержек на заработную плату в стоимости про­дукции, на обеспечение опережающих темпов роста про­изводительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производ­ственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много руч­ной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий ра­ботникам, исчисленный по системе Склэнлона, будет ми­зерным и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожной.

Система Ракера базируется на премировании работни­ков за увеличение объема условно чистой продукции в рас­чете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем услов­но чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании.

УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера (доля фонда заработной платы в объеме УЧП) как средняя величина за пять лет. Объем премиального фонда за повы­шение производительности рассчитывается следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стан­дарт Ракера». Из полученной величины вычитается фак­тически выплаченная работникам сумма заработной пла­ты. Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. д. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доли заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффек­тивности производства на предприятии, может быть весь­ма ощутимым.

332

ГЛАВА ГХ. Новое управленческое мышление

Система Ипрошеар основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Первоначально определяется базовый норматив — коли­чество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество от­работанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фак­тическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фак­тическое количество человеко-часов меньше базового нор­матива — работникам выплачивается премия. Но необхо­димо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом тех­ническом уровне производства. И любая серьезная техни­ческая реконструкция предприятия может потребовать пе­ресмотра этих нормативов.

И хотя все системы, используемые на предприятиях, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняет­ся привлечением работников к управлению, к процессу при­нятия решений, к поиску и решению непроизводственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько спо­соб управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (пре­жде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в распределе­нии выгод от повышения производительности, вместо того

333

Менеджмент персонала

чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кру­гом специалистов или руководителей.

Как же усовершенствовать систему материального сти­мулирования в современных условиях?

Для этого управляющие соблюдают следующие правила:

1. Базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь в фирму работников нужной квалифика­ции и подготовки. Она не должна превышать 70—90\% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10—30\%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее свя­зи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы долж­но производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы или предприятия в целом.

3. Участие работников в распределении прибыли долж­но базироваться на оценке прибыли в масштабе всей хо­зяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту от­ветственности за прибыль и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная прибыльность — не лучший кри­терий для определения прироста базовой заработной пла­ты. Второе — участие в прибыли всегда предполагает раз­деление работниками риска, связанного с работой на ры­нок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые ра­ботники не только не могут повлиять, но и которые дале­ко не всегда могут контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия,

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Продвижение работника по службе у передовых компа­ний базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей, работая как член команды.

334

ГЛАВА ГХ. Новое управленческое мышление

Эффективным продвижением можно считать, если оно удовлетворительно как с позиции предшествующей дея­тельности работника, так и с точки зрения настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).

Фирмы используют три источника (вида) информации при решении вопроса о выдвижении:

1. Данные о работе и результате деятельности кандида­та на всех предшествующих должностях.

2. Личные суждения, в первую очередь, руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом.

3. Результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способ­ности. Рассчитаны они на выявление потенциала для за­нятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.

Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон. Во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, «нанимающего управляющего» (руко­водителя, под чьим началом находится обсуждаемая долж­ность); в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом. В проведении политики продвижения следуют двум принципам: а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работ­ник; б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника.

Менеджмент персонала

Контрольные вопросы к главе VIII и IX =============

1. Назовите факторы, влияющие на изменение работо­способности? Каковы основные фазы работоспособ­ности?

2. Назовите факторы, устойчиво повышающие подвержен-

ность опасности, несчастным случаям и травмам на производстве.

3. Назовите основные факторы, влияющие на условия труда.

4. Что такое инженерно-психологическое проектирование?

5. Что понимается под эстетикой рабочего места?

6. Назовите основные характеристики социально-техни­ческой системы производства, влияющие на успех в конкурентной борьбе.

7. Что необходимо сегодня промышленному производст­ву для успешного развития?

8. Что такое новое управленческое мышление?

9. В чем сущность гибкой системы материального стиму­лирования?

10. Назовите основные системы участия работников в при­были своей компании.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5