Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9005


Приложение

1.

Особенности подготовки менеджеров в США

Первая школа бизнеса (Уортоновская) была основана при университете Пенсильвания в США в 1881 г. В 1911г. при Гар­вардском университете и в 1914 г. при Массачусетсском техно­логическом институте создаются школы бизнеса — Гарвардская и Слоуновская, ныне одна из самых престижных в США и за рубежом. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американ­цев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к трем миллионам и, тем не менее, их постоянно не хватает. Капиталовложения в подго­товку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая на прак­тике свою эффективность. Несмотря на специфику подходов к обучению в школах бизнеса, общей для них чертой становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологи­ческим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60\%. Это обстоятельство находит свое отражение в «философии» ме­неджмента. Так, концепция известной американской корпора­ции IBM основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Кандидат на получение сертификата менеджера в американ­ских школах бизнеса должен продемонстрировать свою компе­тентность в следующих тематических областях:

—понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, функциональных обязан­ностей и стиля работы менеджера, четкое представление об ответственности менеджера, распределение ответственности по уровням управления, способы повышения эффективности управления;

337

Приложение

— знание информационной технологии и средств коммуни­кации, необходимое для управления персоналом, умение пись­менно и устно выражать свои мысли;

— компетентность в управлении людьми, отборе и подготов­ке специалистов, способность к лидерству и нормализации ра­бочих и личных взаимоотношений среди подчиненных;

— знание особенностей взаимоотношений между фирмой и клиентами;

— способность кандидата управлять ресурсами;

— способность планировать и прогнозировать деятельность фирмы с использованием средств вычислительной техники;

— способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем.

Как нетрудно увидеть, наряду с управленческой, правовой, экономической подготовкой большое внимание уделяется пси­хологическому образованию слушателей.

Важной особенностью процесса обучения в Гарвард­ской школе бизнеса является то, что его основу составляют рас­смотрение и решение конкретных ситуаций. Эта школа — един­ственная в США, применяющая метод анализа ситуаций при изучении всех дисциплин, включая и теоретические. Сущность этого метода заключается в том, что самому процессу выработки решения придается более важное значение, чем собственно ре­шению. В учебный план двухгодичного обучения входят курсы: поведение членов организации (темы занятий: мотивация, пре­одоление сопротивляемости к переменам и нововведениям, межличностные и межгрупповые конфликты, отношения меж­ду начальником и подчиненными), проблемы организации (темы занятий: структура ответственности, оценка и подбор кадров, обучение и продвижение работников по службе).

Лабораторная подготовка по психологии в Слоунов-ской школе бизнеса имеет целью изменение стиля поведения,-развитие сенситивносте, или «восприимчивости к окружающим». В основе такого обучения лежит включение членов группы в экспериментальную ситуацию, позволяющую им отрабатывать различные стили поведения и проверять их эффективность. Обес­печение обратной связи с другими членами группы позволяет человеку видеть себя со стороны так, как видят его другие, и тем

338

/. Особенности подготовки менеджеров в США

самым формировать у себя методы наиболее эффективного воз­действия на других людей. По сути дела, лабораторная подготов­ка в Слоуновской школе бизнеса делает акцент на социально-психологический тренинг сенситивности, практикуемой сегод­ня у нас в стране для повышения квалификации руководящих работников. В целом, тяготея к более традиционным лекцион­ным формам обучения, в Слоуновской школе на занятиях по динамике групп, кадровой политике, поведению человека в ор­ганизации используют разновидность метода ситуации — метод инцидента.

Учебный план четырехгодичной подготовки в Слоуновской школе бизнеса предусматривает курс по психологии со следую­щими темами занятий: основы психологии личности, психоло­гия социальных групп, теория организации и ее применение в науках о человеческом поведении.

В целом психологическая подготовка менеджеров в США осуществляется в условиях лекционного обучения, практичес­ких занятий, самоподготовки.

Сюда входят изучение основных концепций в области орга­низационного поведения, структур малых групп, мотивирования персонала, разрешения конфликтов, оценки межличностных от­ношений и принятия решений, стиля руководства. Широко ис­пользуются активные методы обучения: социально-психологи­ческий тренинг, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, мо­делирование профессиональной деятельности. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и перепод­готовки менеджеров.

Подготовка и формирование менеджеров в различных стра­нах очень сближаются и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее время. Менеджмент как про­фессия, как область знания становится поистине интернацио­нальным. Освоение опыта управления каждой из стран, переда­ча этого опыта — дело очень ценное и полезное, что начинают донимать все. И во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается на­иболее мощной управленческой цивилизацией. С другой сторо­ны, слепо следовать методам американских теоретиков и реко­мендациям их практиков было бы крайне ошибочно, так как они применимы только в условиях американского общества с разви­тым рынком и зрелой демократией. Российская же действитель­

339

17р иложение

ность по многим основным параметрам является диаметральной противоположностью не только американской, но и западно­европейской цивилизации.

Следует иметь в виду, что за долгую историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления — т. е. воздействия на людей. Первое — это иерар­хия, организация, где основное средство воздействия — отноше­ния власти — подчинения, давление на человека сверху, с по­мощью принуждения, контроля над распределением материаль­ных благ, и т. п. Второе — культура, т. е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, со­циальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, ко­торые заставляют вести себя так, а не иначе. Третье — это ры­нок, т. е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на , отно­шениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Необходимо понять, что современное российское общество, носящее переходный характер, является продуктом администра­тивно-командной системы. Сутью же данной системы была иерар­хия, носившая, так сказать, административный характер.

Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую ин­станцию, а полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Одновременно с этим совет­ское общество активно использовало и жесткую «культуру» в качестве мощного идеологического и психологического воздей­ствия на своих членов. Рынок же, как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизні^ всячески подавлялся.

Если полноценный рынок — это продукт зрелой цивилиза­ции (правового государства), то современный российский ры­нок можно назвать и «диким», и нецивилизованным. Поэтому очевидно, что американские советы по научному управлению, по формированию организационных структур и т. д. малопри­емлемы в наших условиях.

340

приложение

2.

МЕНЕаЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ

Сегодня, когда в России совершается труднейший пе­реход от административно-командной системы к рыноч­ной экономике, совершенно необходимым является изу­чение опыта по управлению человеческими ресурсами в Японии, за пятьдесят лет совершившей невероятный ци-вилизационный прыжок. В чем причина японского «эко­номического чуда»? Может быть, это не более, чем совпа­дение счастливых случайностей или умелое использова­ние чужого опыта? По нашему мнению, решающее значе­ние для японского цивилизационного прорыва в число наиболее высокоорганизованных систем сыграла целиком сознательная и целенаправленная деятельность по созда­нию эффективного управленческого механизма как на макро-, так и на микроуровне.

Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя эти два уровня управления, на созда­ние специфической технологии организационно-управлен­ческих взаимоотношений на уровне самостоятельных эко­номических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь глав­ным образом идет об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых «постоянные работники». Именно они и являются объектом воздействия «японской системы управления персоналом». Эту систему можно пред­ставить себе состоящей из двух основных компонентов:

341

П р и л о ж е н и е

1) механизм связи перспективных целей фирмы с ин­тересами каждого отдельного ее работника;

2) механизм связи результатов и непосредственных це­лей каждого отдельного производственного участка с ин­тересами всех занятых на этом участке. (В реальной прак­тике эти два механизма находятся в тесной связи и взаи­модействии.)

В результате создания подобной системы управления в Японии создан высококвалифицированный, мотивирован­ный и эффективно работающий персонал в ключевых от­раслях народного хозяйства. А это, в свою очередь, ока­зывает решающее воздействие на повышение уровня производственной культуры в стране, а также на техно­логическую, экономическую и социальную динамику ее развития.

1. Японская «догоняющая экономическая модель»

Вопреки тому, что Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире, до начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с Научно-технической ре­волюцией и ее социальными последствиями. Необходи­мость в сжатые сроки преодолеть это отставание предо­пределила создание специфической модели экономическо­го и технологического способа производства. Эту модель можно охарактеризовать как первую в мировой экономи­ческой практике централизованную индустриальную мо­дель в масштабе всего общества. Важно отметить, что ве­дущая инициатива по созданию всех промышленных струк­тур, включая и легкую промышленность, находилась в ру­ках у государства. (В настоящее время подобная экономи­ческая модель успешно применяется в Китае.) Однако эта модель уже существовала в Японии начиная с 30-х годов,

342

2 Менеджмент персонала в Японии

но, вопреки ожиданиям, оказалась неспособной достаточ­но эффективно осуществить поставленную цель, выражен­ную в лозунге «ойцуку ойкосу», т.е. «догоним и перего­ним». Лозунг хорошо нам известный по результатам со­ветской индустриализации и тотальной экономической системы в СССР. Мы вроде бы уже почти догнали разви­тые страны, а затем разом растеряли все свои достижения. Япония же (а в настоящее время Южная Корея, Китай и ряд других стран) успешно решили поставленные своим правительством экономические задачи. Самое интересное, что причины относительной неэффективности данной цен­трализованной экономической системы в Японии в 30-50-е годы примерно те же самые, что и в советской модели экономического и технического развития. Главное — это низкая производственная культура промышленных предприятий. Это вполне естественная и даже объектив­ная причина для любой страны, которая в сжатые сроки совершает скачок от аграрного к индустриальному общес­тву. Можно привести много интересных свидетельств на­счет производственной культуры, трудовой мотивации и экономической психологии японских рабочих в первой половине XX века. Японские экономисты отмечают, что в начале XX века рабочие не имели желания даже отклады­вать деньги (а потребность накопить деньги всегда явля­лась мощным стимулом эффективного труда), очень немногие из работников думали о служебной карьере и перспективе своего продвижения. Характерно, что очень многие работники в этот период не являлись на работу после выходного дня.

Карл Шредер отмечал, что японцы в значительной сте­пени ориентированы на поиск удовольствий и более склон­ны к пьянству, чем к работе. И особенно это заметно в сравнении с китайцами.

Другие западные наблюдатели также отмечали, что «упорный и напряженный труд почти не известен в Япо­нии. Японский работник категорически не желает подчи­няться военной дисциплине, которой, согласно европей­ским стандартам, должно руководствоваться каждое про­мышленное предприятие. Японец отсутствует на произ­

343

Пр иложение

водстве когда пожелает, уходит и приходит на работу в любое время по своему усмотрению. Если же за такие гру­бые нарушения трудовой дисциплины его наказывают, то он вообще увольняется с предприятия в знак протеста».

И позже, в 30-е и 40-е годы XX века Япония не могла похвалиться высокой промышленной культурой, несмот­ря на жесткую дисциплину, введенную на производстве в связи с подготовкой к войне и активными военными дей­ствиями. Японский жесткий порядок на производстве впол­не сравним с нашим трудовым законодательством 30-х го­дов. И результат, выраженный самими японцами в словах: «дешево, но некачественно», вполне сравним с достиже­ниями нашей индустриализации (исключая разве что от­дельные отрасли военного производства).

Очень странно читать о японской недисциплинирован­ности и склонности к постоянным загулам и небрежности в работе. Следовательно, всего лишь за 25 лет, или в тече­нии жизни одного поколения, японским менеджерам уда­лось сделать то, что еще никому не удавалось за такие сжа­тые сроки. Ведь уже с середины 60-х годов японское ка­чество и отличное отношение к работе стало мировым эта­лоном.

Крах первой «догоняющей экономической модели» в результате капитуляции Японии в 1945 году привел к серь­езным изменениям во всей системе управления после окон­чания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель, которую можно назвать — рыночная эконо­мика с сильным государственным регулированием (ну как тут не вспомнить многих наших экономистов, «сторонни­ков свободного рынка», которые в демократическом угаре отрицают сам термин «регулируемый рынок» и доказыва­ют, что рынок может регулироваться только изнутри, имманентно присущими рынку законами, а никак не извне со стороны государства).

Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные экономические компа­нии в лице финансово-промышленных объединений «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо» и др. Еще в 50-е годы

344

2 Менеджмент персонала в Японии

формируется и другая важная особенность этой модели, связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и позволяющая говорить о двухуровневой (или двухэтажной) структуре японской про­мышленности.

Эту структуру на примере более динамичных ядер япон­ской послевоенной экономики — металлургии, электро­техники, машиностроения, электроники и др. — можно представить в виде некой пирамиды. Наверху всякой та­кой пирамиды (или на верхнем этаже) расположена круп­ная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько уровней различные «дочерние» фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних размеров, которые прямым об­разом связаны с крупной. Каждая средняя фирма имеет в свою очередь зависящие от нее небольшие «дочерние фир­мы», образующие второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве «дочерних» большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих уже третий и четвертый уровень.

Подобная пирамидальная система взаимоотношений (японский термин «шитауке») представляет собой скелет японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Но действительную конкурентоспособность и устойчи­вость крупные японские компании обеспечили себе в ре­зультате осуществления настоящей управленческой рево­люции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой ре­волюции довольно успешно были использованы достиже­ния американской системы менеджмента. Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в том, что они в конечном счете создали свою собствен­ную оригинальную систему управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. На наш взгляд, именно феномен «японская система управления» стала тем решающим фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные процессы в Стране Вос­ходящего Солнца.

345

Лр иложение

Как же осуществилась и функционировала эта управ­ленческая система в области самого важного производ­ственного фактора — развития персонала?

Для этого необходимо остановиться на характеристике послевоенного рынка труда в Японии. Очевидно, что спе­цифика промышленной структуры в значительной степе­ни оказала влияние на его формирование. Можно смело говорить о том, что и рынок труда, в свою очередь, состо­ит из двух основных уровней. «Нижний» этаж этого рынка обслуживают малые и средние фирмы, а «верхний» — круп­ные. В таких странах, как США, ФРГ, размер получаемой заработной платы не зависит непосредственно от разме­ров предприятия или фирмы. Но в Японии величина зара­ботной платы прямо зависит от того, в какой фирме (боль­шой или маленькой) трудится тот или иной работник. В большинстве случаев, чем больше фирма — тем больше и размер получаемой зарплаты. Эта разница при одинако­вом уровне квалификации порой очень существенна. Несомненно: если фирма платит больше и обеспечивает своему персоналу лучшие трудовые и жизненные условия существования, то она на законном основании претендует на самое лучшее, чем в данный момент может располагать рынок труда.

В Японии существует (хотя и не официально) иерархия среди различных высших учебных заведений. Так, несколь­ко государственных и частных университетов — Токий­ский, Киотский, Осакский и др. относятся к самым луч­шим. Общепринято, что именно эти университеты дают самое хорошее образование и их выпускники пользуются заслуженным приоритетом в обществе. Следом идут не­сколько десятков университетов второго уровня, а далее не меньшее количество вузов, занимающих соответствен­но третьи и четвертые позиции.

Исследование, проведенное недавно японским центром изучения рынка труда, показало, что большинство выпуск­ников престижных университетов были приняты на рабо­ты именно наиболее крупными фирмами. В то же время в средние и мелкие фирмы принимались выпускники уни­верситетов, занимающих, согласно негласной табели о

346

2. Менеджмент персонала в Японии

рангах, третьи и четвертые позиции. Причем это явление характерно не только для специалистов с высшим образо­ванием, но и для так называемых «синих» воротничков (работников, занятых, в основном, производственно-исполнительскими функциями). Так как среди средних и специализированных технических училищ в Японии тоже существует подобная неофициальная, но всем хорошо известная, иерархия по рангам, то крупные компании ста­раются прежде всего взять на работу выпускников наибо­лее престижных технических училищ.

Когда мы говорим о фрагментации японского рынка труда по вертикали, нельзя не отметить, что подобная сис­тема разделения существует и по горизонтали, т.е. сущес­твуют различные категории персонала в зависимости от характера наемных отношений. В Японии эти различия весьма существенно влияют на размер заработной платы, которую получает работник или специалист, на степень социальной обеспеченности и стабильности, а в конечном счете, и на его социальный статус. Эти две основные, раз­личающиеся между собой по горизонтали, категории за­нятого персонала условно называют «постоянные» и «не­постоянные» рабочие и служащие. Подобная дифференциа­ция особенно заметна при анализе персонала самых круп­ных фирм. В меньшей степени она присутствует и в мел­ких фирмах. Можно выделить несколько отличающихся друг от друга социальных групп среди «непостоянных» работников. Самой массовой является группа работников, которых фирма нанимает на неполный рабочий день (4—6 часов). Среди этой группы численно преобладают женщи­ны и студенты высших или средних специальных учебных заведений. Кроме того, значительное место среди частич­но занятых занимают так называемые командированные работники. Причем командировка может быть как из боль­шой фирмы в мелкую субконтрактную, так и в обратном направлении.

Другую группу среди непостоянных работников состав­ляют временно нанятые, по специальному контракту. Они работают полный рабочий день и в этом отличаются от предыдущей группы, но еще больше они отличаются по

347

JT p и л о ж е н и ё

своим правам и обязанностям от постоянно занятых. К временным работникам можно отнести и сезонных ра­ботников. Начиная с 60-х годов автомобильные, а затем и другие компании, в благоприятной экономической ситуа­ции набирают в зимний сезон свободных от работы фер­меров и сельскохозяйственных работников для выполне­ния какой-нибудь неквалифицированной или полуквали­фицированной работы. К группе временных работников следует отнести и тех постоянных работников, которые после 55 или 60 лет (в зависимости от устава фирмы и существующих требований) утрачивают свой высокий ста­тус и переходят в категорию непостоянного персонала, в качестве временных работников.

Взаимоотношения, которые существуют как по гори­зонтали, так и по вертикали между различными группами рабочих и специалистов, специфику привилегий, прав и обязанностей, имеющихся возможностей, которыми обла­дает та или иная группа, можно хорошо проиллюстриро­вать мнением профессора Накамура Такафуса, который отмечает, что низкий уровень заработной платы в сфере малого бизнеса создает очень большое различие между за­нятыми в этой сфере и теми, кто работает в крупных фир­мах. Специалист, который получает намного меньше, чем подобный ему, занятый в крупной фирме, хотя у них оди­наковый опыт, образование и квалификация, в конечном счете имеет более низкий уровень жизни и социальный статус. Но дело не только в этом, ведь в конце концов он в любую минуту может стать безработным, если его фирма закроется и сократит производство (в случае ухудшения экономической ситуации крупные фирмы сохраняют свои позиции за счет мелких). Безусловно, он сильно завидует специалистам, занятым в крупных фирмах, которые защи­щены системой пожизненного найма и которым за каж* дый отработанный год автоматически увеличивают зара­ботную плату. Поэтому набирается очень много причин, по которым постоянный работник, занятый в мелкой фир­ме, бросает свою работу и переходит в качестве временно­го работника в крупную. Примирившись с низким уров­нем заработной платы, положенной временным работни­

348

2 Менеджмент персонала в Японии

кам, с нестабильными наемными отношениями, такой спе­циалист буквально «лезет из кожи», чтобы получить нако­нец статус постоянного работника в крупной фирме.

Когда мы говорим о значительных различиях в оплате труда, нельзя не отметить те, которые существуют в оплате труда между мужчинами и женщинами. Несомненно, что большая доля этих различий связана с тем, что женщины занимают самые невыгодные «ниши» на рынке труда. Ком­ментируя эти положения, специалисты выделяют несколько причин низкого уровня оплаты женского труда по сравне­нию с мужским: а) значительная разница в трудовом ста­же; б) женщины чаще работают в мелких и средних фир­мах, где и зарплата более низкая; в) относительно меньше женщин имеют высокую квалификацию; г) практически их не принимают в качестве «постоянных» работников; д) наиболее часто с женщинами заключают контракты на неполный рабочий день или на определенное время.

Установилась традиция, что женщины работают до вы­хода замуж. После замужества становятся домашними хо­зяйками и воспитывают детей. Но как только дети вырас­тут и станут самостоятельными, мать может снова посту­пить на работу. В последние годы предпринимаются усилия уменьшить различия в оплате труда мужчин и женщин. Так, в 1986 году был принят закон, запрещающий существую­щую практику более низкой оплаты женского труда.

2. Аинамика человеческих ресурсов

Известно, что различные показатели, характеризующие человеческие ресурсы, в той или иной стране непрерывно изменяются. Так, например, в 60-е годы в Японии самым существенным моментом, способствующим высоким тем­пам накопления капитала внутри страны и повышению конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке, был низкий уровень оплаты труда в сравнении с Западной Европой и Северной Америкой. Можно еще до­бавить, что в этот период, известный как «период самых высоких темпов экономического роста», в стране был

349

Пр иложение

излишек высококвалифицированных рабочих рук. Каж­дый год большое число молодежи пополняло трудовые ресурсы страны. Кроме того, постоянно усиливался при­ток сельскохозяйственных рабочих в промышленное про­изводство и сферу обслуживания, главным образом в круп­ных городах. Так, в 1960 году заработная плата за один час рабочего времени в обрабатывающей промышленности в США была в семь раз больше, чем у японского рабочего. В 1975 году японский рабочий уже получал в 1,5 раза мень­ше, чем в США. Сегодня же сравнительный анализ курса йены по отношению к доллару показывает, что японский рабочий за час своего труда получает уже больше, чем его американский коллега. В конце 80-х годов стоимость тру­да в Японии была на 16\% выше, чем в США. Существует еще одна причина, по которой Япония вопреки значитель­ным социально-экономическим и технико-технологиче­ским изменениям за последние 30—40 лет продолжает неизменно занимать ведущее место среди наиболее разви­тых стран мира. Это среднегодовое количество рабочих часов, приходящееся на одного человека.

Весьма интересно провести сопоставление между эко­номически развитыми странами по количеству затрачен­ного рабочего времени одним работником в течение года. В Японии на начало 90-х годов оно в среднем составило 2150 часов, в Германии — 1924, Франции — 1643 часа. Мировая практика свидетельствует, что страны и фирмы, которые вынуждены догонять своих более развитых кон­курентов, вынуждены и работать большее количество вре­мени, и с большим напряжением и, главное, создать у себя более эффективную систему организации труда. Эти стра­ны осознали и другую очень важную истину — без резкого усовершенствования всей системы образования и улучше­ния технической квалификации своих работников и спе­циалистов невозможно создать современную экономиче­скую систему. Ведь любая современная технология требу­ет более высокой степени интеллектуального развития и профессиональной квалификации. Так, Южная Корея, ока­завшись в роли догоняющей страны, смело переняла опыт Японии. И в результате в 1988 году вместо запланирован­

350

2. Менеджмент персонала в Японии

ных 8\% прироста валового национального продукта полу­чила 20\%. Если в 1988 году ежегодный доход населения в среднем составлял 3728 долларов, то уже через год он до­стиг 5000 долларов. Но такие высокие темпы экономичес­кого развития были следствием, в первую очередь, тяже­лой и напряженной работы и эффективной организации труда. В среднем каждый кореец трудился около 3000 ча­сов ежегодно, что почти вдвое больше, чем во Франции.

В этой связи очень интересно проследить и развитие такого важного процесса, как число трудовых конфликтов и численность их участников, а также количество поте­рянного рабочего времени в результате этих конфликтов.

В японской литературе отмечается наличие постоянной тенденции уменьшения всех вышеуказанных показателей: так, если в 1953-1957 годах в стачках участвовало 1 млн 153 тысячи человек и было потеряно 4 млн 359 тысяч ра­бочих дней, то десятью годами позже, в 1964—1969, в сред­нем за год, в стачках участвовало 1 млн 234 тысячи чело­век и было потеряно 3 млн 236 тысяч рабочих дней. Толь­ко в 1973 году, когда разразился нефтяной кризис, и во время структурного кризиса и последующей перестройки экономики в период 1974—1975 годов наблюдается новая волна трудовых конфликтов. Но после их преодоления со­циальное напряжение в стране резко снижается. Даже во время так называемого «второго нефтяного кризиса» в 1979 году отмечено уменьшение числа участников трудовых конфликтов — 449 тысяч участников стачек и 530 тысяч потерянных рабочих дней, что наглядно свидетельствует о быстрых темпах и эффективных достижениях комплексного переструктурирования японской экономики.

На протяжении 80-х годов тенденция к спаду социаль­ных конфликтов была успешно продолжена. Так, напри­мер, «кривая потерянных рабочих дней» снижалась еже­годно: в 1980 году — 1 млн 1 тысяча дней, в 1982 — 538 тыс.; 1983 — 507 тыс.; 1984 — 354 тысячи дней. Наиболее эф­фективным для оценки степени трудовой конфликтности является критерий международного сравнения. Так, в про­веденном сравнительно-социологическом исследовании, охватывающем 18 промышленно развитых стран, среди

351

Пр иложение

которых были США, Великобритания, Франция, ФРГ, Финляндия и другие, было установлено, что Япония наря­ду с Голландией, Швецией и Швейцарией имеет самый низкий в мире уровень трудовой конфликтности.

Для того чтобы адекватно оценить уровень конкурен­тоспособности данной национальной экономики, необхо­димо особо подчеркнуть очень важный элемент: степень трудовой мотивации (или насколько работники способны на жертвы, т. е. готовы работать больше, чем их коллеги в конкурирующих странах).

Что же в таком случае мотивирует японских трудящих­ся трудиться больше, чем их коллеги в США и Велико­британии при более низком уровне производственной кон­фликтности? Как же снимается социальное напряжение, которое неминуемо возникает при таких интенсивных условиях труда? Как, наконец, японцам удается уменьшать социальное и технологическое отчуждение в процессе тру­да? (Заметим, что в свое время Карл Маркс был убежден, что в условиях капитализма подобное в принципе невоз­можно.)

Уже много лет общественное мнение в России, да и в других странах, было склонно объяснять эти «загадки» исключительно через присущие японцам традиционные ценности, национальную культуру, этническую специфи­ку. Самое интересное, что многие японские ученые ниче­го не имеют против такого объяснения «японского эконо­мического чуда» и, более того, содействуют распростране­нию подобной точки зрения. Так, например, такой извест­ный ученый, как Моришима Мичио, объясняет существо­вание специфичных производственных отношений, а от­сюда и динамику промышленного производства в Японии после второй мировой войны «наличием общественного сознания и национального духа, сформированных на ос­нове соединения конфуцианской морали, буддистских идей с синтоистскими представлениями». По этому поводу ÖH даже проводит параллель с точкой зрения Макса Вебера на роль культурного фактора при формировании западноевро­пейского капитализма и индустриализации в Западной Ев­ропе, выраженной в его знаменитой книге «Протестантская

352

2 Менеджмент персонала в Японии

этика и дух капитализма». В данном случае Моришима Мичио придерживается мнения, что в отличие от Запад­ной Европы, где, согласно Веберу, индустриализация как бы «вдохновлялась» протестантской этикой, в Японии роль подобного двигателя играет существующий комплекс идео­логических и этических ценностей, базирующихся на буд-дистско-конфуцианско-синтоистской базе.

Вряд ли имеет смысл оспаривать тот очевидный факт, что любая национальная хозяйственная система и система производственных отношений на каждом данном истори­ческом этапе формируются всегда на конкретной нацио­нальной почве, под воздействием социально-политиче­ских и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические цен­ности, отличающие один народ от другого, формируют аде­кватную хозяйственную систему. Но в то же время нацио­нально-культурный фактор не следует абсолютизировать и превращать в единственное и всеохватывающее объяс­нение сложного процесса взаимодействия между различ­ными субъектами хозяйственной и производственной дея­тельности.

Трудно согласиться с тем, что в послевоенной Японии динамика производственных отношений и развитие эко­номического процесса были лишены противоречий толь­ко в силу постоянно действующего культурного фактора. Ведь если он является неизменной величиной, то почему не действовал в начале XX века?

Несомненно, что подлинное объяснение экономиче­ских успехов Японии нельзя ограничивать только таким простым объяснением. Решающую роль в этом сложном процессе сыграла огромная сознательная и целенаправлен­ная деятельность системы японского менеджмента по созданию отработанного и непрерывно развивающего­ся механизма фирменного управления персоналом и про­изводством, о котором и пойдет речь на следующих стра­ницах.

353

Пр иложение

3. Управленческий механизм в ведущих японских Фирмах

Когда мы говорим о специфическом подходе к фир­менному управлению персоналом в Японии (так называе­мом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо лока­лизовать этот управленческий феномен во времени и про­странстве. Еще раз подчеркнем, что речь пойдет о создан­ной в основном в пятидесятые годы и получившей окон­чательный облик в 60-е годы XX века системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатываю­щей промышленности — металлургии, химической и неф­теперерабатывающих отраслях. Японский тип управления получил распространение и в таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги.

Мелкие и средние японские фирмы используют раз­личные аспекты системы управления, организации, кон­троля и развития человеческих ресурсов, которые в сово­купности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сфор­мировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, посте­пенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.

Каждая крупная японская фирма — это всегда акцио­нерная компания, как правило, представляющая собой сложный промьппленно-торговьш, научный и финансовый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму вхо­дят различные промышленные предприятия, научно-ис­следовательские лаборатории, транспортные звенья и от­делы, занятые исключительно реализацией готовой про­дукции, — одним словом, сложнейшая система подразде­лений со специфическими и многообразными функция­ми. Поэтому без научного подхода к системе управления

354

2. Менеджмент персонала в Японии

такая фирма просто не сможет функционировать. Следо­вательно, мы имеем право сделать вывод, что так называ­емый «японский тип управления» — это объективный ре­зультат функционирования и активной творческой деятель­ности управленческого механизма крупных японских фирм. В мировой практике можно насчитать десятки типов управленческих структур и управленческих механизмов. Если брать только крупные акционерные системы, то раз­личия применяемых ими способов будут зависеть главным образом от субъекта, который играет центральную роль и объективно занимает центральное место в контрольно-управленческой деятельности фирмы. Такую ведущую роль может играть, с одной стороны, профессиональная управ­ленческая элита (менеджеры), а с другой, представители акционеров (ими могут быть как физические, так и юри­дические лица). Наконец, такую же роль могут играть и другие заинтересованные в деятельности фирмы группы (например, профсоюзы).

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю л опіку возникновения и разви­тия, свои плюсы и минусы и является результатом воздей­ствия специфических национально-хозяйственных усло­вий. Но в то же самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эф­фективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного и объективного критерия, ко­торый по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

С позиций этого общего критерия мы и пытаемся рас­смотреть управленческий механизм ведущих японских фирм. Так как сравнение является одним из наиболее эф­фективных способов для проникновения в сущность изу­чаемого явления, попытаемся использовать сравнительный анализ управления японских и аналогичных американ­ских фирм. Высшим органом управления американского акционерного капитала является общее собрание акцио­неров, а в период между собраниями — Совет директоров. Решения на общем собрании акционеров принимаются по принципу: одна акция — один голос. Но этот принцип

355

Пр иложение

создает условия, которые делают бессмысленными общие собрания акционеров, так как Совет директоров, представ­ляющий интересы наиболее крупных акционеров (кото­рым принадлежит контрольный пакет акций), может спо­койно игнорировать мнения мелких акционеров. По су­ществу, получается, что держатели контрольного пакета акций с помощью Совета директоров полностью контро­лируют деятельность данной фирмы, постоянно отслежи­вая основные показатели эффективности ее работы.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными осо­бенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотно­шений, которая складывается внутри той или иной фи­нансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации (по-японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые компании запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее посто­янными акционерами были те организации, которые яв­ляются постоянными контрагентами в деловых операци­ях, т.е. банки, страховые компании, торговые и транспор­тные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций рас­пределяется исключительно между так называемыми пос­тоянными юридическими лицами. Как правило, эти юриди­ческие лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключи­тельном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.

Отношения между постоянными акционерами порож­дают совместное владение акциями, принимающее форму кругового владения в отдельных финансово-промышлен­ных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по радиальному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.

356

2 Менеджмент персонала в Японии

Итак, в условиях взаимного (кругового) владения ак­циями контрольный пакет акций, принадлежащий каж­дой производственной или финансовой единице, на са­мом деле находится в совокупной собственности осталь­ных членов «шюдана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объедине­ние, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполняться. Подо­бные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц. В финансово-промышленной компании «Мицуи» это совещание называется «Нимоку-кай» (совещание во второй четверг) и «Гецуйо-кай» (сове­щание в понедельник), в компании «Сумитомо» прово­дится «Киньо-кай» (совещание в пятницу).

Как же реализуется имеющееся различие в организа­ции собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?

Главным регулятором взаимоотношений между акцио­нерами и фирмами является рынок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и по­литику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть инвесторов и круп­ных владельцев акций в США составляют различные юри­дические лица — пенсионные и всякого рода благотвори­тельные и другие фонды, которые четко следуют крите­рию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.

А так как Совет директоров, составленный из предста­вителей пенсионных фондов и других желающих кратко­временной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «стра­дает» слабостью кратковременной ориентации. Акценти­рование на краткосрочных прибылях оказывает свое силь­ное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство — продажа — гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговре­менное и перспективное инвестирование в промышлен­

357

Пр иложение

ное оборудование, научно-технический прогресс, и т. д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспо­собности.

Исключительно большое значение в борьбе за повыше­ние производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицирован­ных работников, у которых сформирована трудовая этика и мотивация, носящие черты соответствующей фирмен­ной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повер­нутая к созданию такого фирменного работника и высо­коклассного персонала фирмы в целом, практически от­сутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотети­ческого «журавля» в отдаленной перспективе.

Естественно, что и в США можно найти много эффек­тивно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их деятельности показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратко­временной прибыли.

При системе же постоянного совместного владения ак­циями (и взаимного контроля друг друга через эти акции, существующего в Японии), краткосрочные интересы как основная цель бизнеса почти всегда находятся на втором плане. В таком случае главным в деятельности компании становится перспективное развитие взаимовыгодных свя­зей между фирмами, что многократно увеличивает возмож­ность долгосрочной и перспективной стратегии, успешно проводимой японским менеджментом в каждой отдельной фирме. Это создает условия для акцентирования внима­ния на таком факторе, как долгосрочная политика по от­ношению к персоналу, занятому в фирме. Подобная поли­тика по отношению к работникам фирмы и составляет

358

2. Менеджмент персонала в Японии

основу «японского типа управления персоналом» — как высокоэффективного управленческого механизма, управ­ленческого поведения и планирования служебной карь­еры. В японских компаниях система управления карьерой основана на практике «пожизненного найма». При такой системе высшее руководство не приглашается со стороны, а выдвигается почти всегда из персонала самой фирмы. Поэтому в большинстве японских фирм ее президент в свое время начинал работу рядовым служащим и посте­пенно с годами, шаг за шагом продвигался от низших сту­пеней служебной иерархии к высшим. После того, как та­кой человек становится президентом крупной фирмы, он, как правило, остается на этом посту два или максимум три срока (обычно один срок рассчитан на 2 года). Но несмот­ря на то, что он руководит фирмой всего 4-6 лет, страте­гия компании рассчитывается на 10-12 лет. Поэтому он старается подготовить здоровую основу для своего преем­ника, и это желание всецело осознается всем персоналом фирмы. И когда через определенное время фирма добива­ется успеха, то это оценивается как большая заслуга пре­жде всего президента, создавшего управленческую сис­тему, способствующую расцвету. Значит, главная зада­ча каждого высшего японского руководителя отнюдь не получение в ближайшее время высоких прибылей, чтобы добиться расположения акционеров, а обеспечение ста­бильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Несомненно, что одним из главных условий долгосроч­ного развития компании является получение прибыли. Без прибыли не может существовать ни одна фирма. Но в том-то и специфика японского подхода к менеджменту, что там никогда не ставят самоцелью получение краткосроч­ной и немедленной прибыли.

Как мы уже отмечали, выбор президента крупной фир­мы является результатом длительного и сложного процес­са выращивания лидера из наиболее способных и перспек­тивных менеджеров. Это приводит к тому, что выдвиже­ние высшего менеджмента в японских фирмах куда более медленный процесс, чем в других странах. На практике

359

Лр иложение

менеджер может получить должность президента или ге­нерального директора фирмы не раньше 60—65 лет.

Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия управленчес­кого решения. Ведь принятие ответственного решения всег­да считалось «венцом» управленческой деятельности. О ее эффективности всегда судили исключительно по управ­ленческому решению.

Существуют различные системы принятия управленчес­кого решения. Если брать за основу такой важный крите­рий, как степень участия (менеджеров, специалистов, экспертов, консультантов и т. д.) в принятии того или иного решения, то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы — единоличную и кол­лективную. Естественно, что на практике все обстоит зна­чительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый, так и второй типы. Тем не менее многие исследователи отмечают, что в фирмах США и Западной Европы преобладает тенденция единоличного или, как его там называют, президентского типа принятия управленческого решения. Но едва ли можно утверждать, что это результат только личной воли или амбиций, не сообразующихся с другими мнениями и альтернативными возможностями.

Что касается любых решений, относящихся к коллек­тивному типу, то при их принятии всегда встают вопросы о границах участия и, что самое главное, выясняется, кто, в конечном счете, будет нести персональную ответствен­ность. Сколько бы ни приводили примеров, как в некото­рых западных фирмах принимают коллективное решение с помощью опросов, совещаний, «мозговых штурмов», в целом «западный» тип управления не имеет выработанно­го и устоявшегося стиля принятия коллективного управ­ленческого решения.

В этом отношении японские компании значительно отличаются от западных тем, что одним из важнейших эле­ментов управленческого поведения является созданная в них специфическая система, именуемая «ринги сей». Ее

360

2 Менеджмент персонала в Японии

называют и «системой согласия» или «консенсусной» сис­темой принятия управленческих решений (от японских слов «ринги» или «хинги» — получение согласия). «Ринги сей» — такой способ принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления про­екта, изложенного в письменной форме. При необходи­мости этот проект-решение распространяется для обсужде­ния во всех заинтересованных звеньях. Окончательное ре­шение всегда принимает высший руководитель после вни­мательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения или отвержения проекта решения в низовых звеньях.

Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия реше­ния «снизу вверх». Весь этот процесс принятия согласо­ванного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва общего заседания называется — «немаваши», что в буквальном переводе означает «нахождение корней».

В оценке системы «ринги-сей» многие авторы отмеча­ют, что ее главное достоинство в осознании каждым учас­тником своей причастности к управлению всей фирмой, что является мощным стимулирующим фактором для всех низовых руководителей. Другой положительной чертой «консенсусной» системы принятия управленческого реше­ния является быстрота реализации уже принятого решения, так как руководители, специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже имеют согласованное мнение, как результат совместного предва­рительного обсуждения при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю времени (замедление), неизбежную при таком типе руководства вслед­ствие широкого участия специалистов в процессе разработ­ки и обсуждения данного проекта-решения.

По этому поводу известный ученый Ямамура Кодзо высказался так: «В любом случае неформальное достиже­ние согласия (консенсуса) куда более эффективный спо­соб нахождения оптимального решения, чем созыв обще-

361

П р и л о ж е ние

го собрания всех заинтересованных лиц и экспертов. Ведь на подобном собрании всегда председательствует прези­дент, который уже имеет определенное решение, которому никто не желает возражать и противодействовать».

Со своей стороны отметим еще два позитивных момен­та такого принятия решения. Первый из них состоит в том, что в этом случае руководитель фирмы всегда распо­лагает несколькими альтернативными вариантами. А во-вторых, что куда более важно, высший руководитель обла­дает полной информацией об обсуждении всех предложен­ных вариантов решения в низовых звеньях фирмы и знает причины одобрения или неодобрения того или иного ва­рианта. Располагая такими точными данными, высший руководитель представляет, в какой степени готовности для выполнения поставленной задачи находится руково­димый им персонал и каковы критические замечания про­тив различных вариантов решения.

Необходимо сказать, что «ринги-сей» не следует счи­тать какой-то обязательной процедурой. Реальный процесс принятия управленческих решений в японских фирмах намного разнообразней, чем следование какой-нибудь раз и навсегда принятой схеме. При необходимости не исклю­чено, что будет принято решение «единоличного типа».

Такой вывод подтверждается и данными Министерства внешней торговли и промышленности Японии. Специа­листы министерства пришли к заключению, что в боль­шинстве стандартных и нестандартных рыночных ситуа­ций фирмы принимают решения на основе «системы кон­сенсуса». Но в тех же самых ситуациях вполне возможно и использование единоличного «президентского решения».

В заключение еще раз подчеркнем, что управленческая деятельность на уровне высшего менеджмента — это исключительно сложный творческий процесс со многими неизвестными. Этот процесс находится в очень тесной свя­зи и зависимости от многих факторов. Среди этих факторов можно выделить, например, факторы внешней среды — в лице конкурентов, клиентов, поставщиков, различных «информаторов», финансовых институтов, органов госу­дарственной власти, и др.

362

2 Менеджмент персонала в Японии

Не менее важной представляется и зависимость от «внут­ренней среды», которая в конечном счете и определяет общее направление управленческого поведения — ориен­тации на краткосрочные цели или долговременную пер­спективу.

Обобщая сущность изложенного в этом разделе, необ­ходимо отметить следующее: в 50-е годы в результате со­здания горизонтальных финансово-промышленных объеди­нений «шюдан» в Японии формируется специфическая форма организации акционерной собственности. Эта ор­ганизация собственности (так называемое «круговое» взаи­мное участие постоянных владельцев акций) приобретает доминирующее влияние в ведущих (структуроопределяю-щих) отраслях японской промышленности и в финансо­вой сфере. Это, в свою очередь, предполагает, что цент­ральную роль в руководстве каждой отдельной хозяйствен­но-экономической единицей (компания или финансовый орган) начинает играть лучше всего подготовленная про­фессионально-функциональная группа — высшего менедж­мента, которая в результате созданной системы управ­ленческой карьеры «кровно» заинтересована в долгос­рочных перспективах развития своей компании. Все это закладывает основы для формирования высокоэффек­тивного управленческого механизма, в дальнейшем на­званного «японским типом внутрифирменного управ­ления персоналом».

Понятно, что фактор «организации собственности по пути взаимного кругового участия постоянных акционе­ров», хотя и имел решающее значение, но является далеко не единственным элементом в сложном процессе, кото­рый привел в конечном счете к созданию «японского типа управления». Несомненно, что в исследуемом процессе участвовал и ряд других элементов. Некоторые из них были связаны с конкретными условиями быстроменяющейся социально-экономической обстановки конца 40-х и нача­ла 50-х годов и оказали поэтому только кратковременное воздействие. Так, например, возрастающая сила и автори­тет профсоюзного движения предполагали и более гибкую, чем раньше, политику по отношению к человеческому

363

Hp иложение

фактору на производстве. С другой стороны, японские фирмы в этот начальный период находились в таком пла­чевном состоянии, что даже при желании не имели воз­можности стимулировать повышение активности и трудо­вой мотивации увеличением заработной платы.

Все это привело к необходимости формирования ка­чественно новой парадигмы производственных отношений. Последняя характеризуется ориентацией на гарантии тру­довой занятости наиболее ценных и полезных для фирмы работников. Это приводит к возникновению первых рост­ков новой морали и трудового поведения.

По своим внешним признакам этот новый подход мо­жет показаться чуть ли не повторением имеющейся прак­тики 20-х и 30-х годов XX века, когда в ряде крупных япон­ских фирм был введен пожизненный найм для специалис­тов и высококвалифицированных рабочих (мастеров). Но послевоенное повторение этой практики на самом деле представляет собой качественно новую реальность. На но­вом витке спирали общественного развития она стала иметь совсем другое значение, так как уже была подкреплена новой формой организации собственности, дающей воз­можность переориентировать управленческую деятельность прежде всего на долговременные перспективы развития, включая, развитие самого персонала.

4. Механизмы связи интересов персонала с перспективами развития Фирм

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

По отношению к «постоянным работникам» в япон­ских фирмах существует, как мы уже отмечали, система пожизненного найма. Как правило (за немногими исклю­чениями), «постоянный работник» принимается на работу или сразу после окончания профессионального училища (если речь идет о «синих воротничках»), или с универси­тетской скамьи (если это «белые воротнички»). Он рабо­

364

2 Менеджмент персонала в Японии

тает в этой категории до 55—60 лет. После этого имеет воз­можность остаться на работе в своей фирме, но уже в ка­честве временного работника.

Принято считать, что постоянный работник гарантиро­ван от увольнения в период спада экономической актив­ности. Но подобная гарантия, всегда негласная, обеспечи­вается только традицией и моралью и не записана в текст трудового договора между работником и фирмой. С дру­гой стороны, важно подчеркнуть, что вышеупомянутые «гарантии» в значительной степени зависят прежде всего от отношения «постоянного работника» к своим трудовым обязанностям, ко всем этим неписаным правилам и зако­нам, которые формируют значительную часть нематери­альной реальности организационной культуры японской фирмы, или, как говорят в Японии, от лояльности и пре­данности работника своей фирме.

Естественно, что при подобной системе найма процесс приема новых сотрудников в фирму имеет свою специфи­ку. Как подчеркивается в документе японского Центра по приему новых сотрудников «Практика по приему закон­чивших университет», «... прием на работу новых сотруд­ников, как и брак, не просто контракт между двумя сторо­нами, но содержит в себе полное взаимное согласие этих сторон».

Нужно подчеркнуть, что вышеупомянутый процесс при­ема на работу новых сотрудников начинается намного рань­ше их официального приема в организацию. Ниже приво­дится примерная схема деятельности студентов последне­го (четвертого) курса университета, желающих поступить на работу в ту или иную фирму (см. схему 1 на с. 366).

Необходимо отметить, что примерно такая же схема существует и для тех, кто имеет менее высокие степени образования и поступает на работу в качестве «синего во­ротничка».

В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат проверяется в первую очередь в следую­щих областях: личность и характер, семья, здоровье, об­щая культура, устанавливается, почему кандидат стремит­ся работать именно в фирме данного типа и какова его

365

Пр иложение

Схема 1

Деятельность четверокурсников, ищущих работу

Деятельность

Период

1. Собирают данные о различных фирмах, имеющиеся в универ­ситетском бюро профориента­ции (у нас — комиссия по рас­пределению)

Во время первого семестра послед­него года обучения (между апре­лем и сентябрем, так как учебный год начинается в апреле)

2. Посещение известных фирм

Официально подобные посещения начинаются с 1 октября, а неофи­циально еще раньше

3. Получают полную информацию об избранной фирме

Весь октябрь

4. Сдают экзамены (устные и письменные), организованные фирмой

Официально экзамены принима­ются в ноябре, но неофициальные устные экзамены проводятся в ок­тябре, а собеседование еще рань­ше

5. Получают официальное назна­чение (найтей)